人力管控策略?導言人才，是許多管理者關心的多數時候，企業對人才管理工作是比較頭痛的有小痛，也有大痛，小痛小關心，大痛大關心，每家都不太一樣，現在小編就來說說關于人力管控策略?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!
導言
人才，是許多管理者關心的。多數時候，企業對人才管理工作是比較頭痛的。有小痛，也有大痛，小痛小關心，大痛大關心，每家都不太一樣。
從我們服務和接觸的企業的來看，大體上有三塊痛楚：看中的招不來、進來的留不住和活力起不來。
痛還沒完，還要去“疼”——疼愛，愛惜人才，自家的人才你不疼，跑競争對手那裡去了，是又痛又疼，這個“疼痛感”想必很多管理者感同身受。
好了，都曉得人才管理非常重要，又疼痛，是“進亦憂，退亦憂”，怎麼辦呢？我們說，關心人才管理，注意工作方法。
要探索與找到有效的工作方法，我們就不能不對人才管理進行研究，比如它的一般規律、目的、具體的環境、主要特點與形式、策略等，我們接下來會分篇章與大家一同加以探索。
今天，我們先來談談人才管理的一個顯著特點：它是一種暴力美學。
三個圈圈
工作不是請客吃飯，美學散步，更多的時候是你追我趕地戰鬥。資本主義興起的時候搞“圈地運動”，圈土地，土地是重要的生産要素，現在圈人才，勞動力也是重要的生産要素。
據筆者的觀察，（或許）存在以人的産品屬性、人的匹配性和人的目光分别畫了三個圈圈。
▍人的産品屬性
大家應該還記得字節跳動的張一鳴說，“Develop a company as a pruct”（像做産品一樣做公司）。不難發現，我們很多時候也是将人視為産品的。
人是産品，産品是可以标準化的，人這個産品可不可以标準化呢？有些同志說可以，比如我們建人才标準，搞人才畫像，我們也可以提人才供應鍊，人才入庫、在庫與出庫，時不時盤一下（庫存），人才盤點等。
筆者以為，目前階段将人單純作為一個産品是很難标準化的，但人的能力可以标準化，可以複制推廣，形成整體作戰能力，打造企業自身的鐵軍。關于人的能力複制，知識萃取技術和方法就顯得尤為重要，所以我們看到很多企業在講複盤，這是另外一個話題，以後我們找機會再講。
如果我們将人視為産品，産品是要注重用戶/客戶體驗的，我們就比較容易理解騰訊HR平台部推出各類HR産品，像“面試叫号”，他們可能關心的是“我們受不受歡迎”，用戶的體驗好不好，而不是到底價值大不大。
近日，McKinsey發布《市場化HR職能：回歸商業本質，聚焦價值創造》一文中提到“HR職能應回歸商業本質，轉型成為更具市場化的“産品”，釋放自身的戰略價值，提升人力資源管理的高度和核心競争力，增強企業的可持續競争優勢。”
将人視為産品，注重用戶/客戶體驗，是産品思維。亦迎合了資本市場的需求，這是我們說的第一個圈圈——人的産品屬性圈。
▍人的匹配屬性
我們說，組織是企業的載體，連接戰略與人。
戰略、組織與人是管理繞不開的方面，處于一個系統當中。我們會做什麼呢？人與崗位的匹配、人與組織的匹配，甚至包括人與戰略的匹配。要去弄清楚匹不匹配，那末我們就要有個尺度，去測量。
我們可以發現：
将人與戰略、組織放在一個系統中，去審視各要素之間的匹配和組合關系，是系統思維（如最具代表性的BLM模型系統），這是我們說不能割裂地來做人才管理，也是我們說的第二個圈圈——人的匹配屬性圈。
▍人的實證修悟
實證修悟是東方的路子，錢賓四在提及東西方文化差異的時候，亦提到中國讀書人的風格是不邁遠步，務求落實于實踐，知行合一（當然，這和我們一般印象中的讀書人形象不大一樣，絕大多數是僞讀書人，學些浮詞僞句，半桶水一直在晃給人以不切實際之感，很多博士、教授也屬于此類）
我在回到人的目光一文中，以曹德旺先生的《心若菩提》做了相關的引述，提到少數人走的成材路，即回到我們作為人的價值上來，從工具理性轉向價值理性。
說人話，就是不做工具人（器），努力争取做一個能創造價值的人（不器）。有興趣的可以在該篇文末參考閱讀中看看，不詳述。
人的實證修悟，是東方文化說的“循性而動”，是回到人的目光，人本思維。這是我們說的第三個圈圈——人的目光。
