小米十年創業者計劃?度假歸來，繼續分享我創業路上精讀100本書的讀書筆記，下面我們就來說一說關于小米十年創業者計劃?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

小米十年創業者計劃

度假歸來，繼續分享我創業路上精讀100本書的讀書筆記。

互聯網帶來了什麼變化？

• 作為工具改變了社會中信息流，資金流，物流的運轉形态；
• 推動了社會溝通方式和産品，服務交付的變革；
• 成了一種社會資源的重組方式，并且驗證了一系列面向效率革新的普适方法。

如何看待美國的“信息高速公路”計劃？

• 1993年，美國總統克林頓提出了“信息高速公路”戰略，計劃投入4000億美元，用20年時間，逐步将電信光纜鋪設到所有家庭。
• 之後互聯網進入繁榮時代，1995年網景上市，同年Windows95發布，直到2000年互聯網泡沫破裂。
• 1995年《數字化生存》出版，嘗試描繪了數字經濟全面落實時的科技，社會意識，智能生活形态。另外三本互聯網商業認知書籍包括《注意力經濟》《免費》《長尾理論》。
• 新技術出來，不知道怎麼賺錢沒關系，先從基礎建設開始，比如ISP，浏覽器等。現在可以關注Web3，元宇宙産業裡基礎建設。
• 其實中美都一樣，做企業/做投資都要緊跟國家戰略，甚至做科研也一樣，要關注NSF的戰略投入方向，在風口上更容易成功。

雷軍在金山的經曆有什麼領悟？

• 雷軍早期嘗試反編譯WPS，實現了破解并加了一些有價值的功能改良。由此WPS的作者找到了他，邀請其加入金山，于是1991年雷軍成了第6号員工。
• 金山發展很順利，直到1995年微軟進入中國。雷軍帶隊花了上千萬開發出來的Windows辦公套件“盤古”賣不出去，預期半年賣出5000套，結果整個産品生命周期隻賣出了2000套。
• 盡管雷軍親自到店裡銷售軟件，通過向标杆學習，順着用戶提出來的需求/習慣和偏好來介紹産品，并成為當天銷售冠軍，但無法挽救WPS和盤古的命運。
• 不過這次下一線雷軍獲得了銷售的經驗，以及從用戶需求/反饋出發的洞察，其後發布了《電腦入門》《金山影霸》的成功産品，基本解決了金山的生存問題。
• 金山活了下來但因為盤古的失敗，雷軍進入痛苦期，天天泡在BBS上做版主，但得到了兩個收獲：一是增強了對網絡用戶社區的理解，二是對金山團隊的反思（純研發，但不懂産品和用戶需求，更不懂怎麼做銷售和市場推廣）。
• 雷軍帶隊1997年推出WPS97版，兩個月賣出了13000套，金山活過來了，但錯過了互聯網浪潮，仍然處在前有微軟後有盜版的困境。
• 1998年雷軍想用1000萬買下剛成立1年隻有5個人的網易，但丁磊拒絕了，兩個月後網易融資1000萬美元，估值達到6500萬美元。
• 2000年中國門戶網站迎來上市潮，金山經曆了一波慘痛的人才流失，引發雷軍思考軟件産業到底出了什麼問題？
• 雷軍的領悟：軟件是一個工具，互聯網提供的是服務，二者的價值空間差别是巨大的，但軟件可以借由互聯網轉化為服務。

