#非哥2022年薦書#第204本，天天都讀書，一天讀一本。

一本書，每人根據自己的需求，能夠摘錄若幹條對自己有用的知識點，就叫作讀書。讀書并不是非得全盤吸引一本書的内容，也不是要記住多少。讀書是本着實用主義，解決現實問題，為用而學，學了就用。知識的内化和應用，是一個螺旋式重複的過程。是以多讀同類書，可以反複強化記憶。

讀書不求甚解，隻觀大意，輯錄精要，薄為己用，并以飨有需要者。

書名：《工作這麼幹，團隊這樣帶：反直覺的43個管理原則》

作者：日/吉田幸弘（企業經營管理與人才培養顧問，日本頂級溝通培訓師。）

點評：千萬不要說你懂當領導。領導都是由基層提拔起來的，由單打獨鬥，轉為帶下屬，角色一變，打法也要變。由一夫之勇，變為一群之勇，這就是領導的職責。做個優秀的領導，帶出優秀的團隊，有方法可尋。日人擅長商業細分領域的精磨鍛造，此書即為日本頂級管理培訓師根據其管理經驗和培訓經驗，精心整理出來的當領導帶團隊的諸多方法。

1、著名的高效業務架構中有ECRS原則，即按照以下四個步驟思考業務改進的切入點。·取消（eliminate）。·合并（combine）。·重排（rearrange）。·簡化（simplify）。

2、領導者不是靠“背影”帶領下屬，以個人魅力領導團隊的“王牌投手”，而是輔助下屬，為下屬提供服務的“救援投手”。隻要這麼做，領導者就不會遇到用自身“背影”帶領下屬帶來的瓶頸。最重要的是，下屬會産生“必須自己幹”的意識。服務型領導者認為下屬才是主角，因此下屬通常能意識到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成長，也更快做出成果。

3、善于培養下屬的領導者不隻将下屬當作夥伴，還把他們當作“客戶”。（1）.思索怎麼讓下屬立功。（2）.真心為下屬着想。（3）.耐心守護下屬，直至對方做出成績。

4、不要企圖改變下屬的意識，而是改變下屬的行為習慣——要想做出結果，重點在于展開具體行動。要讓行動堅持下去，重點在于“消除零行動的日子”。就這個例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時間打電話，那麼可以規定“傍晚必須打一個電話或發一封郵件”作為彌補。

5、領導者需要找出下屬的強項，多給他挑戰的機會。其實，一個人的長處往往恰好也是他的短處。“事事婆媽”的人或許很“細心”，“熟不拘禮”的人或許“不畏生”。這些長處在工作中是被發揮還是被扼殺，全部取決于領導者的安排。

6、下屬之于領導者，如同客戶之于銷售人員。銷售人員的工作是通過銷售産品、提供服務，讓客戶滿意，解決客戶的煩惱。同樣，領導者的工作是與下屬構建緊密的關系，培養下屬，使下屬在工作中充分發揮，做出最佳表現和成果。正因為如此，善于培養下屬的領導者重視對下屬的“營銷”。

7、願景和目标不是一回事。從定義上看，願景是使員工為之興奮的、主動想做的事。如果不能讓員工發自内心地認為“我要做”，就稱不上願景。願景，用以激發下屬的“内在動機”。如果員工對實現願景的行動并不情願，那麼願景就失去了意義。

