在許多網紅餐廳一炮而紅，卻大多數隻是一陣風，速生速死。

而在上海有一個奶茶品牌，7年前靠着微博紅利成為當時最火的網紅品牌之一。

第一家店隻有6平，月營收竟最高達50萬！

在競争如此激烈的茶飲市場，它卻穩紮穩打、站穩了腳跟，7年開出200家直營店，去年營收3個億！

它就是桂源鋪。

一個網紅店如何延長生命周期，成長為連鎖品牌？職業餐飲網采訪到了桂源鋪的創始人鄭志禹。

開店連虧4個月，

創新做樽裝奶茶，靠微博走紅！

創業初期，開第一家店時，最重要的是活下去。

2011年，桂源鋪的第一家店，開在桂林米粉旁邊，隻有6平米，賣奶茶，隻做外帶，門店環境也沒有任何調性。

而這家店，不僅沒有做到盈虧平衡，還連續虧損了4個月，每天的流水隻有幾十塊，最慘的一天隻賣了27塊。

創新做樽裝冰鎮絲襪奶茶

痛定思痛，就在這時，桂源鋪作了一個創新，把冰奶茶放在了玻璃瓶裡，類似于冰鎮啤酒的形式，這款産品叫做樽裝冰鎮絲襪奶茶。

（樽裝冰鎮絲襪奶茶，2012年特别火）

趕上微博紅利期，一炮而紅

而2012年，微博剛剛興起，廣告還很少，桂源鋪花了2000多塊，将這個樽裝産品在微博上曝光了3天。

廣告效果立竿見影，桂源鋪馬上就變成了網紅店，門口開始排長隊。

（2012年的排隊現象）

而因為線下門口排隊的盛況，上海的電視台也都慕名而來，又進行了一輪傳播。

短短幾天，桂源鋪就得到了兩輪傳播，一下子從連續虧損4個月的小店，變成了網紅奶茶店，顧客想喝一杯桂源鋪，得提前10天預約；6平米的小店，月營收能做到50萬！

靠這個創新，桂源鋪活下去了，而且活得很好。

大膽差異化定位，做港式奶茶

開第5家、第6家店時，就不能僅停留在活下去的層面了，要在瞬息萬變的市場上，想清楚品牌的定位。

在2011年的奶茶市場，奶茶幾乎等同于珍珠奶茶，台式奶茶是主流，品類還未細分且市場格局已經形成。

而桂源鋪另辟蹊徑，做港式奶茶。

1、原材料上：告别奶精，7年不做珍珠奶茶

相比于台式奶茶，用奶精、珍珠等作為原材料，港式奶茶用的原材料是斯裡蘭卡茶葉和淡奶，原料更健康，成本也更高。

用真材實料是要付出代價的。

比如，當時的奶茶界，有句話是“得珍珠奶茶者，得天下”，也就是說，珍珠奶茶是剛需，你把它做好了，店鋪生意就差不到哪兒去。

但那時珍珠奶茶正是奶精時代的産物，固然可以帶來生意，但符合桂源鋪的定位和調性嗎？不符合。于是，桂源鋪堅持7年，不賣珍珠奶茶。

2、産品上：打造奶茶爆品 小吃爆品

港式奶茶往上追溯是港式茶餐廳，港式餐廳的産品一般由飲品和甜品組成。

而港式奶茶的品類隻有7種，其中還包括3款如可樂一樣的一飲品，又想提高品類的豐富性和客單價，怎麼辦呢？

于是，桂源鋪在絲襪奶茶、凍檸茶的基礎上，推出了小吃爆品——雞蛋仔。

因為，菠蘿包、三明治等港式小吃，需要請大師傅現場制作，而同樣作為港式小吃的雞蛋仔，成本低、無油煙、又容易标準化，作為港式奶茶店的輔助小吃，最為合适。

桂源鋪的人均消費在20元左右，一杯奶茶的價格在15-25元之間，雞蛋仔的價格在15-20元之間。

3、客群上：香港文化風靡，找到了自己的港式奶茶顧客群

而在TVB等香港影視文化的影響下，桂源鋪找到了自己的港式奶茶客群。

桂源鋪作為初創品牌，沒有知名度和資源，避開了台式奶茶這個紅海，找到了港式奶茶這一藍海，有了自己的特色，因此，獲得了生存發展的空間、時間。

試想一下，如果當初桂源鋪選擇是台式奶茶，就很難有今天的規模和地位了。

4、緊跟趨勢，升級黑糖奶茶

但，随着品牌規模的擴大，桂源鋪的産品線已經不局限于傳統的港式奶茶，而是根據流行趨勢和顧客需求，結合自己的品牌價值打造新産品。

就像今年黑糖奶茶非常火，桂源鋪也跟進了，但也結合香港特色，升級了黑糖奶茶的原材料，比如，用阿華田代替奶精，用布丁代替珍珠，既迎合了市場需求，也保留了品牌的核心價值。