三個圈圈不是泾渭分明的，而是互為交融的。比方說我們做人的匹配屬性工作的時候，也有産品屬性在裡面，像各類測評産品、組織效能産品、組織與人才健康度、管理成熟度等等；産品做到極緻，匹配做到極緻，我們可能會說“這個人是個高手，悟性高”，可能冷不丁進入了實證修悟的裡面去了。
圈是不是套呢？三個圈圈，會不會是三個圈套？對于有的不是，對于有的人是。許多同志是在轉圈圈，把自己個兒套住了，走不出來，那末如何出圈，破圈？
人才管理的“暴力美學”
不兜圈圈，人才管理工作也是一種暴力美學。
“美是本性之真的結果”。一般地，人才管理工作關乎企業的生死存亡，是要打仗，要流血流汗，甚至有犧牲的，這是現實的、真實的商業環境以及結果呈現。
任正非先生在公開的講演中經常提到華為的軍團要去一線，緊密聯系一線，猛攻城牆口，你說這算不算暴力美學？我以為是算的。
昆汀的暴力美學代表作「殺死比爾」，有的朋友可能看過。在此，我們借鑒電影對時空的手法來探讨：為什麼我說人才管理也是一種暴力美學？
上圖所示，我們從定格、延時、高密度鼓點、不均勻加速、抽幀、疊加等6種做了簡單地對應關系。其中，重點來講講定格、延時和不均勻加速三個方面。
▍定格——人才畫像
電影表現手法中常有定格的畫面，在本文中我們不去談電影藝術（亦不是我擅長的），我們談我們較為熟悉的人才畫像，它一定程度上也是一種定格（畫像）。
我們的同志一般是怎麼搞人才畫像呢？可以從教育經曆、工作經驗、專業技能、行為習慣、思維方式、三觀、情商等方面做整理，形成一張表或者一個圖片，定格在那裡，時不時調整角度，再畫一畫。
▍延時——以幹部述職示例
現在的智能手機大多數有延時攝影/像的功能，放慢來看。對于人才管理的工作，也需要放慢來看，開啟延時功能，尤其是幹部隊伍這一人才管理的核心工作。為什麼？幹部是企業發展的火車頭。
前幾天，山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴集團董事長譚旭光在濰柴集團領導幹部述職會在朋友圈廣為流傳，對中層幹部和高管團隊進行了犀利的評價，其發言中提到“高管幹了部長的活兒，部長幹了副部長的活兒，不善揭露自己的問題，抗拒外來不同觀點。”
每到年中和年終的關鍵時點，許多公司都會開展幹部的述職工作，花1-3天不等的時間，各路負責人，天涯海北彙聚在一個地方總結過去，展望未來。這一管理動作的必要性我想無需解釋，我們來看看一般會存在什麼問題。
以上僅是做了一些簡單的問題具，我們放慢來看，會發現很多問題，找到關鍵問題，我們說離成功就進了一步，具體以上問題的解決，限于篇幅，我們暫按不表。
▍不均勻加速——以幹部培養節奏為例
幹部是稀缺資源，是不均勻分布的。幹部的培養也不是勻速進行的，我們似乎很難看到說對幹部的培養是按部就班的，幹部是一個很大的變量。
筆者曾在奮鬥者的中場戰事一文中和大家交流過華為的幹部培養體系，外界很多公司也在學習華為的幹部培養，以某電信運營商為例：
我們從“之”字型的培養也可以直觀地感知到幹部培養是不均勻在加速的，例如圖中60天強化新幹部适崗培訓，同時不同崗位的曆練所需的能力也會不大一樣，逼迫幹部加速成長起來。
幹部的培養是需要一定的周期的，尤其是中青幹的培養。許多企業跟我反饋“中青幹在火線提拔，但是他們帶隊伍的能力跟不上”，有時候抗壓能力也比較關心。這亦可以看作是不均勻加速帶來的必然現象。
除了定格、延時和不均勻加速，我們簡要地對高密度鼓點、抽幀與疊加做一些闡述。
-高密度鼓點，映射人才的密集引入，密集訓戰等。人才的密集引入可能就涉及到我們說的TTSC（從業務戰略到人才戰略實施過程），人才的供應鍊等方面。不少像新能源領域企業、電商企業等要密集、大量的鋪人，來了之後要密集地訓戰上崗，背後考驗的東西除了TTSC和人才供應鍊還有很多。-抽幀，映射人才成長的不連續性。抽幀是什麼？大家可以回想一下王家衛的電影，故意抽取一些幀數，造成失真的視覺強化渲染效果。對于人才也是企業也需要對于一些核心人才進行考驗，看起來是打壓、下放，實則是重點培養。-疊加，映射人才的角色多元化。疊加或者疊化，是對有些人才進行多重角色塑造，比如給他“幾頂帽子”，身兼數職；AB角色、正副職等等疊化的塑造方式。
