文｜本刊記者 史亞娟

　　等碰到天花闆的那一天，一切都晚了！

　　“互聯網品牌五年内不做線下，将被時代抛棄！”

　　2016年“雙11”前夕，淘寶女裝品牌茵曼創始人方建華，在朋友圈寫下了這行文字。為表誠意，他又補充了一句：“隻要其他互聯網品牌願意‘聯盟’，茵曼将拿出所有流量共享！”

　　但是，他的“老戰友”——韓都衣舍創始人趙迎光，卻對互聯網品牌做線下意見相左：“未來5-10年，80%線上服裝市場仍是電商天下，它們将化身幾十個細分定位完成上百億規模銷售額，諸如韓都衣舍這類純電商品牌，精力都會放在線上。”

　　然而，曆經初步探索，茵曼終向市場交出了一份不錯成績單。其母公司搜于特集團股份有限公司（下稱“搜于特”）2016年财報顯示：茵曼品牌所屬公司彙美集團全年營收同比增長5%至11.98億元，淨利潤同比增長21.28%至2137萬元。受益于供應鍊改革與品牌管理對業績的整體帶動，茵曼不僅線上增速企穩，2016年線下市場規模也超兩億元。

　　都說實體經濟慘淡，電商也難，作為最早一批試水線下的互聯網品牌，茵曼如何改造傳統零售商業思維？其高舉高打的“茵曼 千城萬店”計劃，又是如何破解O2O不賺錢難題的？

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　　進軍線下成淘品牌拐點

　　方建華1998年創立廣州彙美時尚集團股份有限公司（下稱“彙美”），從事ODM（原始設計制造商），2008年創建第一個淘品牌茵曼。轉型線下前，彙美旗下12個時尚服飾品牌年交易規模已近20億元。

　　讓人不解的是，實體店凋敝，本就日子還不錯的茵曼，何以大規模拓展線下、做很多人不看好的O2O？

　　“等碰到天花闆的那一天，一切都晚了！”方建華如是袒露他對服裝未來渠道走向的擔心，“對單一互聯網品牌而言，10個億就是極限。”吸引海量線下用戶與線上互通，是茵曼轉型O2O的初衷。

　　而“茵曼 千城萬店”則是對傳統零售商業思維的重構。

　　于是，就有了2016年彙美開設370多家體驗店，實現一年銷售兩億的初定目标。

　　追溯這個目标的緣由，還要回到2012年。這一年堪稱淘品牌的分水嶺——随着優衣庫、拉夏貝爾等知名品牌組團“觸網”，淘品牌流量迅速被大牌分散；加之淘寶等平台營銷費用走高，讓線上導流成本與日俱增。

　　“盡管如此，茵曼一直保持每年30%線上增速。”而方建華堅持“下線”，還因他觀察到全國商業地産過剩發展，實體店租金等費用下降，個别城市降幅甚至高達15%-30%……相較之下，線下成了淘品牌的商業轉折點。

　　然而，正當茵曼全力擁抱線下時，最初進展并不順利。2011-2012年，茵曼開啟全渠道計劃，嘗試在北方二三線城市開設十幾家實體店，卻先後在幾月内關閉。彙美集團副總裁蔡穎認為，最初線下拓展失敗，除受傳統零售固有商業思維所限，當時茵曼供應鍊體系也不完善。

　　2015年開始，“茵曼O2O”全面升級，啟動“茵曼 千城萬店”計劃，全年簽下300餘家門店，覆蓋151座城市。其中一線城市直營，與大型百貨商場合作；二三線城市開放加盟。

　　“‘茵曼 ’的最大創新，在于充分挖掘粉絲價值，線下招商隻面向品牌九年來在二三線城市累積的600萬‘鐵粉’，且不收加盟費。”蔡穎解釋，隻要顧客在茵曼門店有過一次購買行為，就會自動成為粉絲；在茵曼全網打通會員系統中，未來該粉絲不管是在門店購買，還是在線購買，作為首次引流的門店，都将從中獲得一半抽成。“這颠覆了傳統門店經營理念，以往服裝品牌多是層層分銷制，到零售店時已是5-10倍加價率，利潤微薄。”

