最近公司組織做DevOps課程培訓老師再談精益思想和敏捷方法論的時候談到VUCA時代，實際上這個詞我是在去年參加華南CIO大會的時候聽喬新亮總講團隊領導力的時候就已經知道了這個概念，當時也沒有做更多擴展的思考。

所以今天我想談在個體或組織如何面對VUCA時代的高度不确定性方面的話題。

VUCA時代指的是變幻莫測的時代。VUCA是Volatility（易變性），Uncertainty（不确定性），Complexity（複雜性），Ambiguity（模糊性）的縮寫。

VUCA是指一個揮發性、不确定性、複雜性、模糊性的世界裡。“易變性”是指事情變化非常快并且高度不穩定，“不确定性”是說我們不知道下一步的方向在哪兒，“複雜性”意味着每件事會影響到另外一些事情，“模糊性”表示關系不明确。

看似複雜，無序，混亂和失控的群體，其本質是一種高度自治下，多種反饋和調節機制下的自我控制體。這種自我控制完全是一種動态的方式，催生自我進化。宇宙，生态圈，生物圈，生命物種，群落，機器都在相互影響的既封閉又開放的一個環境裡面進化。

靜止是相當的，而運動是絕對的。

類似我在談到系統思維的時候經常談到的，對于一個大的生态系統來說從來就沒有絕對的靜止狀态下的平衡，系統内各個組件相互作用和影響，不斷的再達成一種動态平衡。同時這種平衡本身又不斷在打破，并重新去尋找新的平衡。

VUCA時代從大的方面涉及到整個社會系統和經濟系統，從小的方面涉及到到一個企業組織，一個團隊，乃至一個獨立的個體。所有的人和物都會受到VUCA原則的影響。

就VUCA核心觀點來講這種事物的不确定性和複雜性始終存在，不會消亡，組織或個人也不應該是制定規則去消除這種不确定性，而是應該更多的思考如何敏捷的調整自我去适應這種不确定性。這個實際和敏捷方法論裡面經常談到的适應變化和擁抱變化是一個道理。

那麼對于個體或組織應該如何去應對VUCA時代，在這裡我準備談三個關鍵點。

經常看我文章的都清楚，我在最近幾年寫了大量的關于思維框架和邏輯，學習方法，問題分析解決等和思維相關的文章。

我始終認為認為工作多年後個體之間的差距就是體現在你的獨立思考能力上面。

而這個思維能力本身又包括了事物認知和問題解決兩個方面的關鍵能力，這個能力又依托你長期的學習實踐複盤的持續改進閉環流程進行落地。

學習是思維的基礎，實踐是思維的應用，複盤是思維能力的升華。

例如面對VUCA裡面談到的複雜性，你必須要具備通過分解将複雜問題轉化為簡單子問題，同時最終通過集成将子方法最終融合為完整解決方案的能力。

這個随時都在考驗你的歸納演繹，分類抽象，結構化思維，模式匹配，分解集成等各個方面的邏輯思考能力。這個能力絕對不是你簡單看基本思維的書籍就能夠掌握，而是需要你自己大量的學習實踐，通過實踐和複盤去不斷領悟這些邏輯方法。

你永遠都無法叫醒一個裝睡的人。

思維意識的轉變往往比你單獨學習和掌握一個技術知識點更加重要。對于如何去構建完整的思維能力體系，建議參考我前面已經發過的相關圖文類文章進行參考。在此不再展開。

前面已經談到了，不要強制将不确定轉變為确定，而應該思考如何調整自我更好地适應這種不确定性。比如在敏捷方法論裡面經常談到的短周期叠代思路就是很好的适應不确定性的關鍵方法。

