導讀：經過自我的覺察、強烈的意願、有效的方法、持續的行動、環境的支持五步，領導者就能夠設計和形成自我領導力發展可操作的、有效的訓練計劃。

　　拉姆·查蘭在《領導梯隊》中将領導者的發展階段界定為6個階段，随着領導者“管理半徑”的變化，領導者面對的環境不同，需要的領導技能也大為不同。

　　因此，在發展領導力之前，領導者應明确當前管理工作中需要提升的行為能力是什麼；同時也要明晰：領導力包含哪些内容？它的邊界在哪裡？

　　領導者的6個發展階段

　　LEAD NOW！行動領導力模型界定了領導力的邊界，将抽象的領導力具體化，形成管理者和組織之間領導力溝通的“共同語言”，是一種簡單、可操作的領導力自我診斷工具。

　　LEAD NOW！行動領導力模型

　　LEAD NOW！行動領導力模型是對40年全球領導力培養和輔導的實踐經驗，進行的總結與提煉。

　　它基于領導者需要協調的4個核心關系，以及對内對外、對人對事的維度，萃取形成4象限、21項核心領導能力描述，以及700 可操作、可落地的行動建議，是一個完整的領導力模型。

　　LEAD NOW！行動領導力模型

　　同時，該模型也明确了各層級領導者的關鍵領導能力是什麼。

　　各層級管理者核心領導能力

　　在此基礎上，通過“可持續個人改變五步法”（以下簡稱“五步法”），并應用“個人領導力發展行動計劃”（以下簡稱“IAP”），領導者就能夠設計和形成自我領導力發展可操作的、有效的訓練計劃。

　　可持續個人改變五步法及相應的IPA

　　01

　　自我覺察，聚焦能力提升需求

　　能力的訓練需要投入時間和精力。假設領導者從LEAD NOW!模型中找到3個需要發展的領導力，用3個月的時間進行訓練和提升。

　　那麼，3個月同時訓練3項能力，對比每個月訓練1項領導力，哪種方式的訓練效果更好？答案毋容置疑，聚焦在“當前”，專注地把時間、精力放在專項訓練上，更能保證訓練效果。

　　因此，在不同的領導力提升階段，領導者需要關注發展的是當下最重要的1項能力，而不是全部的21項能力。領導者在選擇個人所需提升的領導力維度時，可通過兩種方式進行。

　　● 借助LEAD NOW!領導力測評及報告

　　根據21項能力相關的45項領導力行為，從“意願度”及當前“能力現狀”層面，開展自我評價或360評價，找到個人領導力現狀與發展期望之間的差距，從中選出1～2項需要當下聚焦發展的領導力。

　　● 個人領導力自檢

　　從LEAD NOW!領導力發展模型構建的兩個維度——對内對外、對人對事，進行聚焦選擇。

　　例如，若領導者選擇的是“對内”“對事”，則對應領導力發展模型的第二象限——實現卓越，對照“實現卓越”中的六項領導力與當下領導力工作的關鍵，領導者便可從六項領導力中，選出與自身管理工作提升相關度最高的1項領導能力。

　　02

　　焦點宣言，檢視改變意願度

　　領導力的訓練猶如練武，練習武功，成為一代宗師的過程是漫長的，需要持之以恒。如果領導者沒有意願，就無法堅持訓練的數量和質量，能力改變也無從發生。

　　因此，在“跳進”領導力訓練之前，領導者應進一步檢視自己的改變意願度。

　　首先，通過0～10分的意願度分值，對自己當前的意願度進行打分；

　　其次，通過“焦點宣言”的格式，進行自我思考和對話，找到3個需要應用某項領導力的場景，思考并寫下能力改變的效果，再進一步對意願度打分，找出意願度得分最高的應用場景并形成焦點宣言。

　　焦點宣言”格式

　　“焦點宣言”的描述句式——能力應用的場景、需要改變的行為、改變後的成果，能夠幫助領導者将領導力的發展與實際工作場景中需要改善的行為相結合，并明确改變後的成果是什麼，便于領導者進行自我對照和檢視，增強自身行為改變的意願程度。

　　此外，領導者可通過“焦點宣言”簡要界定自己的“行動宣言”，讓改變的目标變得更加具體。

　　以上圖中“時間管理”為例，如果領導者的問題是：每天的工作經常被各種相關性不是很高的或者無效的會議占用，導緻當天工作任務無法如期完成，團隊成員工作期間也經常找不到自己。

　　那麼，行動宣言可設置為：在x月x日前擺脫相關性不高的會議對自己工作和團隊的影響，保證自己和團隊的工作當天完成。

　　03

　　他山之石，找到合适的“練功方式”

　　如何成為一代宗師？可以拜入少林、武當之類的大門派，也可以另辟蹊徑上桃花島找黃藥師。和練武一樣，領導者需要在借鑒各類學習資源的同時，經由思考判斷，找到适合自己的領導力訓練方式。

