經常有人問：“作為團隊管理者，應該具備哪些能力呢？”

這是一個很難用一句話來解答的問題，也是很多團隊管理者都會面對和思考的問題。

本文作者陳雨點老師結合華為的成功實踐以及近20年的職場經驗，把團隊管理者的角色解析成“洋蔥模型”，并界定了管理者的4個角色、8項基本能力。

如果你的能力和這些角色适配，那麼一定能更好地進入工作狀态。以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：陳雨點

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《華為團隊管理之道》，機械工業出版社出版

01

團隊管理者的

8項基本能力

基于“洋蔥模型”（圖1），我總結出了團隊管理的8項基本能力，模型中每個角色分别對應兩項能力，對應關系如表1 所示。

圖1 團隊管理“洋蔥模型”

表1 不對角色的能力要求

1.人性理解力和人際連接力

管理者不但要管事情，還要管人。支撐“員工激發者”這個角色的兩項能力分别是人性理解力和人際連接力。

我們先來說說人性理解力。

企業所有的價值活動都是由人創造的，如何發揮人的主觀能動性，如何抵制人的貪婪、懶惰、依賴和自私，如何讓人抵制心魔，提升内驅力，把工作做好，前提就是需要理解人性，用合理的管理機制去激發人性。

管理者隻有客觀認識人性、理解人性，才能構建适配的管理機制，帶好隊伍。

不同層級的員工在工作中的訴求是不同的。馬斯洛需求層次理論認為人有5個層次的需求，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

這是人與生俱來的需求，是指引個體行為的力量。優秀的團隊管理者應該具備了解員工工作動機、意願、興趣愛好、優勢和劣勢的能力，這就是人性理解力。

人際連接力是指管理者在理解員工的基礎上，能夠走進員工的内心，讓員工願意把你當成可以坦誠溝通和交流的對象，做到有效的連接。

在實際工作中，員工通常會躲着領導，多數人甚至不敢主動找領導溝通，因為他們擔心溝通不當會給個人帶來不好的影響。這說明管理者的人際連接力沒有發揮好。

人性理解力是人際連接力的前提，隻有一個人覺得自己被理解了，他才願意被連接。而理解一個人，要了解他的家庭背景、教育背景、生活和工作經曆等，這些因素影響着一個人的性格。

除此之外，還要從動機上去理解一個人，即在分析一個人的行為時，要能從深層次理解他的所思所想。在這方面，管理者要懂得換位思考。

管理者要有開放的心态和包容的胸懷，要能聽得進不同的聲音，甚至要能直面批評和指責。這樣才能放下身段，讓員工沒有距離感。在日常管理工作中，要多創造機會讓員工跟你溝通交流。