雷軍在卓越網的經曆有什麼領悟？

• 1999年初，金山内部成立卓越網事業部，搞軟件下載，但不賺錢還燒很多錢在服務器和帶寬資源上。
• 10月份雷軍想通了：互聯網就是一個工具，未來每個公司都會變成互聯網公司；做電子商務最有前途。于是卓越轉型電子商務。
• 金山正準備沖擊上市，雷軍說服董事會，把卓越拆分出來單獨運作，沒有進行外部融資，金山股東投了2000多萬。
• 2000年卓越網上線，品牌口号是“超越平凡生活”。類似亞馬遜，卓越從做圖書音像開始，雷軍找來陳年，從他家的萬本藏書裡挑選SKU，所以卓越開始做的是自營精選電商，并推動自建物流和貨到付款。
• 雖然卓越做到了B2C電商第一，但因為沒有外部融資，2000年之後無法籌措足夠多的資金去支撐繼續發展，2004年9月作價7500萬美元賣給了亞馬遜。
• 同年阿裡巴巴戰勝eBay的易趣，赢得C2C電商的勝利，騰訊上市，盛大，百度都得到了快速的發展。
• 雷軍的領悟：不存在所謂的純互聯網公司，互聯網的特性是一些原本就存在的商業創新或準則在新技術條件下的極緻放大，互聯網思維是可以應用于所有行業的方法論。

雷軍總結的互聯網的表現形式和價值是什麼？

• 1.開放和合作是互聯網公司成功的關鍵。任何封閉式的業務模式都會遇到很大挑戰。
• 2.互聯網公司最厲害的是靠機器賺錢。達到一定規模後，産品研發推廣的邊際成本為零。
• 3.口碑營銷和網盟是互聯網公司營銷的核心。互聯網公司直接面對所有用戶，好産品僅靠口口相傳就能成功。
• 4.互聯網公司管理相對容易：運作系統高度IT化，方便量化管理，對人的依賴性并不高，很容易做知識管理，系統自動記錄了大部分人的工作，人員流動對企業影響比較小。
• 5.互聯網公司靠提供服務來掙錢，而軟件公司靠賣産品掙錢，這種模式決定了軟件公司的業務不容易持續穩定增長。
• 6.互聯網的關鍵就是快。快速開發，快速推廣，快速工具用戶反饋來疊代。
• 7.未來10年的熱點是移動互聯網，手機上網是一種趨勢。
• 本質上互聯網是一種工具，它最大的價值在于廣泛推動人與機構彼此賦能，從而推動信息傳遞、溝通，以及生産和消費的效率提升。這種賦能是高效的，普惠公平的，低成本的，跨領域以及面向未來的。
• 想明白這些後，2005年雷軍推動金山全面向互聯網轉型，2006年投資樂訊和UCWeb并擔任後者的董事長。2007年金山上市後選擇離職，去追尋更大的夢想。

如何理解雷軍的互聯網七字訣（專注，極緻，口碑，快）？

專注：意味着把有限的資源投入到足夠聚焦的業務線，形成最大化的競争力。

• 清晰的使命和願景。可以持續疊代，有利于定義業務的邊界。
• 深刻的洞察力，了解行業，了解用戶需求，找到機會。
• 明确而堅定的目标及與之匹配的能力。
• 克制貪婪，少就是多。一次解決一個最迫切的需求。
• 決定不做什麼跟決定做什麼一樣重要，比如喬布斯精簡蘋果産品線的案例。
• 業務擴張與保持專注并不矛盾，關鍵看四個标準
• 是否符合公司的使命，願景和戰略 。
• 能否與公司核心業務形成顯著的強協同并形成閉環。
• 能否為用戶提供一緻性的價值與體驗。
• 公司的資源是否支持。
• 反複問自己三個問題，防止業務部門增長目标與集團整體目标發生背離（比如799元的非智能波輪洗衣機）。
• 我的業務增長為公司核心戰略貢獻了什麼樣的價值？
• 我的業務增長是否帶動了公司包括核心業務在内的其他業務持續連帶增長？
• 我的業務消耗了公司哪些資源？

