文 | 鄒世文 原平安集團金融管理培訓學院運營負責人

　　陳銳 東風汽車集團有限公司（幹部）人力資源規劃業務主任

　　韓妮 美塗士大學校長

　　鄭春國 浙江振德醫療組織與人才發展經理

　　來源 | 《培訓》雜志過刊

　　談錢傷感情，

　　沒錢也做不成事。

　　培訓預算到底應該怎麼做？

　　想要避免“滿盤皆輸”

　　你需要

　　如果你是領導，

　　你會批什麼樣的預算？

　　與其說“向領導申請項目預算”，不如說“讓領導意識到要多少預算才能有效支持業務目标的達成”。

　　二者的差距就在于從“誰”的立場出發來思考，前者是站在培訓負責人的角度，潛台詞是“我”需要預算去做培訓項目；後者則是站在領導者的角度，甚至是組織的角度，這樣的表述可以讓領導者感受到，培訓計劃的制定始終是為公司業務發展而服務的。一旦符合這種邏輯，預算被批準就已經有了好的開頭。

　　讓領導者認同的培訓預算，一定要滿足業務需要、成本合理、物有所值三個必備要素。

　　設計培訓計劃，讓業務負責人“無話可說”

　　順利申請預算的前提是，你的培訓計劃一定要得到業務部門支持，讓其負責人成為你的支持協作者。作為培訓負責人，術業有專攻，你不一定要很懂業務，但一定要學會與業務部門負責人對話交流，能夠分析并敏銳地發現培訓與業務之間的銜接點，找準切入口，并得到業務部門負責人的認可與支持。

　　比如，公司要推出新産品，但員工士氣不高，如何用培訓激發他們的銷售意願？又或者，員工士氣十足，但新舊産品相差太大，員工對銷售套路并不熟悉，那麼培訓應該如何支持呢……

　　類似情況還有很多，如果你的培訓能解決這些業務難點，就擁有了請領導批準預算的最大籌碼。

　　适時示弱， “會哭的孩子有糖吃”

　　如果是公司内部培訓，預算當然是“低低益善”。

　　一旦涉及到外部采購，就需要培訓人多費一番心思：針對同類型培訓做報價對比，通過溝通後獲得多少優惠或增值服務……此時，不妨和領導多分享自己在談價格中運用的小技巧、小策略，讓他感受到你的用心。

　　同時，如果有往年培訓成功的案例，與之對比，用來陳述新預算的合理性，也會赢得更多的信任。

　　會花錢，每一筆錢都“無懈可擊”

　　領導者最關心的不是花了多少錢，而是花了錢能換回什麼。所以在申請預算時，要讓他們感受到切實的收益和看得見的好處。這就需要培訓負責人化身為“銷售員”，用各種方式打動領導。

　　其實，可用的方法有很多：

　　用數據對比呈現培訓效果，例如通過培訓，與标杆企業相比我們業務部門的投訴率下降了10%，這樣更有說服力；展示培訓結束後形成的顯性化成果，比如微課、視頻、文章；公司得到的可内化的内容，員工講師認證、某方法論在内部的推廣...... 總之，一定要拿出讓領導看得見、摸得着的東西，就像銷售人員常說的，一定要把商品放在客戶的手裡，讓他去感受。

　　在申請預算前，

　　你需要做哪些準備？

　　在申請預算時，請思考以下四個方面——

　　“Who am I？”

　　在培訓體系中，不同的角色對培訓預算的作用各不相同，所以我們要做的第一步就是搞清楚“我是誰”，誰是計劃預算的管理者？誰是需求的調查者？誰是培訓項目立項決策者？培訓部門要時刻認識到自身的角色，并作出适當的行動。