回到本章的主題——人才管理是一種暴力美學，是暴力的、直接的，直面人才管理問題的，而不是“非暴力不合作”（比如說摸魚）。一定程度上，繡紅旗和文工團式的運動式搞人才管理工作，花架子多，唯美風大，然而大多數非公有制企業存在的目的就是打勝仗，活下來,Kill Bill。人才管理工作也是一把手工程，一把手和高管通過對人才和資源環境的時空的變形，導演整個公司的人才去完成他們的劇本——打勝仗。
現實的商場搏殺，黃沙漫卷的時空感，撲面而來。
人才管理的“競技場”
我們說，人才管理是一種暴力美學，定了整體基調。那末，人才管理的競技場在哪裡？換而言之，人才管理的戰場在哪裡？
▍競技場——戰場、戰役與戰術
紙上談兵何其易，真要幹事懵叉叉。我們先來看看現實企業人才管理工作的細節反饋。
顯然，日常的人才管理工作是現實骨感的，瑣碎的。這便是我們經常說的“遠大的圖景與瑣碎的平常”，要去單點突破解決一個個大大小小的問題，以點帶面去達成。
例如，圖中成長型企業老闆選擇的人才策略是行業内有一定經驗，具備高成長性的人才，而沒有去市場上去找大廠或者背景極為優秀的人才（即便有相當的付薪能力），這和企業所在階段有關，當然也和行業、企業和老闆的認知有關，或許也是該階段的最合适的策略選擇。基于筆者的服務經曆和觀察，成長型企業主一般會采取此策略或者招高潛力畢業3年左右的人才，一些業務推進通過借用外部力量（有些分包出去）更為經濟與高效。
▍三個關鍵環節——人才引進、人才培養與人才激勵
以上非常簡約地進行了陳述，實際在做相關工作的同志曉得任何一項工作都不那麼容易，甚至還畢竟複雜，上述僅是做個總體掃描，後續文章我們來具體的探讨。
▍三個關鍵卡點——一進一出，中間流動
現在人才密度這個詞比較熱鬧，如果我們明确界定了我們的戰場，追求極緻的高人才密度不一定是最佳的選擇，比方說我們經常聽到有些優秀的老闆/企業家“用（本來）二流的人才，做出一流的業績”，原先二流的人才也變成一流的了，這和企業的賽道、人才戰略以及策略有關。
為什麼先說人才密度呢？是想說人才密度雖然很重要，人才質量更重要。衆所周知，質量=密度*體積，體積是讓高水平人才進來要有“體積和容量”容得下來，要讓他們有發揮的空間，于是我們看到很多公司有“活水計劃”。
人才強企已屬共識，具體怎麼強起來恐怕也是管理者們疼痛的地方。或許我們需要回到人才的競技場，而不是漠視甚至逃避。正如《魔戒》的作者托爾金所說，“一個人如果刻意逃避他所懼怕的東西，也許會發現自己隻是抄了條近路去見它。”
留白（選讀）
虛數的跨維
以我們有限的數學知識，大家可能還記得虛數i，等于-1的平方根。“在描述無限小的量子領域，無限大的宇宙天體領域以及在描述高維度的弦論中，都能常看到虛數i的身影。”
從我們的角度來看，1234這類實數比虛數更有意義，然而從高維角度來看虛數更有意義，并且虛數i是一個可以跨維度的數字。自己相乘可以完成一個圈，可以在現實與虛幻之間穿梭。
圖片來自網絡
說這個是什麼意思？我們經常說要降維打擊，談及所謂的格局與視野，還是在自己“1234實體意義的經驗”裡轉圈圈，跨不了維，難道這是東方文化裡面的虛實相生，虛實結合麼？
韌性的塑造
近期，我們在接觸與交流一家所在行業的頭部公司，他們在做中青幹的培養，着重強調了培養抗壓能力。抗壓對于很多走上管理幹部崗位的人來說，似乎是需要面對的挑戰。也是經常我們聽到的“韌性要好”。
然而，塑造我們韌性的力量從何獲得？有些生物科學家可能會從基因圖譜上來帶擴展我們的認知；心理引導師可能提及正念，冥想等來感知周遭事物；煉鋼的師傅可能會說需要經曆千錘百煉，不斷的擠壓、敲打、淬火來獲得精鋼之力。
我們說回到人的目光，回到我們作為人的價值上來，從工具理性轉向價值理性。價值理性可以是多元的，可以是名利、自由意志等等，也可以單純是繁衍，畢竟對于很多人來說，讓其基因不消失在銀河系或許是他們最有成就感的事情了。價值理性多元情況下的個人選擇的唯一性，或許使得我們的韌性神聖起來。
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