極緻：做到自己能力的極限，做到别人做不到的高度。

• 心智上的無限投入，不遺餘力争取最好。
• 無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。
• 追求極緻難的不是創造極緻的過程，而是發現司空見慣熟視無睹的不美好不完善，并對其決不妥協絕不容忍。比如小米筆記本電腦的充電器。
• 對專注的核心目标不惜代價地投入，是實現極緻突破的關鍵。比如元氣森林使用成本是人工合成阿巴斯甜50倍的天然代糖，以及小米在售價2000元手機上使用成本400元的金屬中框，喬布斯對電腦内部電路闆也有美學要求，小米手機包裝盒對極緻強度的追求，小米内部“改改改改再改改”的海報。
• 競争中做一個爆款手機，比做一堆手機更容易勝利，把新項目/新産品當作一局定生死的唯一機會。極緻就是把自己逼瘋，把競争對手逼死。
• 極緻的産品有兩個條件：一是産品要驚豔，設計要驚豔，成本要驚豔；二是超出用戶預期，真的能讓用戶尖叫。
• 最優解往往不在于性能指标，二是機遇用戶需求的更簡化或者更集成的實現方法。比如蘋果手機的滑動解鎖，MIUI把發短信操作從6步簡化成3步，以及MIUI的計算器APP做成了數字計算和換算的互聯網服務入口（有點像谷歌的搜索框）。
• 但最優解也有極強的時代性，比如滑動解鎖被指紋技術/人臉識别替代。
• 極緻的最高境界就是認知領先于全行業，率先洞察，抵達行業和用戶需求的本質。比如遊戲的本質是創意和樂趣，任天堂的成功就是營造熱愛遊戲的企業文化，關注玩家的感受。
• 追求極緻切忌盲目自我感動，需要基于對行業和用戶需求的深刻洞察，以專注的方向為指導，時時校驗，防止跑錯方向。比如有小米标識的螺絲釘，成本2元的卡針。要反複問自己三個問題：
• 我們追求的極緻是不是用戶真正需要的？
• 我們追求的極緻是不是能成為産品/服務的核心競争力？
• 我們追求的極緻是不是能形成長期可持續的競争壁壘？
• 追求極緻的本質就是投資未來，比如小米的陶瓷工藝研發投入幾千萬，iPhone多點觸控的5年研發曆程。

口碑：用戶口碑是所有産品成功的關鍵因素。

• 口碑的産生基礎：和用戶交朋友，傾聽用戶意見，深刻了解用戶需求。
• 口碑既是品牌策略，也是增長策略。産品/服務有口碑，就能自傳播、自轉化。
• 産品、服務和溝通等與用戶所有觸點的表現總和，才是口碑。
• 口碑的阈值是不斷提升的，是用戶價值長期穩定提升的倒逼機制。
• 口碑第一，銷量第二，口碑本身就是最有效的私域流量和轉化資源。比如小米MIX擁有全面屏和全陶瓷機身卻隻賣3500，40萬台的銷量無法攤平研發成本，但卻帶領小米進入高端手機的市場。
• 隻有超過預期的産品才能帶來口碑，比如海底撈，或者說口碑來自始終保持對同業的顯著比較優勢。
• 做全棧口碑：好的産品隻是口碑的一部分，産品 服務 溝通，一家公司與用戶所有觸點的表現總和，才是口碑。需要一直相互信任的團隊，以及資源的前置，關懷決策權前置的原則，讓聽得見槍聲的前線擁有炮火呼叫權。
• 口碑阈值可能因為産品線變化，目标用戶變化，行業整體變動而跳升，比如面向高端商務人群的MIX FOLD就不應該發布不成熟的功能（發燒友可以接受）。
• 推動參數/配置披露和機構評測來提升行業透明度，也要注意避免失真的口碑觀察和反饋，比如來自固定群體的聲音，水軍對品牌的傷害。口碑驗證的三條原則：
• 注重口碑的多路交叉驗證，管理者要去一線，打破信息繭房，并定期觀測NPS，用戶滿意度，用戶第一推薦度，BHT（品牌健康體系，包括認知度，偏好度，第一提及率）等指标。
• 區分對口碑的關注點，對核心用戶群關注其“意見點”，對大衆用戶群關注“印象面”。
• 直面真實的口碑，做最快的改善動作，态度誠懇改進迅速也是一種口碑。
• 品牌是用戶對一個企業提供的産品，服務，渠道，傳播等全流程體驗的綜合認知。品牌遠不隻是傳播戰術，而是面向大衆認知的，外化可感知的集團戰略。
• 品牌戰略，技術産品戰略，用戶經營戰略三位一體時，公司才能持續高速穩健地發展。當小米用戶群從發燒友拓展到高端人群時，就面臨三大戰略的重構和協同。

