地産全員、全過程、全成本的管控，就是把地産的管理集中優勢兵力解決于項目前期階段，降低項目的風險、實現項目的可控。有的地産提出來，建造項目就像是生産工業化産品一樣精準無誤，但實際上地産開發遠比工業化産品生産複雜得多，把地産開發當做“标準化”的工業生産，顯然并不合适。

今天聊一下地産設計階段就失控的項目，到底出錯在哪裡？

1、帶病的項目，病遲早就發作

如今的地産開發雖然摒棄了“資金高周轉”的開發模式，但是實際上項目開發節點的快速化并沒有變化，拿地決策階段本身時間短、任務重、決策倉促的問題，這非常容易導緻拿到“帶病”的項目。

根據标杆企業的數據統計，拿地階段的項目失控的主要原因：

① 75%的原因來自：前期缺乏數據庫或數據庫不足，計算錯誤，計算基礎明顯錯誤、費用計算随意；

②10%的原因來自：前期無相對明确的計算方案，導緻實際成本增加的，如基礎工程費按建築預估；

③ 10%的原因來自：地對地塊調研不充分，導緻成本少算漏算；

④ 5%的原因來自：投資階段對項目定位不清，導緻成本漏算少算，如産品定位不清。

【案例】來源網絡

南京某項目地庫因投資階段未考慮場地因素，緻使車位在一層車庫内不能全部排布，經方案比選最終确定為雙層地庫。

設雙層地庫解決了地庫車位排布問題，雙層地庫的方案在結構方面節約3088萬元，但是在基坑圍護、抗拔樁和塔樓地下結構方面增加約1900萬元，綜合各方面因素雙層地庫方案優化成本1188萬元。

2、定位不嚴謹的項目，遲早要跑偏

TOP房企認為企業拿地決策對項目生死的影響達40%，那麼項目定位對項目的影響達30%，所以定位是否準确至關重要。

定位這件事，始終存在着諸多問題：

（1）項目不定位

項目不定位的事情不是少數，它的危險性等同于“上戰場不帶槍”。

（2）項目定位不清晰，決策流程不嚴謹

項目定位牽扯到的部門衆多，沒有一個有力的運營部門牽頭，項目定位以偏概全、數據造假的問題極其常見，這種前提下，定位必然如“上了戰場、帶了槍卻找不到自己的戰位”。

（3）定位過高、過低，對自己認知不足

産品定位的很重要基礎就是立足于自己，找到适合自身發展的方向，立足于自己的前提就是：企業要有沉澱，管理上的、技術上的等，對自己認識過高就等同于“上了戰場、帶了槍、找到了自己的戰位，卻發現對手是坦克軍”，對自己認識過低等同于“扛着火箭打蒼蠅”，會産生大量的管理庸餘，得不償失。

萬科肖勁說：“定位是基于我能幹什麼怎麼幹，不是基于我想幹什麼就幹什麼”“項目定位就是客戶和産品的定位，即在特定的時間節點，特定的資源條件，特定的目标導向下，從認知環境，定位市場，到了解客戶，再到确定産品的過程。”