　　同時，培訓部門還要明白，在培訓計劃預算編制過程中，最重要的角色是管理者；而培訓部門最重要的功能是“組織”，确定好編制職責與權限分工、流程與标準，做好監督工作。

　　實施者須按照計劃預算編制要求做好具體工作，比如需求調查、需求分析等，這個角色不一定完全由培訓部門來擔任，也可能是業務部門，這取決于企業培訓職能設計與分工。

　　對于企業大學中培訓計劃預算編制者而言，他們編的不是業務部門的培訓計劃預算，而是自身的業務增長計劃，就可能需要作全面需求的調研。

　　“醜話說在前面”

　　培訓人在制定培訓預算時，必須明确培訓部門和業務部門需要做什麼，以及誰對業務部門的培訓計劃負責等實質問題，培訓部門切不可越俎代庖、大包大攬，否則會使自己陷入四面樹敵的境地。

　　在東風汽車，各業務部門第二年做的項目，由各業務部門管理者自行确定，培訓部門隻會幫助他（在有需要的情況下）對培訓需求進行梳理，并提供項目費用标準，同時做好“切蛋糕”工作。

　　在項目立項前費用标準都要提前約定好，比如講師費、場租費、餐飲費、資料費等價格區間。同時在評估公司戰略重點、業務部門過往培訓表現基礎上預先設定預算分配規則，以免造成培訓部門審核預算時，出現與業務部門博弈的局面。

　　除此之外，還應明确流程與時間節點，否則有些業務部門辦事拖拖拉拉，影響培訓部門工作進度。

　　“合并同類項”

　　每年的培訓項目，大大小小、林林總總有數十個，想讓領導者一目了然，簡化分類的工作必不可少。對此，我們可以借鑒财務報表的歸納總結法，以培訓目的為标準，将培訓項目分為以下四類：

　　職業素養提升類，即最基礎的、與員工的職業習慣和素養提升有關的培訓；崗位達标類，即讓員工擁有勝任崗位的能力，達到認證資格标準的培訓；崗位提升類，即針對在崗位上已經足夠勝任的員工，通過培訓繼續提升其能力，此類培訓更側重于員工的發展性，圍繞其崗位和業務進行縱向的、深度的培訓；人才開發類，這是基于對戰略的判斷，有針對性的、先于業務行動啟動時間的後備人才培養計劃。 當然，我們還可以按照業務類型進行分類，比如戰略業務、短闆業務等。如此一來，在和領導者彙報時，各個項目的培訓預算标準、培訓流程就很清晰地呈現出來，其中不同項目的預算投入比例也一目了然。

　　“需求調研多問幾個問題”

　　既然培訓項目的目的各不相同，那麼不同類别的需求應該如何調研呢？在我看來5W1H規則就是很好的方法。

　　我們都要從背景與目的（Why）、需求類型（What）、需求信息來源渠道（Where）、時間節點（When）、責任主體（Who）、方法（How）等六個方面提出問題進行思考，确定不同類型需求調查的5W1H，然後組織實施。

　　你的預算/計劃，

　　是如何緊扣戰略的？

　　沒錢幹不了事兒，但當公司經營壓力加大時，我們申請的培訓預算很有可能就會大打折扣。此時，培訓是否符合公司戰略需求，便顯得尤為重要。

　　抓不住重點，一切都是“浮雲”

　　總的來說，培訓的具體實施不外乎技能訓練、知識普及、績效改進、職業生涯規劃、業務部門需求、戰略需要這六點。說起來簡單，做起來卻不容易。

　　在實際操作中，我們往往會忽視公司戰略，更多的是聚焦知識普及、技能訓練和滿足業務部門不斷“冒出來”的需求上，而且相當多的培訓人不願意或者缺少與領導者的直接溝通，導緻我們并不明确領導者對培訓的要求，更談不上達到他的期望。而培訓的宗旨就是解決公司業務發展中遇到的問題，也就是解決戰略難點。

　　尋覓戰略突破口

　　抓住戰略突破口可以分為三個步驟：

　　首先，培訓人要與領導者進行面談，了解領導者需要培訓從哪些關鍵點推進，以便達成公司戰略。值得注意的是，不是每個培訓人都可以和領導者直接彙報工作，此時秘書的重要性就凸顯出來。必要的時候可以請秘書幫忙牽線搭橋，尋求領導者的需求點，培訓人在制作項目預算時才能有輕有重、有的放矢。