快：業務發展和面對用戶反饋時，洞察/反應/決策/改善的速度要快。

• 快是成長效率，也是一種競争策略，比如騰訊對米聊的快速反應。
• 快的四種能力：洞察快，反應快，決策快，改善快。
• 快是一種獨特的全局能力，要實現快的機制，拿快的四種能力來衡量改造相關團隊的組織和流程，才能讓公司提速。比如小米5個月上市98英寸的超大屏電視。
• 小米客服有一個“100分鐘必有回應”的原則，異常問題1小時解決機制。
• 快是一項準則，不是目的。要口碑為先核心目标為先，而不是追求表面的快。比如小米以前在微博上首次答複是15分鐘标準，但導緻過多用戶反饋而渠道擁擠，反而降低解決問題的效率和标準。再比如紅米一代測試不理想，全部推倒重來而不急于推向市場。
• 不能為了追求快而忽略重要的戰略思考。比如2015年因為對快的片面追求，沒有下決心即使調整團隊，解決硬件研發團隊管理問題，造成産品規劃交付能力嚴重落後。再比如紅米手機的命名，決策做得比較輕率，導緻混淆了小米和紅米的品牌界限，造成大衆認知混亂，稀釋了小米的品牌勢能。

小米創業12年總結的4個關鍵詞是什麼？

• 技術：技術為本、工程師文化。
• 用戶：和用戶交朋友，一切以用戶為中心。
• 産品：爆品模式，産品是王道。
• 效率：高效率模式，軟件、硬件和互聯網跨界融合，全鍊路拉通提效。

什麼才算是科技公司？

• 就是以技術創新為先導，以技術進步為根本驅動，以技術支撐産品和交付以赢得用戶的公司。

小米是一家什麼樣的公司？

• 小米是一家以手機、智能硬件和IoT網絡為核心的消費電子和智能制造公司。
• 小米早年就提出了“鐵人三項”，即“硬件、軟件、互聯網”并舉，後來又更新為2.0版本，即“硬件、互聯網、新零售”。
• 所以小米既是一家研發、生産領先科技産品的公司，又是一家高效率向用戶交付科技産品的公司。

小米的技術闆塊和技術架構是什麼樣的？

• 5大重要闆塊：硬件及驅動闆塊；系統及基礎軟件；通訊技術；人工智能；設計。
• 感知層：光學技術體系、聲學識别、毫米波雷達技術和各類傳感器技術等。
• 通信層：5G/6G通信技術、Wi-Fi 6、Mesh藍牙、NFC等及基于以上通信技術的互聯互通通信協議。
• AI層：小米大腦，形成統一的AI能力架構，為各業務在各場景下的AI算法、算力需求提供支撐。
• 系統層：手機、IoT設備、智能座艙與智能家庭的系統融合及與雲技術的緊密融合。
• 計算層：芯片集群，包括我們的合作夥伴提供的芯片和自研芯片的技術能力。
• 輸出層：屏幕顯示技術、聲學技術、機械臂等自動控制技術。

小米是如何營造工程師文化的？

長期堅持科技投入

• 2021年，小米研發團隊規模約1.5萬人，占員工總數的44%。當年小米研發投入132億元，位列所有中國科技企業研發投入前20。
• 2021年度，小米進入PCT國際專利申請量全球前50和歐洲專利申請量全球前30。計劃未來5年，研發投入将超過1000億元。
• 集中兵力突破關鍵賽道，比如相機，屏幕，AI 實驗室。