　　方建華之所以誇下“千城萬店”海口，源自其深耕五年的供應鍊改革成果。

　　茵曼的做法是，當新季産品設計生産後，先在加盟店小批量售賣，再參考一定時間内天貓等電商平台銷量及加盟店鋪補貨需求，快速返單補貨。由此加盟商不必再大量進貨，茵曼會配送樣品到店中，15%是推薦陳列款，85%由店主根據區域市場需求靈活選配。“就算這家店銷量不理想，庫存也不算事兒，我們直接打折售賣便能消化掉（庫存）。”蔡穎說。

　　倉儲方面，茵曼線上訂單可安排各區域門店就近發貨，“總倉”概念也被弱化，極大減少了庫存積壓。而門店變成了前端分倉，貨品更多在此展示、銷售，存貨也随之減少。

　　為做到快速反應，茵曼供應鍊改革同步實現了各環節的數據化。截至2016年年底，信息化供應鍊共為茵曼節省30%生産成本，大部分為非标化人工開支；且該供應鍊體系支持每年生産2500款，翻單周期可達7-10天。

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　　營造個性化場景體驗

　　“茵曼O2O”在重構傳統零售之餘，也緩解了門店常見的線上線下利益沖突問題。

　　方建華認為，零售實體積極觸網也難逃“關店潮”，主要是盈利難。綜合看，各家店租和人力成本相差不大，收入卻懸殊。“線上線下由于價格差異，線下加盟店淪為線上店鋪“試衣間”，是引發兩者矛盾的‘導火索’。”

　　茵曼線上與線下全部實現了“同款同價”，讓品牌利益和加盟商利益捆綁，門店更多承載場景化體驗功能，創新設計元素，為消費者打造舒适的購物氛圍。

　　那麼，習慣線上運營的淘品牌，營造場景化體驗如何展開？

　　第一步，改變商業思維。彙美集團O2O運營負責人悠悠表示，“線上銷售是爆款思維，一個産品要賣一兩萬件，搜索才會靠前并快速翻單。而門店有地域限制，3-5公裡内大多數人穿同款衣服是怪異的，且顧客内心也排斥雷同，由此門店展陳和拼搭銷售要突出個性化。”此外，線上銷售是以“單品”呈現，顧客逛街時如有試穿，買下可能性很大，因此産品設計思路也要改變，如2017年春季“荷蘭風物”主題，細分品類中都有“荷蘭”元素，強調“風車”圖案運用；而突出“系列”與“搭配”，其實是回歸了服裝行業本質。

　　第二步，打造具有品牌調性的購物體驗空間。在茵曼生活館，顧客不僅可感受“慢生活”的空間磁場，其空間陳列的每件單衣、鞋帽、飾品乃至儲物櫃，都能買回家。而為複制“閨蜜聚會”生活場景，茵曼主題門店也搭配銷售女裝、女鞋、箱包、配飾、花草茶等一系列女性商品，并以“家”主題家具軟裝，向顧客免費供應飲品。

　　第三步，根據各體驗店所處地理位置不同，提供差異化服務。如茵曼廣州正佳廣場店，不僅放置了能“感知”人類情感的日本軟銀機器人，而且還配置了AI“魔鏡”，顧客隻要拿着衣服出現在感應範圍，魔鏡即可顯示其屬性，包括模特圖、搭配圖、庫存等。此外，該店還結合廣州文化，從店鋪陳列到線上線下互動營銷，都緊扣“粵式”主題，推出免費下午茶，廣泛建立區域消費者口碑。

　　事實證明，以上舉措的确可幫茵曼門店“圈”到客戶。如“茵曼 ”上海體驗店，目前試穿服裝成交可達65%的轉化率。更重要的，它打破了傳統O2O線上向線下引流的單一模式，而是鼓勵門店自引流，并與線上互通配合，不斷開拓新客群。

