一味空談企業使命和經營哲學，是無法團結員工的。而隻是片面地提高薪資待遇，也不能保證員工願意跟公司同甘共苦。阿米巴經營的成功之處在于，它把經營哲學和多元激勵有機結合在一起。

原著：稻盛和夫

編譯：盛和利他（ID：gh_c6bb6f14acf0）

稻盛先生倡導以大家族主義精神來增強公司内部的凝聚力，呼籲阿米巴領導者應該成為讓員工愛戴的人。要做到這點實屬不易。

因為，一味空談企業使命和經營哲學，是無法團結員工的。而隻是片面地提高薪資待遇，也不能保證員工願意跟公司同甘共苦。

阿米巴經營的成功之處在于，它把經營哲學和多元激勵有機結合在一起。

領導者與員工擁有共同的理想抱負，把員工當成公司的主人來精心培養，從中提拔優秀的新人擔任新的阿米巴長，唯有這樣才能讓公司上下同心同德。

接下來講一講阿米巴經營的配套激勵機制。

成就感激勵：人人都是經營者

成就感激勵對應着馬斯洛需求層次理論中最高層次的需要——自我實現的需要。

這種需要的本質是人通過努力來實現自己的理想抱負，逐漸成為自己所期望的樣子。當我們滿足了自我實現的需要時，會高度自信和自豪，内心充滿成就感。

阿米巴經營哲學有個口号是“每一位員工都是主角”，恰恰揭示了成就感激勵的精髓。也許不是每一名員工都能成為舉世聞名的高級管理人員，但他們都是阿米巴經營的參與者，用自己的熱情和智慧來把阿米巴發揚光大。

這樣的自豪感和成就感，單靠物質激勵是無法獲得的。

稻盛先生推崇大家族主義的公司人際關系，他主張由公司營造讓每一位員工都能成為主角的氛圍，以換取員工同心同德。

1.在懇親會上真誠對話，構築信賴關系

在日本企業裡，為了增進員工間親密關系，舉辦懇親會，大家一起喝酒吃飯，是很普遍的。

這時，通過交流個人話題，可以增進相互間的了解，有時也會發洩對工作的不滿，出出心中的悶氣。但是，主辦者帶着明确的意圖舉辦酒話會的情況幾乎沒有。

在阿米巴經營中，或是阿米巴領導人向阿米巴成員傳遞哲學，或是大家一起讨論部門的課題，或是講講将來的夢想，為了這些目的舉辦懇親會。

這種懇親會的原型，産生于京瓷創業初期。當時，稻盛先生一有機會就要召集部下，一起去大排檔吃烏冬面、喝燒酒，開懇親會。

部下們為了滿足交貨日期和技術要求而疲于奔命，有時還會遭到對工作一絲不苟的稻盛的嚴厲斥責。面對這樣的部下，稻盛向他們講述将來的夢想和工作的意義，真誠交流，為他們加油打氣。

此後，随着京瓷的發展，員工不斷增加，懇親會就逐步具有了領導人和員工們相互了解，相互表達感謝之情的意義。

在以日航為代表的導入阿米巴經營的企業中，這種懇親會也很活躍。

阿米巴經營會議或經營方針發布會後，或者業績情況嚴峻時，他們利用各種機會舉辦懇親會。一起喝酒吃飯會拉近人與人之間的親密關系。

要構築員工之間的信賴關系，提高凝聚力，實現全員參與的經營，懇親會必不可缺。懇親會成了“以心為本”的經營的基礎。

2.通過公司活動讓全員擰成一股繩

一般企業舉辦運動會、夏季祭祀節或其他休閑娛樂等公司内部活動時，大部分是員工自由參加。

與此不同，在阿米巴經營中，将公司内部活動視為提高組織凝聚力的機會，原則上必須全員參加。

比如說舉辦運動會時，經營者和董事們全部都要出席，在各自所在的團隊率先展示自己堅決追求勝利的姿态，凝聚團隊。

每一支隊伍事前都拼命練習，當天全力以赴，争取最好的結果。在安排設計上，即便有人實在沒有辦法參加比賽，也要讓他們成為賣力的啦啦隊員。

京瓷内部有一種說法，“越是在運動會上取得好成績的部門就越團結，業績也越好”。公司内部活動，不管是工作還是娛樂都是全員一體。

這對于建立全員共同參與的、全力以赴的企業文化，具有巨大的作用。

3.通過哲學教育，共有判斷基準和行動規範

提到員工教育，一般都會有如下印象：有以新員工為對象的入職培訓，有面向年輕員工的基礎培訓，有針對管理層的管理培訓，還有專門的技術培訓，等等。

與此不同，在阿米巴經營中開展的哲學教育是全體員工都要學習的，目的是讓一起工作的夥伴，在每天的工作中，能夠以共同的價值觀為基礎進行判斷，采取行動。

講課老師原則上就是經營者本人。因為經營者與員工的哲學共有必不可缺。

話雖然這麼說，當企業規模擴大，經營者無法在所有場合都親身參與時，可以從幹部中選拔合适的人，讓他們成為講師。

還有，最好把哲學形成文字，做成手冊發給員工。事實上，京瓷、KDDI、日航以及其他很多導入阿米巴經營的企業都編了自己的哲學手冊。将手冊作為教材，持續、定期地實施哲學教育，就能讓大家更深刻地理解哲學的真谛。