工程師文化就是鼓勵創新

• 程序員是老大：重視工程師，尊重工程師，用工程思維來指導公司的工作。
• 包容失敗、包容錯誤，激發創新熱情，比如小米MIX堅持幹了三年才成功，120W快充的溫控算法由一個剛畢業的工程師在業餘時間完成。
• 投資工程師就是投資公司的未來：從2020年開始設立“百萬美金技術大獎“，鼓勵内部技術創新，湧現出環繞屏手機，MIUI隐私保護，120W有線秒充，以及CyberDog四足仿生機器人等一批新産品。
• 2019—2021年，小米連續3年進入“德溫特全球創新百強”榜單。

小米是怎麼和用戶交朋友的？

• 谷歌十誡第一條：以用戶為中心，其他一切紛至沓來。
• “和用戶交朋友”其實就是互聯網思維指導下的“群衆路線”：一切為了群衆，一切依靠群衆，從群衆中來，到群衆中去。
• 性價比是最大的誠意：感動人心，價格厚道，不坑朋友，向開市客學習克制貪婪。性價比不是低價，是比較優勢，是同等價格性能最好，同等性能價格最低。
• 新媒體不等于營銷：而是溝通方式的徹底革命。和用戶溝通能夠讓小米随時修訂産品的問題，可以避免閉門造車帶來的方向性錯誤。所以要永遠離用戶更近一點。
• 用真誠打動朋友，甚至讓用戶參與公司治理，比如小米年夜飯活動，雷軍和高管接受用戶代表質詢和建議，會後以書面形式披露對用戶代表的質詢和建議的回應和改進方案。

小米是怎麼打造爆款的？

什麼是爆品

• 産品定義、性能、品質或價格與現有産品明顯不同，大大超出用戶期望并引發口碑熱烈傳播和熱銷的現象級産品。
• 出貨量大的不一定是爆品，性價比高于行業普遍水平的、技術和工藝遙遙領先的，也不一定是爆品。

爆品産生的3個條件

• 高效的工業化大生産。
• 迎合大衆消費能力的定價。
• 産品體驗導向的創新。

不斷生産出爆品的4個條件

• 找準用戶需求，要直擊痛點，比如小米的空氣淨化器。
• 超預期的産品，要麼是全新的創新品類（比如第一代iPhone），要麼是遠超同行的綜合表現（比如小米充電寶）。
• 驚喜的定價，做到大衆普惠，薄利多銷。
• 效率制勝，通過海量出貨分攤研發/生産/服務成本，通過新媒體降低市場成本，通過電商降低銷售成本。

打造爆品的4項關鍵能力

• 洞察未來：産品要有“明天屬性”，就是給用戶提供代表先進趨勢的、令他們向往的全新體驗，而且這種體驗是用戶一旦用過就不想放手的。
• 洞察用戶：精準取舍功能，首先，切中用戶未滿足的需求，将産品做到極緻。其次，隻專注解決用戶最迫切的需求，把這一個需求做透。
• 創新實現：重組技術和供應鍊，爆款要做到超預期，還需要大量獨特的創新，而這些創新需要通過對技術和供應鍊資源的重組來實現。
• 精準觸達：直達目标用戶，基于新媒體陣地建設用戶社區，将信息直接傳遞給用戶，然後用極緻快捷的渠道将産品送達用戶。

如何理解小米模式的高效率？

• 打造爆品實現各類固定成本的分攤降低；
• 使用新媒體和新零售渠道降低推廣、銷售成本；
• 緊密圍繞用戶布局公司産品/服務，促成用戶高頻互動和使用，形成能夠互相引流/轉化用戶、交叉補貼的商業閉環；
• 硬件不賺錢，通過互聯網服務/廣告變現，對标Costco商品不賺錢，靠會員費賺錢，二者的核心都是用戶粘性。