　　“極緻場景化體驗，對促進線下顧客轉化、提升門店業績作用重大；而線上線下同款同價，方便了顧客——買家既可挑選試穿後掃描吊牌二維碼現場購買，也可掃碼下單後享受免費物流配送。”方建華解釋，他計劃将茵曼模式向彙美其他品牌複制，但不代表就此放棄電商，而是讓兩者協同，目前線上線下整體銷售中各占50%，未來線下比重将提至60%。

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　　開拓“茵曼 紅人粉絲”生意

　　通過場景體驗吸引顧客進店後，如何服務好他們？

　　這關系到品牌能不能形成黏性。自帶互聯網基因的茵曼，選擇将電商社群思維引入門店運營，實現從單純交易到粉絲營銷過渡。

　　“粉絲除了買茵曼服裝，還可一起創業。”方建華說，茵曼正在招募“忠粉”開實體店，“千城萬店”線下招商首期隻開放200家門店，2017年将迅速鋪開。與傳統服裝行業加盟店“跑馬圈地”不同，茵曼加盟店更側重粉絲運營與服務。

　　方建華之所以鼓勵粉絲加盟，主要因為品牌客群氣場相似。顔亞玲就是典型例子。作為第一批收到邀約的粉絲，她接收茵曼傳遞的“慢生活”文化長達三年，建立了很高的品牌認知。她原本是南昌當地小有名氣的瑜伽老師，開店初期，學員主動幫其宣傳，帶來了首批粉絲。

　　“很多成為‘茵曼 店主’的年輕一代，隻要在門店把顧客服務好，朋友圈做好粉絲維護，在當地都可成為小時尚領袖。”方建華強調，茵曼加盟制度中，要求店主形象起到人格化引領粉絲的作用。

　　茵曼O2O市場負責人沉夕表示，微信是引導店主人格化建立的途徑，她的部門負責對加盟商進行粉絲維護培訓、維護标準輸出等工作。加盟商要學習電商運營思維，善于調動顧客活躍度。具體做法是：每個門店由店主或專職人員運營個人微信公衆号，進店消費的顧客都會被引導交換微信，通過朋友圈發布茵曼統一輸出圖文，進行一對一售後。

　　“茵曼 ”江西九江經濟開發區店主曹芳芳開店僅一年，經過組建當地社群、一對一搭配指導，有效提高了粉絲黏度。“跟傳統服裝品牌相比，有互聯網基因的茵曼，營銷更大膽，産品性價比高，口碑傳播帶來的新顧客複購也較多，跟商場競争很有優勢。”曹芳芳說，現在她要做的是快速複制“茵曼模式”，計劃在2017年開第二家店。

　　為延伸“紅人”商業價值，茵曼為此還成立了“魔範”電商公司。沉夕說：“我們廣泛挖掘各領域知識型網紅，幫他們打造個性化标簽，銷售符合其審美的商品。如健身達人有意做電商，但也要打造自身知名度、售賣産品、拍攝衣服……一個人很難完成，也無法做大。此時我們就可提供設計、供應鍊和運營幫助，對網紅進行孵化，打造個人品牌。”好處就在于，網紅自帶流量，将大幅降低淘品牌高昂的線上營銷成本，提高轉化率。

　　管理點評：

　　“茵曼 ”充分挖掘600萬粉絲價值甚至直面粉絲加盟招商，中短期看無疑是行之有效的，但随着茵曼規模的迅速擴大，粉絲單店加盟能否按照品牌規劃作出系統化管理，對品牌也是一種潛在挑戰。而茵曼與知識型網紅合作，與“名人開店”類似，相當于名人把代言廣告費作價入股，再從中獲取中長期收益，也是一種新穎的“粉絲經濟”表現形式。（前拉夏貝爾執行董事高級常務副總裁、盤古餐飲總裁 胡剛）

　　責任編輯：朱麗

　　來源：中外管理雜志

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