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tcl第5次重大變革主題

如果你身處80年代，擁有一卷TCL錄音磁帶，就可以成為街道弄堂裡的潮流人物。

如果你身處90年代，出門拿着TCL電話，家裡看着TCL王牌彩電，你就是鄰居眼中的成功人士。

TCL是誰？我們都不陌生，但它取得的成績，可能被大衆忽視了：

2002年占據國産彩電品牌市場份額第一名，2002、2003年連續兩年占據國内國産手機品牌第一，2014年企業銷售收入突破1000億，如今業務遍及全球160多個國家和地區、擁有員工13萬人、企業營業收入超2500億元，是全球最具競争力的智能科技産業集團之一。

這一切成就的起點，源于1981年廣東省惠州市的一家小公司TTK（TCL的前身）。TCL創始人、董事長李東生先生用40年的時間，書寫了一篇波瀾壯闊的創業史詩。

但如果僅以成功者而非變革者的視角看待TCL40年的發展曆程，就會錯失很多發現企業“秘密”的機會，更無法深刻領會TCL發展的傳奇所在。

比如：

2004年，TCL剛剛巨資收購法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，正值躊躇滿志進軍國際市場之時，恰逢液晶面闆技術變革，2005年企業一年虧損9個億。2006年，TCL彩電海外業務以每天500萬的速度持續虧損。

這個世界沒有救世主，救TCL隻有靠自己。李東生立足國際國内形勢分析研判，果斷上馬華星項目，開啟企業從終端生産到半導體顯示行業的戰略轉型。2014年，企業銷售收入突破1000億。

再比如：

2015年，TCL遭遇“千億魔咒”，2015、2016年連續兩年利潤持續下降，企業面臨下行軌道，TCL再次遭遇生存危機！

2017年，TCL開啟新一輪變革轉型，重組業務。2019年，李東生憑借必勝信心，以125億收購中環，再次開辟第二曲線。

40載風雨背後，TCL是如何實現鳳凰涅槃、浴火重生的？TCL的變革和開辟第二增長曲線的精髓在哪裡？本周六，TCL創始人、董事長李東生先生做客混沌，為你解答。

2010年以前，TCL核心能力集中在終端産品領域，但面臨嚴重制約：

終端産品進入的門檻比較低，企業面臨的對手很多。

終端産品的市場增量是有限的。

制造類企業缺乏核心技術積累，未來發展受到制約。

韓國企業依靠上遊的核心技術能力超越了日本企業成為全球市場主宰，TCL成長速度落後于韓國企業。

面對三星等韓國企業的強大市場競争力，TCL謀求進軍終端産品上遊核心産業，最終在芯片和顯示兩個領域中選擇了顯示行業，主要是基于對成功幾率和風險系數的考量。

顯示屏占終端産品結構和成本的比例是最大的。

半導體芯片行業對于能力、資本、技術要求更高，顯示行業成功性更大。

TCL無法消化芯片産能，但可以消化初期顯示行業産能，風險系數更低。

顯示行業産能過剩，但産業需求仍在增長，TCL有擠壓式競争的決心。

李東生對這段改革有着獨到的見解，“企業轉型的方向，一定要選擇現有能力延伸的、能夠得着的行業。”

然而，初涉顯示行業的TCL，在操作華星項目時面對着極大的挑戰，首先是超百億元固定資産融資難題，其次是泛半導體專業技術困境。李東生該如何一一破解呢？

華星項目投産後，TCL集團發展進入快車道，2014年銷售收入首次突破1000億。然而，緊随齊來的千億瓶頸讓TCL遭遇滑鐵盧，企業利潤連續兩年下降，危機重現。

李東生和他的團隊經過深入分析，發現規模壯大後的TCL業務結構過于複雜，公司資源無法集中，資本結構和管理結構亟待優化。為此，李東生一方面進行大刀闊斧的内部改革，另一面借助外腦制定了有針對性的變革方案，三個階段解決了“千億瓶頸”難題。

組織瘦身、轉型、資源聚焦。

雙子重組，讓資源和業務重點重新匹配。

開辟第二曲線，收購天津中環。

中環集團是天津的老國企，主要業務是新能源光伏與半導體材料。2019年，天津施行國企混改，将中環集團競标出售。巨大的商業機遇背後，是國内光伏産業持續低迷、項目當期投資回報率不足2%等多重難題，能不能幹？敢不敢幹？

TCL志在必得。拍賣前李東生還不放心，為團隊追加了5億元額度，最終TCL以125億收購成功。

2020年，曆經一年内部管理和變革，2021年TCL中環的銷售額從170億增長到400億，同比增長了一倍多，利潤從14億增長到41億，同比增長了兩倍多。奇迹再次發生。

老企業想活下去，要如何變革、重組、創新，生出第二曲線？

大企業如何突破“千億魔咒”？

TCL屢屢變革成功的秘訣是什麼？

本周六，TCL創始人、董事長李東生老師将做客混沌，為大家帶來《穿越與蛻變：TCL變革轉型之道》

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