　　這些學習資源指的是，能夠幫助領導者找到适合自身訓練方式的信息來源，主要包括三方面。

　　觀察、模仿：觀察、模仿領導者自己認可的榜樣和标杆，以及這些标杆的領導力行事方式；借鑒：聽取他人成功經驗，找到其中自己認同的、可以應用的方式方法；工具：《LEAD NOW!領導力行動學習手冊》為每項領導力提供了30～50條經驗證有效的“實踐建議”，即“練功方式”。領導者通過檢視自身實際情況，從中找到1～3條對自己有效的方法就足夠。 例如，若領導者期望提升“有效授權”的能力，手冊中的“有效授權”章節，共有31條實踐建議。領導者隻要從中找到1～3條與自身當前工作場景相适用的行動實踐方式，就能夠實現在做中學，提升有效授權能力。

　　如何實踐“有效授權”（部分）

　　1.做好委派授權，領導者就有更多時間關注于更加重要的事情，尤其是你和你的上級更關注的事情上。

　　2.高效分工會給你和你的團隊帶來多重收益：強化你的時間管理能力，培養你的團隊成員，提升團隊工作效率等。

　　3.有效授權是一種能力，是一種通過教導、學習、實踐可獲得的能力。

　　4.授權之前，先考慮執行者實施中可能遇到的障礙，考慮這些障礙可能給執行者帶來的挑戰，在授權之前評估給予執行者的必要協助。

　　5.對不同員工，應采取不同的委派授權方式，考慮不同員工已有的相關經驗和技能。在授權之時就處理好這個問題，從長遠來看，會節省大量時間。

　　04

　　規避障礙，寫下“可操作”的行動

　　1992年，一位英國心理學家開展了一項實驗，研究60名做過膝關節手術的60歲老年患者的術後康複情況。實驗發現，那些恢複得最好的病人，寫下了克服最大挑戰的具體步驟。同樣，為了實現領導力訓練的有效性，領導者應設定合理的目标進行自我激勵，從微小的改變開始做起。

　　領導者可參考學習手冊中的實踐建議，寫下适合自身實際情況的領導力行動步驟，并确保所有步驟是可衡量的、現實的。通過四個關鍵要素，領導者可以對行動步驟進行自檢。

　　行動步驟填寫示例

　　持續強化 行動計劃中行動動作的重複間隔，與每月/每周1次相比，保持在每天1次，更能夠達到強化的作用。因此，領導者在考慮能力的應用場景時，應盡可能找到每天都能夠訓練的場景，這樣，能力的持續訓練和改變的效果，會更為明顯。

　　● 一緻性

　　領導力發展的場景，不是在家裡，也不是在朋友聚會時，而是在組織的日常工作場景下，因此，領導者期望發展的能力，需要與團隊及組織對領導者的期望相一緻。如此，領導者才能在工作場景中獲得相應的支持與反饋，幫助自己真正成長。

　　● 不舒适

　　“當你覺得不舒适的時候，恭喜你，你在改變和成長了。”跳出舒适圈，才有成長和改變的機會。設定行動計劃時，領導者要檢視行動内容是否挑戰了管理的舒适度，如每個月和員工進行一次10分鐘的績效反饋，與每天與一位員工就當天表現進行10分鐘交流反饋，這兩個不同的行動給領導者帶來的“不舒适”程度是不一樣的。越是“不舒适”，越有成長改變的空間。

　　● SMART原則

　　如何知道行動實踐是有效的？行動步驟能夠體現動作精進後的效果。如上圖“行動步驟”表中的第二點，每周五梳理下周不需要參加的會議有哪些，對應地，就可以看到每周通過梳理後，減少的參會時間和次數，以此驗證行動的有效性。

　　05

　　三方簽字，獲得持續改變的動力

　　改變的過程需要持之以恒，然而每個人都會有懈怠或力量不足的時刻，啟動了的行動計劃，可能就在這個時刻被打斷，無以為繼……有外界的關注、支持和鼓勵，情況會大有不同。

　　對于領導者要提升的領導力，其應用的場域是組織，因而，向直接上級分享行動計劃，請上級給予關注指導和資源支持，将極大保障行動計劃的可持續程度。

　　另外，領導者還可以邀請可信任的夥伴成為自己行動計劃的“問責夥伴”，由他們持續給予支持，促進領導者的改變。

　　問責形式多樣，或是“問責夥伴”每天提醒敦促領導者完成行動計劃；或是領導者每周向“問責夥伴”分享行動計劃的感受和收獲，等等。

　　完成行動計劃後，以三方簽字的形式，領導者可鄭重地邀請直接上級和“問責夥伴”在行動計劃後簽名，通過合約機制，營造儀式感，獲得持續的改變動力。這是最重要、最關鍵的一步，雖然簡單且容易操作，卻常常會被遺忘。

　　行動計劃中三方簽字格式

　　“五步法”及配套的IAP并不複雜，但每一步都必不可缺。缺少任何一步，領導者就無法獲得持續的改變，最終無法習得領導技能。

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