文丨蒲凡

　　來源丨投中網

　　2022年下半年，國内餐飲賽道開啟了一輪節奏劇烈的調整期，頭部品牌虧損、閉店、退出、業務調整、開放加盟的消息日常滾動式地出現新聞推送裡，刺激着人們重新評估那些看上去已經被充分驗證的行業經驗。而這次，傳遞信号的主角輪到了卡樂星。

　　随着11月21日上海浦東嘉裡中心店結束營業，老牌漢堡品牌卡樂星在中國市場範圍内已經沒有任何直營業務，經營版圖僅保留浦東機場和膠東國際青島機場兩家“加盟店”。與此同時，卡樂星上海辦公室也向媒體确認後續并沒有新的開業計劃，進一步佐證了人們對于趨勢的判斷：WGAGS、COFFii & JOY、POPEYES們的遭遇并不是孤例，西式餐飲正在失去它的未來。

　　不過卡樂星的敗走，真的可以用“寒氣傳遞下去”來簡單概括嗎？

　　重新定位卡樂星 雖然消費者們對于卡樂星閉店表現出了不舍、惋惜，但在我國并不算長的西式餐飲發展史上，作為品牌的卡樂星其實并沒有扮演過擁有特殊意義的角色。

　　卡樂星的國内首店開業于2009年9月，此時西式餐飲在中國消費市場早已邁過“開荒”階段，肯德基、麥當勞經營超過30年，已經在考慮開放“特許經營權”進一步向下沉市場擴張，迎來25周年紀念的德克士則計劃着向1000家門店的數量沖刺。

　　西式餐飲能在中國市場“賺錢”更是資本市場公開的财富密碼，早在2005年中國烹饪協會西餐專業委員會的統計裡，國内全國大中城市範圍内的西餐企業就已經超過2萬家，其中西式正餐3200家、西式快餐4000家。商務部則将這些數據進一步細化，統計發現2004年中國營業額最高的100家餐飲企業裡，有31家企業以快餐作為主營業務。而在這31家快餐企業裡，西式快餐企業每平方米單位面積年均營業額收入達到31151元，穩壓中式快餐企業單位面積年均營業額收入的14400元。

　　在這樣的前提下，對于西式餐飲品牌來說，中國市場顯然不是一個“做不做”的問題，而是“怎麼做”“什麼時候做”。尤其是在次貸危機爆發、海外消費市場增長出現明顯停滞的2008年之後，排得上名号的西式餐飲品牌基本都提出了雄心勃勃的進軍或擴張中國市場的計劃。

　　典型代表包括賽百味在2010年初提出的“本土化”戰略，計劃五年内在中國開設500家門店，并嘗試将北京烤鴨、四川辣醬等“本地口味”收錄進sku庫，而在此之前中國門店在賽百味的經營版圖裡僅占0.5%的份額。還有在2008年Q3季度遭遇上市16年以來首次虧損的星巴克，2010年初時任CEO舒爾茨宣布“中國将超過日本成為其北美之外最大的市場”“正在精心籌備在中國的擴張方案”——這個決定在當時還被媒體解讀為“積極防禦”，被認為是回應2009年6月在天津等七大城市高調推出McCafe，準備用8-15元低價策略争奪咖啡市場的麥當勞。

　　而且即使和衆多“共襄盛舉”的後來者進行橫向對比，卡樂星也顯得十分沒有夢想。

　　卡樂星能夠進入中國市場，其實是一次典型的“加盟商”行為。2009年，面包物語集團和擁有卡樂星“新加坡和馬來西亞特許經營總經銷權”新加坡休閑餐飲集團Aspac F&B合資3000萬元人民币成立了上海星界晖餐飲管理有限公司，負責開發卡樂星在中國華東及華北地區的特許經營業務。開頭提到的卡樂星國内首店，上海來福士廣場店正是星界晖傾力打造的“業績樣闆間”。在品牌進駐的新聞發布會上，星界晖時任CEO陳美生直言不諱地表示他們認為“蘇浙滬以及京津地區是中國最具消費能力的市場”，而投資人之一、面包物語主席郭明忠則表示他的集團需要在“面包新語”和“大食代”的基礎上擁有一個更好的商場進駐組合。

　　這種純業績導向的思維模式，進一步讓卡樂星收斂了很多“外企”特質，并沒有展現出近似于“軸”的品牌把控欲，而是很“市儈”地給與了加盟商們充分的“在地自由”。星界晖對于卡樂星的定位是“高級漢堡餐廳”，2011年拿下福建地區特許經營經銷權的福建美天美餐飲管理有限公司，則希望把卡樂星開到“地級市”，計劃“未來5年将在福建開15家店，其中第二家店确定将開在泉州。”

　　至于卡樂星擁有真正意義上的“中國直營店”，已經是2013年卡樂星(上海)餐飲有限公司成立之後的事，大緻可以理解為“已經初步具備品牌影響力之後，自上而下的一次引導性修正”。不過2015年7月，卡樂星母公司CKE餐飲集團全球總裁Ned Lyerly與國際特許經營銷售和開發副總裁Marc Mushkin帶隊來華進行商務交流的時候，“特許經營”的重要性又被再次強調：“相信開放加盟權能夠幫助卡樂星快速占領并穩固中國市場。”

　　時間線梳理下來，我們甚至可以得出這樣的結論：卡樂星思考的一直都在開發“既有資源”，他們的中國區業務從來沒有經曆過真正的挑戰——擁有這樣底色的品牌在整體下滑的大趨勢下被“優先關店”，并不是一件很難理解的事情。