【案例】來源網絡

定位變化引起景觀标準較大提升，并為了提升示範區效果，增加了紅線外景觀成本，使景觀成本大幅上升。

景觀成本由原預算的600萬元增加到2468萬元，淨增加1868萬元，幅度達到311%。

3、設計未挖潛，利益沒有最大化

設計階段是地産開發環節，實現利益最大化最重要的内容，以設計手法提升項目的價值，從而實現項目的利益最大化。

從項目設計總圖而言評判項目是否是合理的？各家開發商稍微有些出入：

比如某些追求品質樓盤的開發商認為要堅持“品質優先、兼顧其他”的指導思想，所以在總圖排布上傾向于犧牲一定的貨值來實現項目空間的組團化、空間關系以及人文屬性。

有些開發商則追求貨值最大化，認為項目一切以适銷、快銷、滿足項目定位為依據，可以犧牲空間關系來進行項目開發。

無論上述現金流企業、利潤型企業還是兼顧型企業，除了上述運營差異外，在其他設計挖潛上，其實表現是一緻的。

比如：紅線内外資源一定要最大化利用，盡可能多的擴大優質資源戶型比例 ，擴大溢價範圍。

【案例】來源：POLY技術彙

“江景資源由東向西依次遞減，臨江的建築視線明顯多餘西側建築。從全方位視線角度來剖析建築布局，對場地東側建築采用錯開布置，更有利于将湘江景觀資源引入小區内部，賦予西側建築更多的江景面。同時南側建築偏轉45度保證外部面住宅全方位享受江景，達到視線最佳狀态。”

4、成本策劃未先行，失控也在轉念之間

有些地産項目成本一旦失控，便追究設計的責任，認為設計對成本的約束高達80%以上，理應承擔80%的成本失控責任，這是一種推脫責任甩鍋的表現。

進入新時代，地産成本管控的邏輯早就發生了變化，以“成本策劃、成本耦合”的管控策略早就在TOP企業中施行。成本策劃，顯然并不是一個設計部、成本部或者其他部門單方面可以做到的工作，必須舉全項目之力實現項目的成本控制。

成本策劃要做到“看得見、摸得着、控得住、有競争力”。

有的開發商認為，成本策劃的關鍵是把控好地下成本不失控的風險，因為地下工程如車庫指标、樁基、支護降水、土方量是最複雜、最難預估成本的分項工程。

5、核心指标失控

對于地産項目最核心的指标便是利潤率，所有的地産行為都是圍繞着利潤進行開展的。對于利潤而言，一方面是貨值，一方面是成本，最大化的開源節流是實現利潤最大化的基本原則。

對于利潤指标而言，從設計角度來說，最重要的便是指标數據，這才地産設計人尤其是關注的地方。

核心指标數據包括：容積率、地上地下面積及配套面積、建築密度、高度、停車位指标、綠地率、戶配比等。

這些指标一旦失控，将對項目産生無法挽回的損失。戳這裡，一鍵對标成本力

【負面案例】

1、投策階段：車位配比住宅1個/戶，公建1個/100㎡，地面停車率10%；

2、落地階段：車位配比住宅1個/100㎡，商業1.5個/100㎡，住宅全地下，公建地面停車率30%，學校全地上，地下增加247個車位，地下車庫面積增加約8200㎡。

問題總結：

注意落實項目公建部分車位配比，增加地面停車率，盡量減少地下部分面積。

6、圖紙質量堪憂，影響成本及施工進度

每個項目施工過程或多或少都會産生變更。設計變無法完全避免，但變更太多，不僅項目簽證費用大幅超額，施工進度也會被嚴重耽誤。

比如在在方案設計階段未對後期深化階段審圖、報規問題充分預估，最終施工完成後才發現存在以調整或優化的問題。

比如某項目，方案設計中将出租車的臨時泊車位置放在會所的正前方。但後續設計過程中，該樓棟地下室增設夾層，擡高一層标高，樓前設了大台階與雨棚。而該建築退紅線距離較小，增設台階後出租車臨時泊位被推移至紅線外，不滿足規劃及審圖要求，最終不得已将泊車位移到樓棟的側面，影響了業主使用會所的體驗。

案例來源：明源地産研究院

7、團隊不穩定，風險成倍增加

地産開發講究連續性，這裡的連續性不僅僅是制度、體系、定位、成本管控等連續，更多的是人員團隊的穩定性。

現在很多企業項目開發中，人員極度不穩定，甚至有些項目設計還沒開始，營銷團隊、設計團隊整體被換掉了，有些項目在開發過程中，管理團隊已經被換過好幾次了。

團隊不穩定，帶來項目的拉跨，現在已經常态化了，地産人你怎麼看？

文章來源：胖棟有話要說，文章已獲授權，對原作者表示感謝！

點擊了解詳情↓

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!