總成本領先不是簡單地單純圍繞成本來做，它的核心不在于成本，而在于整個戰略。

很多人對總成本領先不理解。

總成本領先不是簡單的通過裁員來縮減成本。如果隻是裁幾個人，企業家自己就能幹，沒有必要來找我。

真正值得思考的是，業務要怎麼調整，組織結構怎麼搭配，能不能把固定成本變成浮動成本，然後固定成本怎麼降低，賬期上怎麼由短期支付變成長期支付，甚至怎麼在不多花錢的情況下優化供應鍊……

比如我們有個戰略陪跑的客戶，上次就發現他們沒花錢，就把整個供應鍊做得非常紮實。這些才是我們做總成本領先戰略的時候，幫助企業家解決的問題。

所以總成本領先不是簡單地單純圍繞成本來做，它的核心不在于成本，而在于整個戰略。

首先，除了“顯性成本”，還要看清“隐性成本”。

其實企業有很多的隐性成本，老闆一開始是沒有考慮到的。比如你花100萬找一個高管，但是你不知道他背後的配稱可能是1000萬，然後如果找的人不合适，這個犯錯的成本又有多少多少。

還有，高管開會的成本，怎麼去看。上次我們接觸到一家公司，每個月包三天五星級酒店，把全國各地七八個分公司的管理層召集起來脫産開會。

這麼開會單獨看，成本是很高的，但是他們在經濟下行、行業夕陽的情況下，整個集團仍然非常賺錢，利潤率和賬期都非常好，這個叫總成本領先。

其次是要搞明白，哪些地方的投入，是價值貢獻最大的“杠杆點”。

對于整個公司來說，有一個經營價值鍊，這是管理大師邁克爾·波特的一個巨大的貢獻。

他說企業活動可以分為兩類，一類是支持性活動，一類是基本活動。

基本活動有進料、生産、發貨、銷售、售後，就是構成整個商品從五毛錢變成兩塊錢的這個過程。

支持性活動包括财務、人力、研發、采購，它并沒有直接産生價值，但同樣是企業運轉所需要的。

營收扣除掉這些活動的成本之後如果還有富餘，就會産生邊際利潤，也就意味着你的企業能夠賺錢。

後來我們覺得這個對于中小企業而言太複雜了，就它改進了一下，變成更簡單的版本。基本活動主要就是營銷和交付，支持性活動主要就是管理和财務。

營銷是需要成本的，你要給銷售人員工資和提成吧？管理也需要成本，比如房租水電，行政管理人員的工資，還有設備的折舊。

交付也有成本，賣産品的是不是要把産品生産出來，賣服務的是不是要有人工去提供這個服務。還有财務成本，主要是資金借貸，還有交稅。

以上這些就是基礎的幾個“大錢”。

能不能針對這幾項大錢做出一些調整，從而在大幅降低成本的同時維持收入不變，或者在大幅提高收入的同時保持成本不變，又或者在大幅降低工序投入的同時保持成本和收入不變，最終實現利潤大幅提升呢？