8、KGI是key goal indicator的縮寫，意思是“關鍵目标達成指标”，一般指年終希望達成的最重要的數字目标。KPI則是key performance indicator的縮寫，意思是“關鍵績效指标”，是評估團隊目标完成度的輔助型指标。一般來說，KPI是基于KGI的數字制定的。假設本年度的KGI為銷售額5000萬日元，為了達成該目标，需要簽訂100個訂單。分解銷售步驟，思考簽訂100個訂單需要哪些步驟，然後制訂計劃，例如：（1）列出目标客戶清單（2800個）。（2）與目标客戶接觸（2500個）。（3）與目标客戶洽談項目（250次）。（4）提交方案（125個）。（5）簽訂合同（100個）。這時候，為了簽訂100個訂單，先要設定小目标“達成與目标客戶洽談項目250次”，那麼，這就是這個案例的KPI。無能的領導者往往會固化KPI。譬如，下屬某月沒有完成KPI，領導者下個月讓下屬再次挑戰同樣的KPI。即使後來下屬遲遲無法完成，也拖拖拉拉地保持這種狀态将近一年。有時候，即使KPI完成了，KGI也沒有達成。其實，真正重要的是KGI，所以這時候需要調整KPI。在這種情形下，要麼提高KPI，比如将洽談項目的數量提高到300次，要麼不将洽談次數作為KPI，而是優化銷售流程，以客單價或提交的方案數為準，重新思考、設定KPI。然而，不懂得靈活調整KPI的領導者不在少數。主要原因在于，許多領導者認為目标一旦制定就不應更改。他們認為最初制定的目标是“絕對的”，必須嚴格遵守。

9、人一旦做出決定，就會有按照決定行動下去的傾向，這也被稱為“一緻性偏見”。

10、古希臘哲學家亞裡士多德說過：“讓他人行動起來有三個要素。”這三個要素是信賴、熱情和道理。隻要三者缺一，或者不依照這個次序，那麼無論你想告訴别人什麼，都不會順利。換言之，在向對方講“道理”之前，首先彼此之間要有“信賴”，這是基礎，然後還需要有“熱情”。“道理”固然重要，但是，在講道理之前若沒有“信賴”與“熱情”，人是不會行動的。

11、愛因斯坦說過：“所謂常識，就是18歲前養成的偏見的合集。”

12、能幹的領導者批評人的時候總是“當場批評”。事情發生之後立刻批評，下屬既不會忘記做錯的事，也不會有“事後算賬”的感覺，因此也能比較坦誠地接受批評，之後也比較容易改進。重點在于推動下屬在行動上邁出“改正”的第一步。當場批評下屬時需要抓住一個重點，敦促下屬立刻改正。

13、領導者在批評下屬時，應當盡可能面對面批評。面對面批評的話，下屬可以看見上司的表情，不會産生不必要的擔心，同時，有疑問的話，還可以當場提問。

14、善于培養下屬的領導者在表揚時，一定會加上理由。這樣不會令下屬覺得“奉承”“輕浮”。 借第三者的話來表揚也是一個辦法。“客戶對你之前制作的提案贊不絕口。能做出那麼簡單明了的提案，真不愧是你啊。”“我帶客戶去了你之前推薦的那家意大利餐廳。客戶覺得那裡的氣氛很好，十分高興。謝謝你的推薦。” “部長也說‘某某君能在與A公司的競标中獲勝，真了不起’。”

15、從消沉中恢複的辦法主要分為以下兩大類。（1）.尋找自己積極的一面，重新找回自信。·自己的強項。·過去的成功。·目前幹得不錯的工作。一個人隻要回想起這些，就會産生自信，通過回憶快樂的事，告訴自己“我并不是沒用的人”。（2）.從事有成就感的簡單工作。比如整理費用等簡單作業，或自己喜歡的、能全身心投入的事，又或者不必費什麼勁就能完成的工作。通過改變行為，自己的心情也會産生變化。隻要通過行動獲得了成就感，人的心情就會随之改變。

一本書，看完後，是根本記不住的，因此，需要進行摘錄做筆記。一本書，看完後，成果就是幾條或幾十條摘要。将書看完，就是所謂的讀薄的過程，就是抓重點的過程，看後的摘要成果，再行反複記憶和實踐。

所以，我看書，求速度，快速看完。看快看慢，其實最終的收獲都差不多。看書，就是按己所需，抓取書中重點。記憶本就是靠不住的，看得慢，也并不代表就記得多，第二天仍然是一半多都要忘記的。何況，記憶本就不屬于看書這一步驟。

這種快速摘取要點的讀書法，我稱之為“淘金讀書法”。

天天都讀書，一天看一本。

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