4.基于實力主義的人事制度

在阿米巴經營的人事評價中，不是僅僅以單位時間核算實績作為評價基準，不是僅僅将焦點放在短期成果和核算實績上。

得到高度評價并被提拔的人，是能夠中長期持續提升業績；能夠領導事業成長發展；能夠實踐哲學，依循經營理念做出貢獻的人才。

例如，對為了提升業績而果敢挑戰的姿态給予好評。最好的當然是“挑戰成功的員工”，其次是“挑戰失敗的員工”也應予以好評，第三是“沒有挑戰但成功的員工”，最後是“無所作為而失敗的員工”。

在明确評價基準的基礎上，對那些雖然沒有足夠的經驗，但擁有高尚人格及出衆能力，對工作抱有熱情，赢得大家信任和尊敬的人，也就是努力實踐哲學的人，要大膽提拔。

任命他們當領導人，讓他們引領公司前進。這樣的領導人發揮出實力，創造了實績，長期而言，就要給予他們相應的待遇。

另外，阿米巴經營的人事制度還有一個特征，就是可以靈活應對領導人的更替。

在阿米巴經營中，組織的新設、合并、廢棄頻繁出現，例如，部長變為科長這種職位變動也是可能的。

為了順利推進變革，要讓職位和工資脫鈎，當組織發生變更，員工職位變動時，不讓員工擔心減少收入。具體而言，就是以資格等級制作為工資的基礎，而不設置職位津貼。

薪酬激勵：科學衡量員工創造的價值

薪酬激勵是所有激勵措施中最常見、最基本的方法。對于員工而言，薪酬不僅是銀行賬号上的數字，還代表着公司眼中的員工價值、員工在社會上的地位。

優厚的薪酬待遇不是唯一吸引人才的因素，但對大多數人來說非常有吸引力。阿米巴經營與常規的企業管理有很多差異，在薪酬激勵方面也有自己的一套準則。

1．“三個滿足”原則和“崗位指标薪酬制”

薪酬制度的本質是企業的利潤分配機制。令人遺憾的是，任何一個企業都存在着利潤分配不均的現象，而且這一現象是誰也無法消除的。

雖然企業中利潤分配不均的現象無法消除，但是可以有效地減少。稻盛先生對此提出了“三個滿足”：

第一個滿足，使得企業當中的每一個員工的薪酬和績效都能夠緊密地聯系在一起，但是前提是要滿足企業的發展需求；

第二個滿足，滿足企業、部門的整體業績與員工個人利潤之間的缺口，使得大家都處在一個相對平衡的位置上；

第三個滿足，要一切以滿足團隊和諧的良性競争為原則。

在京瓷集團中，阿米巴領導人合理公平地分配利益最主要的方法就是“崗位指标薪酬制”。

在阿米巴經營中，單位時間核算是考察員工績效的終極指标，同樣這個指标也是員工們的利益分配标準，即在一個阿米巴中，每一員工的利益分配都是由單位時間核算來決定的，誰的單位時間核算數值最高，就說明誰的利益分配量最大，反之，誰的單位時間核算數值最小，就說明誰的利益分配量最小。

2．薪酬激勵機制的設計要點

我們在設計阿米巴薪酬激勵機制時，要做好以下三項工作：

（1）分析人力成本

人力成本包括标準工作時間的員工勞動所得（即工資）、非标準工作時間的公司付出（即福利）、人力開發成本（即培訓成本和招聘成本）三個部分。

分析人力成本可以幫助公司設計出能招到人的薪資标準，檢查人力總成本的合理性，控制預算和薪酬總額或人力成本占銷售額的比例。

（2）行業薪酬水平調查

行業薪酬水平調查是為了讓公司弄清楚本行業的平均薪資待遇水平，确保自身的薪資待遇具有一定的外部競争力，同時又不至于因待遇條件過高而增加公司的管理成本。

調查的主要途徑是搜集整理同行業各公司的招聘信息，裡面通常會包含各個崗位的名稱、職責、要求以及薪資待遇。

（3）價值評估

①崗位評估

通過崗位評估來準确掌握員工在相關工作崗位上的工作情況和工作量。崗位評估需要設置一定的标準，對公司内部所有崗位進行評分排序。

這需要公司經營管理部門和各個阿米巴協助人力資源管理部門采集和處理大量原始數據，再進行綜合計算，最終評定等級。

②能力素質評估

公司應該構建能力素質模型，全面評估員工的綜合能力素質，并觀察其與企業使命、發展戰略、價值觀等方面是否匹配。這樣一來，企業管理者就能設計出比較合理的薪酬激勵機制。

獎金激勵：能力導向 團隊導向 實績導向

阿米巴獎金的設置體現了按勞分配原則。誰對公司的貢獻大，誰就能得到更多的收益。獎金激勵的目的在于激勵員工為公司做更多的貢獻。

假如發放獎金後沒能提高員工的工作積極性，說明獎金制度存在不合理的因素。為此，我們有必要了解一下阿米巴獎金激勵制度的操作要點。

1．設計獎金的三大導向

按照什麼依據來設計獎金激勵制度，體現了公司管理層的價值導向。阿米巴經營奉行實力主義和團隊精神，并按照單位時間附加價值來核算效益。我們由此可以确定阿米巴獎金激勵的三大導向。

