編輯導語：在疫情的影響下，很多事情都發生了變化，創業者們也越來越焦慮。這篇文章為焦慮的創業者們提供了一些自我調節的方法，一起看看吧。

一、如何在這個混亂的世界，保持内心安甯

最近讀一本書，叫《生活的哲學》，裡面提到一位奴隸哲學家——愛比克泰德，他的學生将其言談彙集成一本手冊，記錄了這位命途多舛的哲學家面對困境時的理性思考。愛比克泰德也被稱為斯多葛派，影響了一代又一代人。

這本手冊的開頭說：“有些事物由我們決定，有些不是。”

愛比克泰德于公元55年出生于希拉波利斯鎮，現在屬于土耳其，生下來就是一個奴隸。他遭到了第一個主人的毆打和折磨，他的腿嚴重受傷，這使他餘生都是一個瘸子。無論如何，他确實又瘸又窮，一生中大部分時間沒有家人、沒有自由。

作為一個奴隸，你随時都會遭到痛打、折磨，甚至被處死。在這樣不确定和受壓迫的狀态下，當他控制自己命運的能力受到這樣的妨礙時，如何才能保持冷靜和堅強呢？愛比克泰德的回答是，不斷地提醒他自己，他能控制什麼，不能控制什麼。

我們可以這樣面對最糟糕的處境：隻關注我們能控制的，不讓自己因為當下控制不了的東西而發狂。這在後來被稱為“斯多葛控制二分法”。

斯多葛控制二分法

“我會搞定我能搞定的，我不會抱怨我搞不定的。”

愛比克泰德甚至列了一個不可控事物清單，如我們的父母、天氣、經濟、過去、将來、我們将要死去這一事實……實際上我們對世界上發生的事情隻有很有限的控制，我們必須接受這一點，不然我們就會生氣、害怕，大部分時間過得内心悲慘。

一個更明智的人會為自己設定内在目标而不是外在目标。一個更明智的人，他的安甯不會被打亂。

二、創業者的可控與不可控

當下大環境的确不好，我們每天面對紛繁複雜的信息，作為創業者，更是遇到很多現實的困難，工廠停工，電商退貨，流量成本上漲，資本撤資等等。

但注意，疫情、戰争、資本市場、社會經濟、短期的渠道紅利，這些都是我們不可控的事物。

我們能控制的是什麼？是順應品類發展規律制定的業務方向，是方向明确後持續落地的定力，包括看得見的品牌信号，以及一天比一天更好、更穩定的産品。

創業者控制二分法泡沫破了，熱錢少了，躺賺的時代結束了，潮水退去，會露出業務本來的面目。看似危險，卻是暴露自我之後，離開不可控的幻想區域，專注可控區從而曆練自身，打磨産品，經營用戶和品牌最好的時候。

區分可控與不可控，并積極的面對可控區域，我們的安甯不會被打亂。

三、創業者如何掌控當下

然而即便我們放下不可控區域，面對當下真正需要解決的業務方向、品牌打法等問題時，往往還是會有焦慮。

為什麼？之前看《圓桌派》，轶君老師說的一個觀點挺好：“焦慮的反義詞，是具體”。

具體的拆解問題，用科學方法一步步解決問題，焦慮就自動消失了。

不管是大企業還是中小企業，在認識品類規律、發現品類機會面前，人人平等。主要區别隻是在于階段不同，資源不同，打法不同。

所以這個部分主要聊兩個話題，一是品牌背後的品類規律；二是0-2億規模階段的品牌打法。

1. 品牌背後的品類規律

1）品牌的背後是品類，品類的背後是心智共識。

首先我們得清楚的認識到，商戰的主戰場一直都是在顧客的腦子裡。

顧客在進行購買決策的時候，其實對應的是他腦子裡面已經形成的一個個格子，這個格子對應的是我們常說的“品類”。

買伊利，其實他的買的是牛奶的代表品牌，買特斯拉，其實他買的是充電汽車的代表品牌。

人們強調可口可樂品牌偉大，即便工廠燒掉也能複活。但前提是，“可樂”這個品類的心智依然存在，當有一天，人們認為“可樂=不健康飲料”，不再喝可樂了，那麼可口可樂還存在嗎？看看諾基亞、柯達我們就知道答案了。