2.溝通影響力和組織協同力

作為“組織融合者”，管理者需要具備溝通影響力和組織協同力。注意，這兩個力是有前後順序的，溝通影響力在前，組織協同力在後。

要成為有溝通影響力的組織融合者，要注意4個核心環節—聆聽、表達、互動和共識，如圖2所示。

圖2 組織融合者的4個核心環節

第一，聆聽

聽是一個非常重要的溝通環節，淺層的聽和深層的聽是不一樣的，隻聽懂字面意思，不代表你聽懂了别人的心聲。

我建議在聽完對方的話後，試着問一句，“我這麼理解，你看對不對？”别小看這短短的一句話，在實際溝通中它可以在很大程度上提高聆聽的有效性。

第二，表達

作為一個管理者，表達的邏輯性是重點。為了提高雙方的溝通效率，我有如下3點建議。

結論先行，這樣可以讓對方快速理解你的想法，減少對方對你意圖的誤判，也就減少了跑題的可能性。

點不過三，無論是提出問題，還是表達觀點，我建議你的總結不要超過3點，過多、過雜的總結會讓溝通效果明顯下降。

換位表達，表達時要站在對方的角度思考問題，要思考什麼樣的表達能讓對方更容易理解。使用更能讓對方理解的方法來表述，可以有效地提高溝通效率。

第三，互動

在溝通中，意見不一緻是大概率事件，要對這些不一緻的地方加強互動和溝通，要明确地告訴對方，雙方的分歧點在哪兒，征求對方的意見後，給出自己的解決方案。

第四，共識

并不是所有事情都可以完全達成共識的，在溝通中找到雙方利益的交集是核心。在這個環節，着眼于利益而不是分歧，能提高達成共識的可能性。

要知道，溝通影響力的大小，不在于把自己的思想強加在他人身上，而在于循序漸進地強化影響，“潤物細無聲”才是最強的影響力。

傑克·韋爾奇在《商業的本質》一書中提出：“如果你想擺脫工作中的痛苦，提升公司的協同力就是一條必由之路。在開始工作之前、工作進行期間以及完成工作之後，都要得到協同力的保障。”

我非常認同他的觀點，我認為組織協同力，除了影響個體之外，更是影響一個群體以及群體與群體之間關系的能力。

協同是組織效能的關鍵，組織與組織之間如果不能很好地協同，就不能形成合力，無法對共同的目标達成共識。

組織協同力要求管理者具備構建協同機制、協同目标、協同資源和協同工作節奏的能力。

管理者要具備溝通影響力和組織協同力，才能讓組織内部、組織和組織之間的運作更加順暢高效，才能最大化每個人的工作價值。

3.目标分解力和員工賦能力

作為“目标管理者”，管理者首先需要理解公司目标，将其分解到團隊目标中，進而細化到個人目标，最終形成可落地的目标，這就是管理者需要具備的目标分解力。

目标分解要遵守3個原則，如圖3所示。

方向一緻：由總目标分解成子目标過程中，必須确保各目标的一緻性。

進度統一：各分解目标是緊密相關的，必須過程同步，一步步靠近總目标。

責權對等：承接目标的個體必須對目标負責，同時享有和責任對等的權力。

圖3 目标分解的3個原則

目标分解了，意味着責任也分解并下移了。這不是簡單地把上級的目标平均分攤到每個員工頭上就能解決的，而是要根據組織定位、員工職責，科學合理地進行目标分解。

在目标分解過程中，應關注如下兩點。

對于一些難度較大的目标，管理者首先要識别能承擔這個任務的人，如果找不到合适的人選，管理者就需要親自牽頭來完成。

對于不同能力和特點的人，适配相應的工作内容。基于工作具體内容和輕重緩急，安排合适的員工。比如，有些員工适合做流程性的工作，有些員工适合做開創性的工作，那麼在目标分解的過程中，就要有意識地進行适配。

完成目标分解後，接下來管理者最重要的工作就是讓每個員工都能達成目标，這就涉及對員工賦能這個能力了。

賦能包括日常的工作溝通、一對一輔導，也包括專題培訓、會議研讨等，還包括利用IT手段提供标準化的工具模闆、案例等。

可以說，針對不同的個體，賦能的方式各有不同。

比如，針對職場小白，可以采取培訓、導師帶教等方式；針對有經驗的員工，可以選擇專題讨論或頭腦風暴等方式。

當然，在沒有思路時，還可以尋求外部的幫助，如引入外部專家、組織專題項目咨詢等。

員工賦能力是管理者應具備的一項非常重要的能力，賦能不是簡單地把答案告訴員工，而是要引導員工理順思路、理解工作流程、方法和工具，員工通過實踐形成自己的工作方式，并能舉一反三。