托管式直營模式，3年營收翻12倍

定位想清楚以後，就要思考品牌的商業模式了，比如，你要擴張，到底靠直營還是加盟。

和大多數品牌一樣，開幾家直營店就放加盟，從而擴大規模，桂源鋪也是如此。

但放了加盟店後，桂源鋪發現門店營收不升反降。

抛去了網紅的外衣，品牌該如何立足？加盟店成了拖油瓶，該如何改變現狀？

這些問題，都擺在了桂源鋪面前，為此，桂源鋪團隊通過對特許經營模式和餐飲業的深入思考，以及通過世界各地的考察和調研，推出了直營和加盟之間的托管式直營模式。

1、加盟商虧錢補貼10%”，“收買”人心

所有的模式，要想生效，得先有人。

什麼意思呢？就是桂源鋪的加盟商也流失過，沒有加盟商，再好的模式也是空中樓閣。

當時，桂源鋪的營收開始下滑，加盟商紛紛要出走。

在如此不利的情況下，還要挽回加盟商，難度可見一斑。

于是，桂源鋪用了這一招，把加盟商都召了回來。

這一招，就是總部為加盟商的盈虧買單：加盟商賺錢的話，給總部營業額的10%；虧錢的話，總部給補貼10%。

既然盈虧都有總部兜底，何樂而不為呢？加盟商決定回歸，試一試。

後來一試，很多加盟商覺得還是總部管理得好，于是，又紛紛回歸。

甚至，曾讓某競對品牌的加盟商，紛紛翻牌，直接換成了桂源鋪的招牌。

而，在一切回歸正軌以後，總部和加盟商之間又達成了新協議，不管賺錢與否，将營業額的5%交給總部。

想要加盟商死心塌地跟品牌走，第一，得保障他們的利益，得舍得讓利，甚至是自己虧損；第二，得具備極強的管理能力，能化解困境。

鄭志禹回憶到，“在打磨整個加盟托管模式時，有段時間，桂源鋪的公司帳戶上每個月要淨虧10萬，每個月都要面臨生死存亡的問題。但，通過對價值觀和商業模式的堅持，終究都挺過來了！”

2、3年時間，門店年營收從2500萬到3億

餐飲品牌要擴張，該選擇直營，還是加盟呢？幾乎每個餐飲老闆都糾結過這個問題。

如果自有資金雄厚，或拿到了融資，一般會選擇做直營；

要麼就，開放加盟，但管控一直都是個大難題；

而，桂源鋪作為千千萬萬個普通創業公司裡的一個，并沒有強大的資金和資源，又想對門店進行深度管理，怎麼辦呢？

桂源鋪将直營和加盟做了個結合，創造了加盟托管的模式。

靠這套模式，桂源鋪不僅成功破局，還迎來了3年的快速增長期。

2015年，門店銷售額達2500萬；2016年，門店銷售額達1.2億；2017年，門店銷售額達3億；預計2018年，門店銷售額将達4億；

那麼，這套模式到底是怎樣的呢？

桂源鋪在全國共有360家，自己直接管理的店有200多家。

第一，這直接管理的200家店，相當于桂源鋪的直營店，加盟商隻用出資金、資源，看看報表或監督，其它從督導到訓練到設計，包括員工培訓，全都由總部來做；員工也是自己的，總共有800個一線員工。第二，剩下的160家店，因為分布較遠，管理半徑有限，交由代理商管理，具體又分為代理直營店和代理托管店。

這樣的模式，既解決了資金和資源的問題，又讓門店可控，極大地助力了門店的發展。

3、麥當勞式的管理邏輯，名創優品式的投資邏輯

國内餐飲品牌的加盟模式，很少有能進行強管控的，這就使得品牌的風險應對能力較低。

而桂源鋪的加盟托管模式，綜合了麥當勞和名創優品的模式。

鄭志禹說，我們的管理邏輯是基于麥當勞，财務邏輯是基于名創優品。

第一，麥當勞采取的是賣老店的模式，它的管理是很深入的，因為系統衆多，需要由總部直接控制；

所以，麥當勞會讓一個店走上正軌後，再将整個店打包賣掉；

第二，名創優品的模式，更偏向于投資，但總部對每個店，都會參與投資、管理，并有絕對的控股權。

事實證明，這種融合後的模式比較成功，也正因如此，桂源鋪保持了門店的擴張、以及品牌成長。

4、打通員工上升通道，系統培訓

都說餐飲行業的員工流失率高，其實，茶飲行業的員工流失率更高。

因為茶飲行業的工作人員，每天都在幾平米的空間勞作，從早站到晚，工作環境較差；

而且，很多茶飲店的員工年齡偏小，多為十幾歲到20出頭的小姑娘，工作更不穩定；

很多奶茶店，都是個人開的，員工給一個老闆打工，上升通道有限，最多做到店長，就要跳槽了，在這種情況下，要想把員工留住，實屬不易。

而桂源鋪，打通了員工的上升通道，員工可以在門店工作，能力優秀者，還可到總部各個崗位去做；

對于門店現制奶茶，總部有一個較大規模的訓練基地，提供系統而完整的培訓。

小結：

一時火爆是運氣，長久穩住是實力！

随着互聯網的滲透，餐飲企業火起來很容易，在市場上穩住卻很難！

紅時不失分寸；走下坡路時，又能逆轉局勢、扭虧為盈。那些在市場上存活了幾十年、幾百年的品牌，都具備這樣的能力！

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