所以創業者找生意機會，歸根到底是找品類背後的心智共識機會。心智共識并非無中生有的創造，而是群體基于熟悉事物建立的天然的認知。比如“上火”是個人們天然就熟悉的概念，王老吉隻是通過涼茶品類找到了它，又通過品牌工具表達了它。

品牌信号強度對比圖

相反有時候創業者找的心智共識極有可能是假共識，或者弱共識。比如情緒飲料，衛星手機等等，以為是創新，其實是反共識。

2）品類随着商業發展不斷進化、分化，永不止息在品類的發展過程中，我們需要關注兩種重要的力量。

第一種力量是同一品類發展進程中的進化改良，一個品類從開始形成心智共識的啟動期到被大衆心智所熟知成熟期，這個過程中由于群體需求升級和觀念升級，必然促使供給端進行一次又一次進化改良。

比如内衣這個品類，在上個世紀70年代剛出現的時候以性感意識為主導，整個品類在塑形，聚攏等功能上不斷優化，華歌爾、黛安芬等品牌将鋼圈内衣引入中國，随後愛慕、維密等品牌在設計、面料上面進行優化，不斷滿足外觀性感的需求。

與此同時，還有另外一種變革在無聲無息中發生，這種重要的變革，也叫做分化。

到2000年之後，悅己健康的消費需求萌芽，内衣品類分化出了無鋼圈内衣；2010年之後，無鋼圈内衣品類伴随移動互聯網快速成長，内外、Ubras、蕉内等品牌搭車切入，并在“無鋼圈内衣”這個新品類進行新一輪的進化和分化，2018年，Ubras推出細分品類“無尺碼内衣”。

品類進程模型你已經入局或者正在關注的品類，是在被哪種力量影響？

是剛剛啟動步入成長期，還是已經進化到成熟期卷到飛起，或者正在被某種力量牽動變革，判斷清楚品類進程，才能穩住心态把控節奏。最近很多互聯網大廠裁員降薪令人唏噓，互聯網從炙手可熱到回歸常态，其實也是品類發展規律而已，市場步入成熟期意味着沒有增量，沒有增量就開始内卷，内卷就得調整結構，調整結構就有品類大量成員的犧牲。

3）品類不同階段，呈現出不同的品類機會，創業者要因時而變品類從啟動期到成長期，再到成熟期、變革期，不同階段存在不同的品類機會。而對于品牌來說，在每個品類階段，領先品牌和新進者也需要有不同的應對策略。

品類機會模型在啟動期是新品類開疆拓土的階段，還沒有領導品牌，這一時期，通過品牌工具完成先導彙聚，率先獲取最為準确的品類屬性和最完整的品類特征，有機會成為最終品類領導者。

到成長期，品類成員增加，所有品牌享有品類增速，這時候必須抓住機會建立足夠的品牌勢能，搶占消費者心智，領先者要抓緊封殺品類，新進者可以在進行品類優化的同時，緊貼老大，展開競争互動。如中式快餐品牌72街作為後起者，緊貼真功夫，而真功夫早期也是緊貼快餐頭部品牌肯德基麥當勞，進行旗鼓相當的類比競争。

72街VS真功夫

在成熟期，品類寡頭品牌格局形成并穩定，進入門檻高，頭部品牌需警惕親緣品類威脅，根據企業不同狀态進行品類聚焦或者品類延伸。同時所有品牌都需要保持品類變革的敏銳度，及時抓住品類機會。

一是覺察品類細分的機會，如牛奶細分了一個獨立品類“花生牛奶”，口香糖細分出“木糖醇”品類。二是關注品類彎道機會，領導者得防止一個不小心自己就被團滅了。如諾基亞的衰落是沒有及時切換到智能手機品類，柯達的衰落是因為數字技術出現之後，膠卷相機品類的終結。

2. 0-2億規模階段品牌的打法

今天我們看到的很多商戰案例，講的多是大企業的事，美團餓了麼怎麼打，京東天貓怎麼，農夫山泉百歲山怎麼打，這些案例在進入我們視野的時候，其實已經完成了0-2億規模的原始積累階段，開始燒錢打心智進攻戰了，很多中小企業沒法模仿。