這些調整的點，就是邊際效應最大的杠杆點。

另外還要考慮，錢的各種形式對成本的影響，找到風險和收益的最佳“平衡點”。

首先，很多業務有預收款。

舉個例子，最常見的比如說以前的教培機構，先收完錢再講課；再一個，美容院，先充會員再服務；還有，健康房也是，先辦卡再健身。

結果倒得最多的就是這些行業。它們怎麼倒的？

老闆真正卷款潛逃的還是少數，大部分都是死于擴張。

手裡收了那麼多錢，放在那兒好像有點可惜，于是一有錢就想着開新店，而沒有思考自身的服務能力、運營能力和盈利能力是否超出行業均值，以及中台管理能力的邊界在哪裡。

如果别人買了你的東西不去用，這家店就離死不遠了。比如說很多人在健身房辦了會員，卻不來鍛煉，或者給培訓機構交了錢，卻不來上課，這都是很可怕的。

有些老闆還沾沾自喜，覺得自己賺了，其實他今年不來，明年大概率也不會再來了，他自己不來，他身邊的朋友大概率也不會來了。

所以預收款業務，要注意控制規模。

大家都希望業務高速增長，每年營收規模都往上走。

消費品行業經常出現這種情況，比如喜茶。喜茶的利潤率非常高，一般的奶茶賣十幾塊錢，它可以賣到三十塊錢。

利潤率高了之後會有什麼好處？

定價決定生死。我發現很多老闆都隻知道拿性價比當賣點，不敢做高價産品，擔心賣不出去，但最後的結局往往就是死路一條。

比如服裝行業，你一定會有耗損和庫存，很多公司通過規模來攤低成本，但你的規模越大，耗損和庫存也越大，最後很容易被耗死。

很多服裝公司倒閉的時候，還有一屋子的貨，那個貨值可能有幾千萬，然後把自己撐死了。

但是你見過哪家奢侈品品牌遇到過庫存問題？因為他們定價的倍率足夠高，搞到成本甚至都可以忽略不計了，哪怕燒掉都可以。

所以高速增長業務，要注意控制利潤率。

那麼，高利潤的業務，要注意什麼呢？

這幾年跨境電商非常火，它的利潤有多高呢？可能正常利潤的10倍。很多人一看10倍的利潤，都想跑去做。

但是10倍的利潤依然有可能虧損，因為第一個，會退貨，這個貨可能沒法用了，物流費還要賠雙倍。

還有一個，賬期。錢打到平台上，用戶确認之後才給你，做得越多，壓的款也越多。

然後還有很多做工程項目的公司，尤其是做政府業務的，也很容易死。

為什麼？因為要不停地墊資。

你墊資1000萬，做1200萬的工程，賺了200萬，然後客戶再交給你一個1400萬的項目，讓你借200萬去墊資，16個月之後再把錢給到你。

做着做着，突然有一天你連利息都交不了，資金鍊一斷公司就死了。

不要輕易忽視錢在時間維度上的價值。同樣是100萬，現在給你和一年後給你，完全是不一樣的。

所以高利潤業務，要注意控制退貨率和賬期。

經營性的總成本領先要怎麼達成？我們總結了一個三部曲的方法論，分為短期、中期和長期。

其實對于任何一家企業來說，第一步不是說我們先要做什麼，而是先要決定砍掉什麼。那些冗餘的部門、冗餘的人員、冗餘的業務，都應該放棄掉。

這個叫甩贅肉，給真正重要的事情騰出資源。

第二步是看哪些地方還不夠強，還沒有達到平均水平。正常來說，一家企業如果能賺到這個行業的平均利潤，就是一個很健康的企業。如果你賺不到，那就是有問題的。

這個叫補短闆，查漏補缺。

最後一步呢，是打造核心競争力。有了核心競争力，被人就很難模仿和替代你，你才有可能賺取超額利潤。

這個叫建城牆，形成競争壁壘。

我們可以看到很多的例子。

比如說大家知道有一個吹風機品牌叫戴森，是不是一般的吹風機就賣百把塊錢，戴森賣兩三千。你真的覺得它的生産成本比别人高很多嗎？

可能賣100塊錢的生産成本就要50塊錢，賣3000塊錢的生産成本可能300塊錢都不到，但它确實可以賣到很貴。

然後現在蘋果手機經常漲價，那個漲的1000塊錢，是不是就是它的利潤？它真的多下了500塊錢的成本下去嗎？我認為根本不會，這就是總成本領先。

蘋果之前花了幾億美金研發某個芯片，結果這個項目做了今年宣布失敗，最後還是采購高通的芯片。

所以不要以為大公司一定在每個地方都很強，蘋果最強的地方是在哪？

首先，它定義了手機的美感，告訴大家什麼叫漂亮的手機，這是喬布斯很厲害的一個貢獻。

第二個，蘋果創造了iOS和iTunes的生态，App Store的生态。

所以你會發現有很多人在蘋果的系統上做出一個什麼小軟件，就會賺了幾百萬美金甚至幾億美金，然後這樣的故事每天都在上面，就會有越來越多的人願意去開發更好的軟件往上放，然後就會越來越多人喜歡用。

最後這些東西都會落在它的品牌上。

其實蘋果也有很多地方是不如國産手機的。有很多人是用高端手機的，一般認為超過5000塊錢的就可以算高端手機。

我們在用高端手機的時候有沒有覺得，其實裡面有很多隐性功能從來都沒有用過？最牛叉的一些黑科技，可能其中95%也都沒有用過？

但是我們還是會為它去買單，注意到沒有，這個就是它的長期價值。

然後一開始我覺得用蘋果手機的，都是高認知高收入的一群人。但是後來我發現，其實很多人一個月三千塊錢，一拿出來就是大幾千的手機。

這可能就是群體效應，反正大家都覺得好，我也不知道為什麼好，反正買就對了。

文丨張鵬

編輯丨易家成

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