　　“加盟”需要重估 不過“加盟”确實到了需要回歸“理性”的節點。

　　自從消費市場進入後疫情時代，“加盟”模式在實體經營中表現出來的“韌勁”和“強适應性”被不斷提及。人們普遍的觀點是，加盟模式不僅能夠保證品牌方擁有足夠的現金流，可以更加專注地投入到産品研發，更重要的是加盟似乎可以平衡“擴大規模、擴大市場範圍”與“輕運營”之間的矛盾。

　　瑞幸的複蘇過程就常常被用來支撐起這套論述邏輯。以最新的财報數據為例，2022财年Q3季度瑞幸淨收入達到38.95億元，實現同比增長65.7%。其中淨利潤為5.29億元，月均交易客戶數同比增長70.5%，達到2510萬人次——而這些數據增長的主要來源指向了“加盟（聯營）”模式，财報提及瑞幸截至第三季度擁有5373家自營門店和2473家聯營門店，其中聯營門店貢獻的淨收入約為8.99億元，同比拉升幅度達到了116.1%。應景的是，第三季度運營開支占淨營收的比例下降到了138.3%，遠遠低于2018年“暴打資本主義韭菜”時代的301.7%。

　　華萊士提供了一份更誇張的數據。截至2022年10月份，華萊士在全國範圍内已經擁有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和，其中有近8000家門店開業于2019年12月之後——而華萊士的營收規模也保持了同步增長。據“華士食品”公布的上市年報顯示，截止2022年上半年華萊士營業收入及淨利潤實現了持續增長。2021年全年和2022年上半年，華萊士分别實現了營收規模同比增長61.64%和16.60%。

　　到了挑戰更加嚴峻的2022年下半年，“加盟”甚至成為了一個富有“廣譜性”色彩的出路策略。茶飲、咖啡、中式糕點、西餐、火鍋等細分品類的頭部品牌們相繼宣布開放加盟。瑞幸甚至在原有的模式基礎上推出了一個PLUS版本，新零售合作夥伴招募計劃，寄希望于通過0加盟費的模式繼續向三四線城市完成擴張，預計新一批下沉市場聯營合夥人名額将在12月開放。

　　但“加盟”真的無懈可擊嗎？ 在中國市場總共13年的經營時間裡，卡樂星出現在公開報道裡的發展願景無一例外都來自于加盟商。“8年100家”“全國1000家”這兩個最常被行業媒體引用的數字，分别來自星界晖舉辦的首店新聞發布會、2016年CKE在青島舉行的企業投資機遇宣傳巡演。

　　而這些規劃全都沒有兌現。有媒體統計發現，2015年6月（也就是上海來福士廣場店開業的6年後）卡樂星在國内的門店數量僅僅隻有6家。2015年11月，福州首家門店也選擇關閉，沒有撐過美天美在開業典禮時勾勒的“未來5年”。

　　也就是說，雖然卡樂星這次的業務收縮很難排除疫情影響，但經營層面的問題在疫情前就已經頻繁出現。加盟商們的活躍表現能夠支撐起卡樂星在風口期的擴張野心，另一方面也意味着卡樂星對于加盟商的“在地運營能力”有着很高的依賴性，進而導緻“因人成事”或者“因人廢事”各自擁有了不小的可能性。

　　更何況對于純業績導向的加盟商來說，西式餐飲早就不是什麼增量市場了，火鍋、泰餐、小吃集合點已經拿出了更有說服力的數據。一份來自于Frost & Sullivan顯示，在疫情之後的中國餐飲市場裡，火鍋不僅占據的中餐市場的最大份額，整體增速更領先于其他餐飲品類，“火鍋品類的坪效也的确是高于其他正餐或者快餐小吃的，且品類的毛利率高達55-60%，淨利率10-15%，遠超行業平均。”

　　維持加盟體系健康運行的難度可能也被極度低估。今年10月，中國連鎖經營協會通過走訪調查發現，雖然有95%的連鎖企業進行了三年戰略規劃，但隻有27%的企業能夠進行月度落地複盤與糾偏；有81%參與調研的企業制定了明确的分級授權管理制度，但在實際中嚴格按照制度進行管理的企業隻占59%。

　　而這些開展連鎖加盟業務後來帶的實際需求，對應着經營層面上轉化為實打實的試錯成本。相當一部分企業認為當前培訓體系不足以支持業務發展，近三年有80%的企業曾外聘高管，平均每家企業引進5位高管；外聘高管最多的企業三年内引入21位高管。

　　報告還以銷售規模在50億元以上的中大型連鎖經營企業為例，推算了人才培養成本，得到的大概數字為大學生培訓周期為3-6個月，人均培訓成本約為500元/月（不包含人工成本），含培訓場地、培訓物料、差旅成本。按照一年入職400人的規模計算，每年投入在新人才培養上的成本大概需要60-120萬元。再加上其他員工和幹部培訓投入，則年度培訓費用通常會超過100萬——對于很多加盟方來說，這意味着難以快速兌現價值的沉沒成本。

　　這些與市場動向相悖的反例想我想起一位餐飲投資人的觀點：不要孵化所謂的“藍海”品類品牌，因為“藍海”大概率意味着真沒有機會。

　　我想這句話套用在加盟這件事上也非常合适，畢竟在無限趨近于零和博弈的後疫情餐飲市場裡，很少有人能判斷那些被主動釋放出來的“機會”，是不是為了尋求一份“降本增效”後的招股書。

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