電商即将淘汰的商業模式?成立不過四年，卻以GMV227億、年收入130.15億的成績殺入電商第一梯隊，繼拼多多之後，又一家依托于微信生态平地而起的“神奇公司” 登陸納斯達克，今天小編就來說說關于電商即将淘汰的商業模式?下面更多詳細答案一起來看看吧!

電商即将淘汰的商業模式

成立不過四年，卻以GMV227億、年收入130.15億的成績殺入電商第一梯隊，繼拼多多之後，又一家依托于微信生态平地而起的“神奇公司” 登陸納斯達克。

今日（5月3日），雲集在納斯達克挂牌上市，股票代碼YJ，發行價最後定在了11美元/ADS，并以此價格發行1100萬股美國存托股票（ADS），募資1.39億美元，并設有15%的綠鞋機制。

雲集現有股東Crescent Point和Trustbridge Partners有意參與首次公開募股，以發行價購買公司總值1億美元的ADS。

截至發稿前（23:06），雲集股價上漲37%至15.1美元，總市值32.94億美元。

與此前在兩地同時敲鐘的拼多多相同，雲集也選擇在杭州、紐約同時敲鐘的方式登陸納斯達克。

“我的創業過程，和杭州這片創新創業的熱土緊密相連。最重要的時刻，一定要和最重要的人分享，所以我們特意把主會場放在了杭州，放在了西湖邊。”雲集創始人、CEO肖尚略在杭州現場這樣表示。

微商“正規軍”的崛起

在會員電商這個名稱之前，雲集給自己的定位是社交電商，作為這一名字的最早提出者，雲集稱的上是社交電商的鼻祖。

而在雲集出現之前的很長一段時間裡，這種在微信上賣貨的方式，被叫做微商。

早在微信出現之前，在廣東、江浙一代就有很多工廠在做這貼牌生意，通過發展大區代理、省級代理、城市代理，去層層向全國鋪貨，在多年的發展下形成了一套完整的代理制度。

2013年底2014年初，微信開始滲透進越來越多人群當中，于是有人開始想，是否可以把線下的這一套代理模式搬上線上，于是微商應運而生。從早期的假借明星代言、講造富故事、從貼吧問答中引流，微商們靠着“吹”賺得盆滿缽滿，微商群體也快速擴大，在2015據不完全統計，微商的從業人數已達到960萬。

在一片群魔亂舞中，輿論開始對微商頻頻提出質疑，在2015年上半年，先是有媒體爆料毒面膜緻人毀容，接着微商又被央視點名，曝光微商激素面膜黑幕。自此之後，微商的形象一夜間跌至谷底。

此外，微商多以賺快錢為主，以單品打爆市場，然後做七八個月就卷離場，形象黑化加上生意做不長久，讓這一生意模式急待升級和轉型。畢竟沒有正規化、平台化運營的零散生意，終歸不是微信生态下電商的最優解。

另一方面，少則幾萬，多則幾十萬的代理費用也讓很多渴望靠做微商發家緻富的人們望而卻步。而這些人，隻是萬千向往“輕創業”人群的冰山一角。

不管是閑賦在家的全職媽媽，還是富裕時間較多的普通職員，他們都渴望獲得更多的社會價值，過上更體面的生活，這些人的存在，就讓後來社交電商們提出的“輕創業”一詞顯的十分讨喜。

小也香水，這家賣化妝品的淘寶店，是雲集創始人肖尚略做電商的起點，乘着淘寶紅利期，肖尚略掘到了第一桶金。

2013年前後，淘寶這門生意開始變的不好做，在這一年的前後，阿裡迫于假貨質疑和流量見頂的壓力，開始降低對小店鋪的扶持力度，轉而力推天貓，扶持頭部品牌。

以小也香水為代表的衆中小賣家，生存受到了極大擠壓，“京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營（或自營），中小賣家似乎不被這個時代所需要了。我們的成長從一年80%、100%變成10%、20%。投入越來越大，收益越來越少。” 肖尚略在接受創業家&i黑馬采訪時曾這樣說。

與淘寶的紅利期退潮形成鮮明對比的是，微信生态圈裡的各種基礎設施卻在日漸完備。微信月活躍用戶數在2015年達到5.49億；微信支付的用戶數也在2014年年底達到了4億，微信公衆号的數量也在同一年突破千萬。

面對新的流量機會和百廢待興的微商行業，雲集舉起了“正規軍”的大旗。

雖然以社交電商這一新名詞自居，雲集模式依然被外界視為平台化的微商，對于微商這一稱謂，肖尚略此前表現的并不十分介意。他曾在接受钛媒體采訪時表示，“微商原本是一個很好的詞——微小的商業力量，隻是“逐漸被行業裡面魚龍混雜的人做壞了。”

在他看來，社交電商想要探索的是超越傳統電商與微商的新價值，而雲集的平台模式區别與傳統微商的核心在于品控和利益分配機制。

“我們實際上在搭建的更多就是共享運營，而他們是囤貨為主，靠開店費來賺錢，賣的是開店資格。”

三級分銷帶來的快進式成長

GMV突破百億元、殺入電商第一梯隊，雲集隻用了三年時間。快速成長的背後，是基于社交網絡下的三級分銷模式所帶來的快速流量裂變。

所謂三級分銷，就是A把東西賣給B，A能能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之後的兩級，A依然能拿到提成。

雲集在最早的模式是，交納每年365元的“平台服務費” 才能成為雲集微店的店主，成為店主後可以通過邀請發展新店主，當店主邀請到160名新店主（直接邀請30名、間接邀請130名），可成為“導師”，團隊人數達到1000名，可以升為“合夥人”。

