記者 | 黃經緯

越來越多企業，正在将“市場DNA”引入公司内部。

我們通常認為，公司是屬于市場體系中的一部分，但目前看來，市場已經完全融進了公司，成為公司不可或缺的重要元素。

海爾将傳統的科層組織轉變成了衆創平台，平台上的組織都是小微企業，這一模式将回應客戶需求和市場變化的決策權，交給了直接面對顧客的一線員工，各級部門不再由公司供養，而是走向市場，自行發展。

美國的晨星公司（morning star），為了激發員工的自發性創新，把公司轉換成了“市場平台”。新員工加入公司，就等于進入了一個市場，他們必須自己去尋找交易對象，建立契約，并以契約中的内容來引導自己的工作。

市場和公司，是人類協調合作的兩種社會機制。在協調人類活動方面，市場和公司采取的方式是相互對立的。市場是依靠參與者的分散決策，實現網絡化協作；而公司是收集信息集中決策，由高層統一指揮進行協作。

進入數據時代，外部環境動蕩不已，公司集中決策的優勢在下降。企業希望引入市場的決策和協作方式，提升對外部環境的響應能力。引入市場有多種形式，核心思想是在公司内部下放決策權，形成更分散、更像市場的決策機制。

通用電氣和西門子将企業供應鍊和生産業務決策權分散到各大區域，因為總公司距離各地區太遠，中央決策又太過頻繁，分公司難以及時響應。

約翰迪爾能從拖拉機制造商，轉變為聯合農業經營的世界領導者，是因為企業啟動了自組織的團隊運營模式，以及更快速、更分散的決策模式。

媒體巨頭湯普森路透發起了創意競賽，通過設置獎金，為創意團隊提供公司内部風投基金，以此來激勵公司内部創新。

有些企業用數據驅動的機器學習系統代替白領員工決策。

日本壽險巨頭富國生命保險引入IBM機器學習系統“沃森”來評估保險理賠，幫助提升業務決策效率。決策自動化一定程度提升了企業反應速度，但公司内部數據流有限，自動化決策難以推進到公司高層。公司内部等級結構，各行其是的部門結構并未受到影響，公司仍然是集中收集決策數據上報領導層，集中控制的決策模式沒有改變。

戴姆勒集團引入市場機制的重點不是機器，而是重組公司的管理決策流程。面對特斯拉等新競争對手帶來的行業颠覆，戴姆勒CEO迪特爾•謝澤決心将公司轉變為“初創模式”。通過效法谷歌等成功互聯網巨頭的組織結構，戴姆勒建立了跨職能和跨學科的團隊，以逐步替代金字塔式管理。戴姆勒的目的是通過建立扁平化高效運轉的組織，增加一線決策者的責任，加強一線員工對産品的控制權，讓決策分散進行。

讓決策分散進行，讓決策者自負其責，也是全球最大音樂流媒體平台Spotify（聲田公司）組織結構的特點。

Spotify參照敏捷軟件開發原則，實行“小組化”（squadification）的管理模式。公司有多個負責不同業務的小組，小組不設經理，隻有負責人。負責人沒有直接上級，擁有項目決策權，其職責是為團隊所有成員提供完成好工作的一切需要。負責人需要通過實驗得出數據來論證項目可行。負責人可以與小組成員，探索相關問題的其他團隊，乃至公司任何一個對相關問題有研究的同事分享小組實驗結果，獲得同事反饋，然後做出決策，并盡快付諸實踐。出現任何問題，負責人需要承擔責任，并帶領團隊解決問題。

分散決策權，并不意味着要放棄公司高層在戰略思考和調配企業整體資源方面的優勢。

為了培養跨組合作的能力，Spotify讓開展類似項目的小組組成不超過150人的“部落”，并在部落層上成立“工會”，促進公司内部信息和知識流動。Spotify還設置了“系統所有者”和“首席建築師”兩個由高管擔任的職位，以确保小組決策和公司戰略保持一緻。值得一提的是，兩位高管沒有發号施令的權利，他們隻能依靠數據支撐的事實，通過說服和建議的方式影響小組負責人的決策。

維克托•邁爾-舍恩伯格（Viktor Mayer-Schönberger）和托馬斯•拉姆什（Thomas Ramge）在《數據資本時代》一書中寫道，“分散決策是市場的标志，将這種激進的分散化引入一家公司，就會引起公司内部的部分市場化。”我們将在未來的公司看到更多的市場DNA、更多的分散決策、更多的内部競争。

市場目前的驅動力正由貨币向海量數據轉變，維克多和托馬斯認為，公司也應調整其擁抱市場的策略。企業應學習市場來擁抱數據，在與市場環境結合時，通過匹配算法和機器學習為公司決策者提供幫助。

在内部人才管理領域，許多大公司正在以數據驅動的内部市場來改進人才管理。

傳統公司所有人才信息都集中于人力資源部門，人工處理信息的成本很高。此外，公司内部常常會發生部門管理者為留住人才，而謊報優秀員工信息的現象。為了減少此類事件的發生，美國運通公司、美國電話電報公司和IBM等企業在其内部同步安裝了軟件平台。它們可以将崗位工作描述與人才情況進行匹配。

騰訊和美團也在公司内部實行“活水計劃”，通過在線平台進行人才的市場化管理。在線平台的推薦引擎可以使人才與崗位在多個維度上進行匹配，一方面能夠幫助尋找新挑戰的員工搜索空缺職位，另一方面也可以幫助部門經理更方便地搜索人才資料。

這種内部人才管理模式具有許多優勢。首先它分散了匹配任務的難度，緩解了人力資源部門信息過載的難題。員工和部門管理者僞造信息的可能性降低，有效保證了内部人才市場信息的準确性，促進了人才在公司内部的流動。同時，人才流動符合90後員工自主決定工作方式、施展自身才能的願望，這将激發新生代員工的創新主動性，提升員工對企業的認同感。此外，内部人才市場還能引導員工，将選擇工作的标準，從薪資福利，轉向興趣、工作滿意度、團隊融洽度等更多元的因素上來。

維克多和托馬斯認為，内部人才匹配平台是将海量數據注入公司組織的一種有趣方式。

目前一些企業的平台也開始向外部人才開放，邀請有資格認證的自由職業者參與企業工作。消費品巨頭寶潔已經開放了公司内部軟件，将參與創新活動的員工與公司以外的創新者聯系了起來。

維克多和托馬斯在書中寫道，我們最初可能隻看到在人力資源管理領域引入數據驅動系統，但這種多維度的市場方法，絕不限于在人才管理領域。未來在市場營銷、采購、庫存管理、金融，甚至産品開發等領域，企業也将引入數據驅動系統，搭建市場化的決策機制，以此來應對外部的激烈挑戰。

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書名：《數據資本時代》

作者：[奧]維克托•邁爾-舍恩伯格（Viktor Mayer-Schönberger），[德]托馬斯•拉姆什（Thomas Ramge）

出版社：中信出版社

出版時間：2018年12月

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