　　然後，對領導者提出的關鍵點進行解讀，轉換成培訓需要采取的動作。此時，培訓人可以組織一場“戰略解碼會議”，邀請領導者參加，通過群策群力和平衡記分卡的方式，将戰略任務的大動作，轉化為可以落地成學習發展中需要采取的關鍵動作。

　　最後，再去和領導者溝通，此時溝通重點是達成戰略目标分解的動作，以及可能會産生的費用。你會發現，領導者不再特别關注培訓費用，他更多關注的是達成目标的分解動作。此時，培訓預算被認可的幾率相當高。但需要注意的是，我們制定的分解動作必須是清晰的、可以被衡量的。

　　溝通小技巧

　　想要讓培訓解決戰略難點，有一個捷徑——直接得到領導者的意見。事實上，很多培訓人不願與領導者溝通，有畏難情緒，這樣如何才能解決培訓預算的問題呢？

　　所以，我們需要嘗試建立一個可以與領導者對話的渠道，說白了就四個詞“小”“快”“守”“主動”。

　　“小”，即從小事着手，以小見大，從細節中讓領導者感受到你的靠譜；“快”，即在執行中，你一定要定期對項目進展情況進行彙報；“守”，即始終堅守公司要求的底線和你自己的工作操守，讓領導知道你是可以被信任的人；“主動”，領導者不會為你特意留時間，我們需要自己自主自發地找機會、找時間與領導者溝通交流，達到同頻。

　　如果實在要不到，

　　你該怎麼節流？

　　培訓成本的高低是相對而言的，培訓人要的是通過培訓成效的提升，來實現成本的降低。

　　老項目，新玩法

　　對于那些企業中不可或缺的傳統培訓項目，如果我們在保證培訓效果的同時，還可以明顯降低培訓費用，那再好不過了。

　　某公司銷售人員的新員工培訓項目的叠代更新，将傳統單一的面授培訓進階為全新的混合式學習項目——“新苗計劃”，不僅将總體培訓費用降低了60%，還獲得了LFG（精益生産、效率提升、費用節省）大獎。

　　最初的“新苗計劃”就是較為傳統的面授形式，邀請資深業務專家前來授課，耗時、耗力、耗錢不說，這種填鴨式的培訓也不便于新員工學以緻用。所以，2015年我們對該項目做了叠代升級，将學習模式多元化，在其中融入了線上學習。該項目主要分為理論學習、微信群互動、主管帶教、面授培訓四個闆塊。

　　以理論學習闆塊為例，該闆塊包括線上學習、線上考試、線上分享三個模塊；在線上學習模塊中，我們做了系統的課程規劃，錄制了36門微課，每門課程時長20分鐘左右，單此項就縮減了集中培訓的次數和時長，每年可節約成本300萬以上。

　　讓學員“一個頂仨”

　　要想實現費用成本下降的目的，學員參加完培訓後需要有“一個頂仨”的業務能力。以銷售為例，一般在銷售區域中，對經銷商的客戶服務會由三類角色負責——銷售管理、培訓輔導和技術服務，公司每年在此項耗費的人力成本不下百萬。此時，如果有一個培訓項目可以降低這部分的成本支出，公司何樂不為。

　　“銷售工程師培訓項目”，簡單來說就是“一個人頂三個人用”的培養與認證項目——做銷售、做輔導、做技術服務，一個人全權負責綜合服務銷售片區。

　　該項目分為五個階段，每個階段學員都要參加一周的集訓，然後再用2個月的時間将所學知識在市場上實踐。階段實踐KPI達成，且集訓成績達到80分以上，才有資格進入下一階段學習。以此類推，五個階段課程之後，再進行綜合認證，獲得認證的優秀人員在工資、晉升通道上都有體現。當這個群體的人員全部都培養成為一專多能的三合一人才後，将會大大節省公司的人力成本。

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