對于0-2億規模階段的品牌來說，财力有限，人力有限，我們應該怎麼打？

1）切入現在小，未來大的品類戰場選擇目前看着小，大企業還看不上的，但未來會大的品類做根據地，也就是重點關注品類發展進程中的啟動期和成長期機會，尤其是成長前期的機會，這一時期所有品牌享有品類增速，且還沒有強勢品牌長出來，切入進去往往事半功倍。

品類機會判斷-成長前期

2）聚焦超級單品，同時考慮系統布局超級單品既是品牌強有力的代表産品，也是能夠遊擊戰式快速切入心智戰場，幫助品牌在品類競争中脫穎而出的産品，但關鍵在于，走一步要看三步，超級單品的聚焦是為了占領一個制高點，順利布局下一階段的産品線。

回頭看農夫山泉當年第一仗，打的就是遊擊戰，以4L桶裝水切入家庭市場，避開純淨水主戰場500ML和18L.再看今天一些新消費品牌，自嗨鍋以自熱火鍋進入自熱食品賽道，叮叮懶人菜以金湯酸菜魚進入快手菜賽道，蕉内以無标簽打底基礎款切入内衣賽道，背後的打法都有異曲同工之處。

自嗨鍋聚焦-包圍打法

3）用品牌工具彙聚最準确的品類優勢資源，起盤就當品類代表“品牌”這個詞很多創業者對它有非常大的誤解，認為做品牌就是燒錢投分衆，做高大上的形象廣告，或者在人們心智中形成的一個深刻的印象。所以耐克是品牌，初創的企業都沒有品牌。

品牌的英文是brand, brand的原意是“烙印”，牧場為了區分動物的歸屬，在動物身上印上一個烙印就是最早的品牌行為。為什麼要做品牌？是因為要讓别人更快速的認識自己的産品，最後品牌出名了，偉大了，那隻是一個不斷運營結果。

初創階段，做品牌是種因，是把名字、口号、視覺都當成放大品牌信号的工具，彙聚品類的優勢資源，去争取做一個最像牛奶的品牌，比如蒙牛；最像自熱食品的品牌，比如自嗨鍋；最像母嬰産品的品牌，比如Babycare等等。

品牌信号系統原理

最近一直在和一些同行夥伴講品類思維，也在我們的項目中運用品類思維，我認為它是定位理論發展到現在找到的本質，一個商業中真正的思考原點。它最大的意義在于重新定義了品牌運營的目标，即“打造品類代表品牌”。也告訴我們一個企業内部動作标準：所有能強化品類代表性的動作都是對的，所有削弱和稀釋品類代表性的動作都是錯的。

更多的方法和觀點本文不能一一道盡，推薦系統看看和品類相關的書，如《品類十三率》《商戰》《品類戰略》《升級定位》這幾本書。順應規律去找方向，或早或晚的，我們能夠走在正确的道路上。有了方向，我們的安甯不會被打亂。

四、寫在最後

當下關于疫情，關于世界局勢，各種消息和焦慮氛圍充斥在新聞媒體，微信群，朋友圈，以及社區、家庭之中，有時會打亂我們正常的節奏，難以集中注意力做事。我想說，人的注意力是非常有限的資源，一個人要像愛護自己的身體一樣去愛護自己的注意力。

集中注意力，一天也許能做好兩三件事，如果集中不了，一周過去可能啥也幹不了。集中注意力是分清楚可控與不可控之後，做減法的過程，如無必要，無需将精力放在無意義事物的糾纏上，在疫情方面聽指揮，不添亂，盡量回歸樸素簡單的生活環境。

疫情耽誤了很多事，但無法耽誤我們思考、溝通，儲備糧草，制定方向，以及積累自身和公司反脆弱的能力。

不問西東，專注當下，我們的安甯就不會被打亂。

此文送給疫情下的創業者和同行夥伴，願無論身處繁榮泡沫的時代，還是兵荒馬亂的日子，我們都能用理性、科學戰勝焦慮，擁有向前的勇氣和智慧。

本文由 @檸檬了嗎 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。

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