導師、合夥人的團隊每發展一名新店主，都能拿到一定比例的提成，同時，當店主們在雲集微店購買商品時，導師和合夥人分得銷售提成。

基于三級分銷拓展用戶的方式确實讓雲集在過去幾年收獲了快進式的成長，但這種模式也一直在業内飽受诟病，并一度被質疑為傳銷，雲集也因此在2017年收到了來自監管部門的一張958萬罰單。緊接着在同年8月，遭到騰訊的永久性封殺。

在被處罰後，雲集随即從2016年2月就開始着手對地推中有争議的部分進行了整改。（随着雲集是在2017年才收到罰單，但據雲集此前表示，這張958萬的罰單其實早在2015年就已開出，直到兩年後才正式下發）。

新的政策的是：新人不再交納“平台服務費”，改為購買“注冊大禮包”，團隊層級也改為店主——主管——經理，店主發展新店主仍然沒有返傭，主管和經理通過團隊納新獲得的返傭則稱為“培訓費”。雲集還會和主管及經理簽署勞務合同，這樣一來，拉人頭的提成就成了公司發給員工的勞動報酬。

整改後拉人頭、發展層級的模式依然保留，“平台服務費”變成購買“禮包”， 團隊層級改為店主、主管、經理，同時利益分配機制上，由雲集向品牌商收取傭金後，統一發放給售出商品的店主們，以此來規避風險。

店主邀請新店主滿100人即可成為“主管”；團隊人數達到1000名，培養主管30位，則可申請成為更高級别的“經理”。每新發展一名店主，主管能從398元的平台服務費中獲得150元，主管的上線經理則能獲得60元。

在拉新提成之外，主管還可獲取團隊銷售利潤的15%，經理則獲取團隊銷售利潤的5%。主管及經理會與雲集微店簽約兼職勞動合同，由雲集微店統一發放培訓費和服務費。

這種将原先高昂流量成本省下來讓利給分銷者的方式，讓參與者們有充分的動力去不斷分享、裂變，将這個雪球越滾越大。

同時，相對于以往先聚流量再做轉化的方式，這種在流量還沒有組織起來之前就已産生交易的模式，性價比顯然更高，通過先發展付費會員再形成流量組合的方式，禮包模式實現了先賺錢再承接流量的效果。

在此模式的助力下，雲集一路狂飙突進。從雲集上月公布的招股書來看，雲集平台上的買家已從 2016年的約 250萬增加到 2018年的約 2320萬。

與此同時，平台的 GMV 也從 2016年的18億元增加了到了 2018年的 227億元。在 2018年，平台 GMV 的 66.4% 來自成員購買。截止12月31日，雲集已積累了 740萬會員。

值得一提的是，此前以“398禮包”銷售為主的會員費對雲集的收入貢獻是不小的。钛媒體在此前拆解雲集招股書時曾提到，雲集的主要收入來源是商品銷售，其次是會員收入。

從2016年到2018年，雲集的總收入為分别為12.84億元、64.44億元、130.15億元。其中，商品銷售收入分别為11.29億元、59.12億元、113.88億元；會員收入為1.55億元、5.11億元，15.52億元。2018年，會員收入占到總體收入的12%。

從社交電商到會員電商

不過，随着有關部門對三級分銷監管收緊，不管是後來者還是雲集這個社交電商的帶頭者，都開始學乖，要麼轉為一級分銷、要麼取消“398禮包”以此來規避風險。

去年10月，雲集啟動"0元店主"體驗會員計劃，并在這個月宣布從社交電商向會員電商轉型。而雲集的slogan也悄然從“手機開店上雲集”變為“購物享受批發價”。

從“開店賺錢”到“購物省錢”，意味着雲集開始弱化分銷模式，更多的從to小B轉向toC，同時從高速擴張期進入精細化運營階段。

“從社交電商到會員電商，其實本質沒有變化，前期強調社交電商是行業的定位，而非用戶定位。從用戶角度來說，不知道社交電商做的是什麼。因此，在積累到一定用戶規模後，我們更強調用戶的認知。” 肖尚略曾這樣解釋雲集轉型會員電商的邏輯。

而這一次轉型的背後應該也有出于上市的考慮，畢竟隻有進一步合規化才能降低監管風險，從而打消投資者的顧慮。

在招股書中，雲集也對投資風險進行了羅列，其中有一條，“如果我們的商業模式被發現違反了适用的法律法規，我們的業務、财務狀況和運營結果将受到重大不利的影響。”

此外，從招股書中就此問題的描述來看，有關部門并未明确認可雲集的模式，“杭州有關監管部門口頭确認目前的經營活動是合法的。”

除了監管風險之外，模式上轉變也或将為雲集帶來一些挑戰。砍掉“禮包” 、三級分銷這兩大臂膀的的賣貨模式，功力無疑大大降低。僅靠幾塊錢分享獎勵的模式，對于新用戶來說顯然是動力不足，這将為提高拉新的門檻。

雲集在第一次整改後，就有媒體報道稱，大店主利潤被削弱，團隊成員利益激勵不足，讓四大店主集體離開雲集，并帶着他們各自的社群成員，加入了當時剛起盤不到三個月的達令家。

同時這種“自廢武功“還意味着雲集将重回與巨頭正面競争的局面，而面對增長瓶頸的巨頭們也紛紛在發力會員制來盤活存量用戶。

差異化的商品和服務是會員制比拼的關鍵，巨頭可以靠體量撐起定制化的商品、打通吃喝玩樂一條龍服務，雲集的會員制将靠什麼留住消費者？這可能就有待觀察了。（本文首發钛媒體，作者/謝康玉）

更多精彩内容，關注钛媒體微信号（ID：taimeiti），或者下載钛媒體App

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!