（1）能力導向

能力導向體現了實力主義思想。我們可以在科學評估員工能力水平的基礎上，設定不同的獎金系數。

員工能力越強，獎金系數越高，完成目标後發放的獎金數額越高。這樣才能讓能者多勞，确保能力強者不吃虧。

（2）團隊導向

阿米巴經營需要密切的團隊協作，不能隻讓個别精英單打獨鬥，否則不利于培養具有經營意識的人才。

為此，阿米巴獎金激勵應該體現團隊導向，團隊一損俱損、一榮俱榮。這樣能促進阿米巴成員的内部交流與協作，提高每個人的全局意識和團隊精神。

（3）實績導向

阿米巴經營不倡導績效主義，但并不否定績效管理的價值。衡量員工能力最主要的标準，就是看員工做出了多少實績。

稻盛先生為了公平地衡量不同工種的員工的實際貢獻，才發明了單位時間附加價值的指标。按照實績大小來發放獎金，是最沒有争議的激勵措施。

2．獎金類型

3．需要考慮的問題

阿米巴獎金激勵制度是否體現了公平性。當前設置的阿米巴獎金跟公司的績效考核制度是否匹配，有沒有沖突。是否授權各級阿米巴領導人參與下屬員工的個人獎金額度評定工作。

阿米巴獎金與同業競争對手的獎金相比是否具備足夠的競争力。當前的獎金激勵制度是否具有前瞻性和延續性。現有的獎金分配額度和方式是否讓員工感到滿意。

股權激勵：把優秀的阿米巴長變為股東

通過股權激勵制度，公司可以把表現突出的阿米巴長變為企業所有者。這既符合人人參與經營的阿米巴經營哲學，又能鞏固阿米巴長與公司高層領導的夥伴關系。

以德服人，以股留人，優秀的經營者才會懷着感恩之心與公司共進退。接下來，我們來了解一下阿米巴股權激勵的基本知識。

1．股權激勵的四種形式

（1）股份轉讓。股份轉讓指的是股票持有人把自己持有的股票轉讓給他人，使其成為公司股東。也就是公司領導人以一定的價格把阿米巴股份轉讓給對公司勞苦功高的阿米巴成員。

（2）資産增值轉股。如果一個阿米巴沒有把當年的利潤分光，有一部分利潤就會轉入第二年的資産當中。這部分增值的資産可以轉換為公司的股份，轉讓給股權激勵對象。

（3）股份期權。股份期權激勵是一種經典的長期股權激勵模式。期權激勵更多用于激勵阿米巴的高層管理人員和各部門的技術骨幹。獎勵方式是阿米巴達到一定的業績标準條件後，公司對相關員工進行期權激勵。

（4）增資擴股。阿米巴向全社會募集股份，或者由原股東增加投資以擴大股權，也可以吸引新股東投資入股。這些增加阿米巴資本金的方式都屬于增資擴股。

公司對阿米巴長進行股權激勵時，可以采用單一的股權激勵形式，也可以兼用多種形式，一切都根據具體情況靈活處理。

2．股權激勵的九個要點

我們在設計阿米巴股權激勵方案時，必須規劃好以下九個方面。

（1）定目的。股權激勵的目的包括回報老員工、留住優秀人才、提高業績、降低成本壓力等。公司選擇的股權激勵方式因目的而異。

（2）定對象。明确股權激勵的對象，應該給阿米巴中的哪些成員授予股權，給多少人，根據什麼條件來給。股權激勵的對象通常是對阿米巴發展影響很大的管理骨幹（阿米巴長）、核心技術人員、骨幹業務人員等。

（3）定模式。根據公司類型的差異或者激勵對象的差異來選擇合适的股權激勵模式。

（4）定數量。用于獎勵的股份總量不應超過公司股本總額的10%，首次實施激勵計劃所用的股份數量應該控制在股本總額的1%以内。

任何一名激勵對象獲授的本公司股權累計不得超過股本總額的1%。在此基礎上，不同激勵對象的獲授股權數量應該有差異。

（5）定價格。計算公司股票的行權價格和回購價格。确定以什麼價格授予員工股份，以什麼價格回收員工的股份。

（6）定時間。根據相關法律法規來确定股權授予日、有效期、等待期、可行權日及禁售期。

（7）定來源。股票來源有發行股票、回購本公司的股票以及其他法律允許的來源形式。資金來源包括激勵對象直接出資，激勵對象工資、獎金、分紅抵扣、企業資助等。

（8）定條件。确定員工獲得股份的條件，失去股權的處罰條件，以及行權條件。

（9）定機制。确定預防股權過度稀釋導緻決策權無法集中的措施，制定股權激勵計劃管理機制，調整、修改和終止相關的激勵計劃。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!