管理者要具備目标分解力和員工賦能力，這樣才能做到目标管理的科學性和可控性，有效支撐并帶動團隊整體能力的提高。

4.科學評價力和有效激勵力

作為“結果評價者”，管理者需要做兩件很重要的事情—對結果的評價和對人的激勵，分别對應科學評價力和有效激勵力。

當員工把工作完成以後，管理者就要進行績效評價了，這是很多管理者不願意面對的事情，他覺得評價員工就好像在跟員工過不去，尤其是當員工做得不好的時候。

這裡有一個對績效評價的誤解需要澄清：績效評價是對事情的評價，而不是對人的評價。分清楚對事不對人，就能解放思想，開展科學評價了。

那麼，如何開展科學評價呢？我有如下幾點建議。

評價要有客觀依據，而非以管理者感性的認識去評價。

評價标準要科學、可量化，評價維度要多元，避免個體認知偏頗。

評價過程要公平和公正，評價結果要公開。

在對員工進行評價的時候，應該從做得好和做得不足兩個方面進行綜合點評。

做得好的員工，也會有不足的地方；做得不好的員工，也有他的閃光點。

作為團隊管理者，在指出員工不足的時候，也要記得表揚員工好的一面，讓他更大限度地發揮所長，而對于不足的地方，要通過員工賦能，幫助他改進和成長。

人在做事情的時候，有内部和外部兩種驅動力在起激勵作用。如果缺乏這兩種驅動力，員工就會不想做、不願做，或者沒有意願提升自己的能力。

任正非曾經說過：“錢給多了，不是人才也會變成人才。”這在一定程度上也說出了激勵的巨大作用。在講解人性理解力時，我們提到管理者要理解人性。

面對激勵，人的傳統思維是“不患寡而患不均”，随着社會的發展和進步，人的想法又變為“不患不均而患不公”，開始追求公平。

激勵是要在公平的原則下，做差異化設計。

區分不同崗位的工資标準。

結合外部薪酬水平和公司的薪酬定位，确定團隊中不同崗位的工資标準，并每年更新疊代。

區分員工和管理者的獎金浮動比例。

通常管理者的獎金浮動比例要高于普通員工，越是高層的崗位，獎金的浮動比例應該越高。

區分總部和外派的津貼差異。

通常來說，應該給外派員工更多的津貼，以支持外派政策。以華為為例，外派員工可以享受離家補助、夥食補助、住房補助等多項津貼。

另外，要基于不同的評價結果，适配不同的獎金系數。對于績效結果好的和績效結果不好的員工，獎金系數要有一定的差異。

在華為，考核結果打A的員工的獎金系數可能是打B的員工的2～3倍，甚至更多。隻有這樣，激勵的效果才會更好。

作為團隊管理者，或許你無法左右公司整體的激勵策略，在物質上或許無法有太多的決定權，那就應該強化精神激勵和機會激勵這兩個工具。

在精神激勵上，加大對日常工作的及時反饋，對員工及時給予肯定和表揚，讓員工感受到持續的激勵力量。

在機會激勵上，盡可能讓員工參與更重要的工作或項目，給予他們更大的工作自主權，讓員工感受到信任和使命的力量。

這兩個工具既不需要太多的物質投入，又能夠讓員工持續感受到上級的肯定，是可以快速實施且非常有效的激勵策略。

要履行好“結果評價者”這個角色，管理者要具備科學評價力和有效激勵力，這樣員工才能感受到工作結果的認定是科學合理的，才能讓激勵發揮效果，進而将這些感受轉化為進一步工作的動力。

02

如何提高管理能力

關于有效地提升管理能力，我的幾點建議如下。

1.多讀一些經典的管理書，德魯克管理學系列叢書就是一個非常不錯的選擇。

2.多向你的上級或者有經驗的前輩請教，了解他們遇到相似問題時的解決辦法以及心得體會。

3.多聽一些外部管理學者的課程或者講座，體系化地理解管理的邏輯架構。

4.當然，要想驗證是否真的提高了這些能力，還是靠日常的應用，在不斷應用的過程中深化對這些能力的理解，真正做到“有認知、有邏輯、有方法、有實踐”，最終形成自己紮實的能力。

關于作者：陳雨點，一位有着豐富的跨文化、跨地域團隊管理經驗的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔任華為人力資源變革項目推行總監、海外國家公關總監。目前是深圳變革咨詢顧問有限公司的聯合創始人和首席咨詢顧問，多所大學和商學院客座講師。在人力資源、戰略、股權等方面有着豐富的經驗，累計服務企業過百家。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《華為團隊管理之道》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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