B端産品經理和C端産品經理有很大的區别，對于業務的要求程度更高。B端産品經理，要學會走ITBP，才能突破困境。

這篇文章和大家聊聊B端産品經理的困境和破局之道。

随着移動互聯網紅利消失，C端流量見頂，B端産品受到了更廣泛的關注。

但B端産品可能是一條更為艱辛的道路，在此和大家一起交流和分享。

注：本文所說的B端産品經理，特指從事企業内部軟件建設的産品經理或是需求分析人員。

一、B端産品經理的困境

除了産品經理普遍面臨的困境之外，還有三個困境是B端産品經理特有的。

1. 不了解業務，被業務怼

業務吐槽：産品經理完全不理解我在說什麼，提個需求解釋半天，最後做出來的東西和我想的還有差距，沒能完全解決我的問題。

2. 不了解技術，被技術怼

雖說産品經理被技術怼是常态，但是B端産品經理對技術的要求更高。

尤其是做企業内部系統的産品經理一個需求可能涉及好幾個部門，有時候要和不同系統的開發打交道，被怼的可能性增加了不少。

3. 被動接需求，沒有掌控感和成就感

和C端産品經理不同，B端産品經理很多時候是沒有決策權的，有時候覺得自己就是個翻譯機。這個時候，B端産品經理把業務部門的需求轉化為開發看的需求文檔就好了。

4. 項目推動困難

B端的功能一般都會牽扯到跨部門甚至跨事業群的合作，項目人員衆多。

這就會帶來以下三個問題，而這三個問題如果不得到有效解決，項目很難推動。

1. 不同部門的目标不一定一緻，很難達成有效合作；
2. 人員衆多，項目組内部甚至公司内部需要建立合作的流程和規範，例如跨部門的需求總體把控，如何實際落地；
3. 工作邊界重疊，權責有模糊地帶。

二、B端産品經理的破局之道

如果用一句話概括B端産品經理的破局之道，那就是做ITBP：做IT裡面最了解業務，業務裡面最了解IT的人；這裡的BP同HRBP一樣，是BUSINESS PARTNER 的意思。

具體來說：是以下三點，

1. 由被動接需求轉為主動提需求，解決業務問題；
2. 提升ROI/投産比；
3. 良好的心态，延遲滿足感。

那麼問題來了，如何做到這三點呢？

1. 由被動接需求轉為主動提需求，幫助解決業務問題

1）了解業務

了解業務是一切的前提，不同于傳統産品經理，隻需要懂産品設計的方法論就好了，B端産品經理一定要了解業務。

了解業務分為兩方面，一方面是業務的基礎知識，避免業務人員說的名詞你不懂的情況；另一方面要了解業務的全流程。

舉例說明：

如果你是财務領域的産品經理，那麼你要了解什麼是會計分錄，什麼是資産負債表。同時也要了解财務的全流程，從做賬、财務報表分析到資金的結算和稅籌都要有理解。

2）結構化思維

舉例：業務人員反饋希望可以選擇每頁顯示記錄數，原因是默認的每頁顯示記錄數過少，業務人員工作不方便。

那你作為B端産品就要思考，僅僅調整每頁顯示記錄數就可以了嗎？不同地域，不同工作崗位所期望的每頁記錄數是否有差别，各是多少？是否需要針對不同的角色調整默認每頁記錄數？

不做需求的搬運工，而是盡可能對每一條需求升華，這是作為産品經理的價值。

3）數據意識

每次上線，可以統計系統的使用情況，有必要可以建立業務漏鬥，基于數據提出系統優化建議。

2. 提升ROI/投産比

1）了解技術和軟件架構

同一個需求，不同的技術實現方式和架構，所需的成本是不一樣的。了解技術和軟件架構是為了同一個需求，所需要的成本最低，從而提升ROI/投産比。

2）項目管理知識

大型項目所需的時間往往比較長。了解項目管理知識是為了推進項目，提高相關方滿意度。畢竟項目每延期一天都會帶來成本，甚至延期會給業務造成損失。

自己最近在項目推進方面的一個感悟是：不同部門目标不一樣，出現分歧很正常。但是大部分分歧是由于信息不一緻所導緻的，所以産品宣導也是産品的責任。可以采用答疑文檔、定期溝通等形式，避免信息不一緻，從而推進項目。

3. 良好的心态，延遲滿足感

這句話聽起來是最虛的，但在我看來是最有用的。

首先，作為B端産品你要找準定位，你的定位就是支持和輔助，幫助業務解決問題。

其次，不管是了解業務還是了解行業，都是要有漫長的積累的，要有10年磨一劍的決心和毅力。

三、其它

1. 也要給産品經理學習業務的機會

要給産品經理去接觸學習業務的機會，如果沒有機會，産品經理始終遠離一線和終端用戶，如何學習和了解業務呢？

最好能有和業務同吃同住的機會，此外要有機會下一線，體會到自己做的産品和實際的需求差距。

2. B端産品經理的價值體現也要看時機和組織支持

如果是新建項目或者項目初期，業務方提出的需求會很多，這時候産品經理更多的是先滿足業務的訴求。随着系統的逐漸成熟，業務方逐漸提不出什麼需求了，那這就是B端産品主動提出需求的時機了。

B端産品經理的價值體現也要組織進行支持，增加要求和責任的同時，也要增加權利和利益。

3. 産品經理和項目經理的相愛相殺

不同于C端産品經理，項目經理都由産品經理兼任。

B端項目多半有項目經理，或者是開發兼職項目經理。而産品經理本就是一個承上啟下的角色，産品經理和項目經理工作的邊界往往存在重疊，權責也有模糊地帶，這導緻有時候工作中會出現一些小摩擦。

我認為，對于中小型項目可由産品經理兼職項目經理，對于大型項目還是有專職的項目經理比較好。

對于是開發還是産品經理兼任項目經理，我認為各有利弊，需要具體分析。

一些場景複雜、需求靈活多變的項目，适合産品經理兼職項目經理；一些技術類的以及對穩定性要求較高的項目，适合開發兼職項目經理。

• 産品經理兼職項目經理的好處是：産品思維和項目管理思維比較搭，産品經理推動項目更符合領導期望。
• 開發兼職項目經理的好處是：控制項目範圍、避免鍍金等情況會做得比較好，同時開發更了解具體怎麼實施。

本文由 @産品小李子 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部