原來經常将要有整體規劃，規劃盡量詳盡。

但是現在更多應該講規劃沒辦法詳盡，本身就是一個漸進明細和不斷調整的過程。隻要目标明确不要輕易變化，那麼具體的執行通過叠代思路走一步，看一步往往才是最好的方法。

要提升敏捷适應性可以從成本和效率兩個方面去考慮。

第一：成本方面-提升自我彈性和可伸縮性

在成本方面的考慮一定要提升自我的彈性和可伸縮性。

對于一個人來講當你很富裕的時候可以天天山珍海味，到處度假旅遊。但是到了經濟拮據的時候往往就很難适應，這也是有奢入儉難的原因。而個體需要做的就是天天山珍海味可以，那麼天天清粥一碗也能夠度日。

正如道德經裡面談到的抱樸守拙，少私寡欲的道理。

一個組織同樣，組織必須具備高度的彈性和可伸縮的能力，在業務好的時候既能夠快速地彈性擴張，同時又具備快速的收縮過苦日子的能力。你過苦日子的能力的強弱，往往才決定你是否能夠真正熬過某些經濟寒冬的影響。

真正巨大的不确定性的危機來臨的時候，活着比什麼都重要。正如任正非經常談到的，華為離公司倒閉隻有8個月是一個道理。

第二：效率方面-靈活快速地适應外在變化

如何靈活快速地确定外在的變化？

當我談這個問題的時候又得談到SOA架構裡面常談的可複用的思想。

拿古代的活字印刷術來舉例。

我們看到的文章，書籍，詩歌千變萬化，但是經常用到的就是3000個左右的常用漢字。隻有我具備了這些獨立的一個個漢字的雕刻闆，我就可以快速地去排版來完成一篇文章的印刷工作。

這些獨立的漢字具備了高度可複用的特性。

那麼複盤我們每個人也是同樣的道理，外在事物，問題千變萬化，處于高度的不确定性和不穩定性。你需要日常積累的應該是底層可以複用的知識技能和能力。

這個能力就是個人的元知識或元能力。

當你在日常工作學習實踐中持續不斷地積累了這些細粒度的可複用的元知識經驗點後，你在面對層出不窮的新事物，新問題的時候，你就可以快速的對已有知識點進行組合或組裝，形成一個完整的解決方案應對問題。

當然形成了可複用知識點還不夠。

你還需要具備複雜問題的分解能力，問題和知識點的模式匹配能力，在這裡不再展開。

在前面談VUCA的時候已經談到，組織或團隊不應該是制定規則和約束去強制将不确定性變成為确定，而是應該是适應外在變化。

也就是你原來簡單的胡蘿蔔 大棒的團隊管理制度可能根本行不通。

原因就是适應變化最終落到組織中的每個人，每個人都必須要真正能夠自我調整，自我适應，自主自發，這才是适應變化的基礎，而不少被動的接受。

這也是為啥談VUCA時代，又要談到團隊文化，構建心智模式和學習型組織的原因。

組織和團隊需要考慮的是如何構建一種學習型組織，如何給組織中的每個人賦能，讓他們能夠自我學習，自我适應，自我調整，形成個體的持續改進閉環，同時形成團隊共同的學習文化形成自适應團隊。

正如道德經裡面談到的，治大國，若烹小鮮。

你要給他機會，還得配資源，然後授權讓他去做。這叫賦能。我們以前是給個崗位，你證明自己勝任，再給你機會，我也不授權，你得在我的指令下去做。這叫管控，順序是反的。強個體沒有耐心陪你，他要的是“你得授權給我，這件事我打算怎麼做，你讓我做就行了，不能告訴我應該怎麼做。”-陳春花

組織要做的不是去制定各自的規則制度，條條框框，各自約束，這樣反而是約束了整個團隊的活力和創造力。

組織對個體賦能，就是要激發個體本身的自主自發，自我驅動；激發個體的創造力；激發開誠布公，開放協同的團隊文化；逐漸讓團隊完成一個自适應的轉變，完成自我持續優化，形成正向可持續性的通道。

無為而治，不是不需要管理和治理，而是不要瞎折騰，搞形式主義。組織應該多考慮共性支撐能力建設并做好服務，創造團隊自我進化的條件，這才是最關鍵的。

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