小米為什麼要做線下門店？

• 小米發展早期，自建電商對用戶來說是效率最高的渠道。
• 外部環境的變化：2014年開始，線上渠道逐漸飽和，流量紅利開始減少；對手們開始着力布局運營商渠道和線下渠道，和小米錯位競争；華為填補了三星的中高端市場并收編其線下渠道。
• 小米本身發展瓶頸：行業競争加劇及自身硬件綜合能力短闆，無法持續輸出爆品就不能帶來口碑流量；在下沉市場電商滲透率低，用戶更習慣在門店購買；自有電商開始進入天貓，京東等平台。
• 線上流量越來越貴，那線下店的效率未必就不如線上，比如Costco作為一家純線下的零售店的費用率隻有10%，比很多電商公司都強。
• 調研發現下沉市場很多用戶到手機門店點名要小米手機，而不少黑産渠道商在收來的小米手機上刷機預裝來曆不明APP，損害用戶利益傷害小米口碑。
• 小米要做的是先學習，再改變傳統零售不合理的環節，用互聯網思維再造一個更為高效的零售模型，我們将它命名為“新零售”。
• 新零售的本質是“效率革命”，零售的本質沒有改變，而所謂的“新”，核心在于商業效率的提升。“新零售”與線下還是線上無關，更與輕公司還是重公司無關。

小米之家初期為什麼失敗？

• 2017年7月，整體線下渠道探索的“河南大會戰”開始籌備，一個月後，正式打響。
• 通過一套支持終端在線訂貨的系統，新拓展的“小米小店”體系可以快速上馬。一些街邊店快速換上自制的小米門頭就成了一個終端。河南省的線下份額也因此迅速攀升到10%以上。
• 但對安陽試點的驗證還不充分就急于複制，導緻了2018年線下的無序擴張。主要問題包括：
• 第一，我們全面使用授權店模式，在完全不具備系統性、組織能力的情況下，就将貨物的所有權全部交給了合作渠道商，同時對渠道政策、形象管控也缺乏有力手段，将來一旦出現問題，我們的線下渠道很容易失控。
• 第二，我們的團隊莽撞地啟用了一種叫作“小米小店”的模式，就是鼓動米粉創業，去做小米的下沉毛細渠道。但沒有零售經驗的米粉缺乏足夠有力的系統支撐，很容易失敗。
• 第三，我們的組織完全沒有做好應對線下複雜環境的準備，小米之家、區域分公司、運營商渠道、重要客戶渠道等的負責團隊各自為戰，沒有統一政策，無法形成對區域管理的合力。
• 但小米印度團隊走通了PPP（Preferred Partners Program，首選合作夥伴計劃）模式，簡單地說，就是将城市劃分為網格，在每一個網格的手機主要銷售街區中，隻選擇相信小米模式的一家合作夥伴進行獨家合作，它的門頭包裝、品牌露出、銷售策略嚴格按照小米團隊的輸出政策來執行。基于小米強有力的用戶基礎和産品競争力，獨家合作給了這些渠道夥伴持續的強勁客流和出色的回報。

小米之家做了什麼改變獲得了成功？

• 首先是确立了做全品類全店的模型，我們不做層層分銷、層層分利的結構，堅定地走“開小米的品牌店”這一條路。
• 我們把2018年時造成混亂的14種渠道歸并簡化成了直營店、授權店、運營商渠道三種體系，并強化了省分公司組織，确定了省分公司統管境内所有渠道，終于扭轉了沒有人為省級市場最終結果負責的混亂局面。
• 小米之家新模式的結構極為簡化，在小米和用戶之間，沒有全國代理、省級代理等環節，隻有一層零售商，中間平均費用率隻有10%。
• 小米在其中擔負起的是管理 業務的全職能，零售商則扮演投資、共建與共同運營的角色。同時，在這種模式下，業務數據全部上線，真實、實時的數據可以做到“交易即數據”，并且能夠充分驅動業務。
• 小米之家門店的統一化，更易做到服務産品化，用戶體驗更好，也有利于品牌的高端化。

（待續）

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!