伊戈爾電氣子公司?伊戈爾馬來西亞生産基地伊戈爾在美國洛杉矶的子公司，下面我們就來說一說關于伊戈爾電氣子公司?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

伊戈爾電氣子公司

伊戈爾馬來西亞生産基地。

伊戈爾在美國洛杉矶的子公司。

進入2022年，光伏産品出口又“火”了。來自CPIA（光伏行業協會）的統計數據顯示，上半年，包括太陽電池闆(組件)、控制器和逆變器等在内，我國光伏産品出口總額約259億美元，同比增長113%。

這不僅僅是因為“中國制造”在品質和價格上的優勢，也是因為2022年，地緣政治“黑天鵝”事件導緻歐美傳統能源價格暴漲，對光伏等可再生能源的需求井噴，讓我國光伏産業出口自21世紀前十年的高峰期後再度迎來“爆單”。

目睹海外光伏市場的廣闊前景，不少國内光伏零部件生産企業摩拳擦掌，希望争奪市場蛋糕。但鮮有人知的是，在佛山，有一家企業早已走在“光伏出海”的前列：這家名為伊戈爾電氣股份有限公司（下稱“伊戈爾”）的企業，早在2006年前後就将配套光伏的變壓器等産品出口到德國等地。

至今，伊戈爾依然堅守在新能源賽道上，企業營收也逐年增長，在2017年和2021年分别突破了10億元和20億元大關，還收購了一家馬來西亞企業的控股權，實現在東南亞的産能布局。率先“出海”，伊戈爾是如何做到的？面對全球化的新挑戰，這家企業又如何通過東南亞布局，謀劃新的出發？

撰文：王謙 華聲宇

伊戈爾供圖

闖出國門的外貿“老兵”

盡管已經時隔20多年，伊戈爾董事長肖俊承依然清晰地記得自己開拓海外市場的“破冰之旅”。

那是在1999年冬季，在原電子工業部下屬的貿促會電子行業分會的組織下，肖俊承與20多名國内企業家一道，前往澳大利亞和美國，參加在當地舉行的電子元器件展會。

“到了澳洲，隻見現場冷冷清清，沒看到多少當地同行，最大的感受反倒是當地生态環境不錯。”肖俊承回憶說。

肖俊承前往澳洲參展時，中國尚未加入WTO，但在外貿領域，一些政策已經開始悄然改變。1998年10月，原對外貿易經濟合作部發布《關于賦予私營生産企業和科研院所自營進出口權的暫行規定》，自1999年1月1日起允許私營生産企業申請自營進出口權。同時，原對外貿易經濟合作部還鼓勵中國貿促會各行業分會及地方政府組織私營企業出國考察及參展，并鼓勵私營企業“走出去”直接與外商開展業務。

伊戈爾就在這一背景下成立。成立之初，伊戈爾主要從事環形變壓器的制造和銷售，産品主要應用于家用電器、音響和照明。由于該行業國内競争激烈，肖俊承将視線投向了海外。

盡管澳洲市場冷冷清清，但在第二站美國，肖俊承看到了機會。首先，當地家用電器、音響和照明消費市場規模較大；其次，當地電源組件制造商的員工年收入約為2萬美元，按當時彙率計算約合16萬元人民币，而當時珠三角制造業工人年收入僅為1萬元左右，在生産成本上有顯著競争力。

帶着發現新機會的興奮，肖俊承和同事在美國馬不停蹄地參加了多場展會，最終從一家參展的當地企業手中拿下了第一筆代工訂單：5000個環形變壓器。

“這是一家生産電器箱的企業，我們跟對方‘軟磨硬泡’，到展會快結束時，對方終于開口：按照我的要求生産一款環形變壓器，産品通過測試就下單，但下個禮拜就要拿到樣品。”肖俊承回憶說，“我們一回酒店就立即聯系國内相關同事趕緊設計、生産、打樣，所幸最後成功交付。”

要做成生意，肖俊承還要在海外注冊貿易企業。幸運的是，他也很快找到了合作夥伴：在美國負責接待民企考察團的“地陪”。實際上，這名“地陪”原為原電子工業部下屬國企派駐美國的負責人，後随着國内外貿政策的調整，國企出口職能淡化，他也轉為以接待民企考察團謀生。

在這名“地陪”的支持下，肖俊承和同事以個人名義在洛杉矶成立了銷售企業，成為伊戈爾海外布局的起點。随後，伊戈爾又接連在德國、日本等國家設立子公司，在美國的子公司也增至三家，海外銷售網絡逐漸建立起來。

“據我觀察，改革開放後，率先‘走出去’的企業往往都是國企或者央企，随後才是民企，而我們恰好是第一波。”肖俊承說，“而在這些民企中，正因為我們堅持了下來，我們才成為行業的‘老兵’。”

抓住海外市場政策紅利

走出國門的伊戈爾，剛好趕上了發達國家大力推廣光伏發電的政策窗口期。

公開資料顯示，1997年，美國提出“百萬太陽能屋頂計劃”，提出計劃在100萬個屋頂或建築物其他可能的部位安裝太陽能系統；2000年前後，德國政府開始實施“10萬屋頂計劃”，并出台《可再生能源法》，對光伏發電上網提供高額補貼；2011年地震海嘯後，日本也掀起了太陽能替代核電的浪潮。

政策強力驅動下，歐美國家光伏産業發展迅猛。以德國為例，1999年，德國新增光伏裝機量為15.6兆瓦，到2005年就增至1320兆瓦，年裝機量六年間增長了超過80倍。到2006年時，德國已有約0.9%的家庭配備了太陽能發電裝置。

在市場的牽引下，伊戈爾一方面繼續深耕環形變壓器等電源組件，另一方面開始針對光伏發電開發新能源用變壓器産品。

盡管需求旺盛，初來乍到的伊戈爾仍需打開市場。對此，伊戈爾選擇了“笨辦法”：通過公開檢索獲得當地頭部企業名單，然後組織力量，通過展會等公開渠道，逐一與之建立聯系。

這需要足夠的耐心，也需要掌握溝通技巧、熟悉電氣技術、了解海外市場的高素質人才。為此，自從開啟海外布局以來，伊戈爾始終重視對高素質人才的任用：以美國子公司為例，肖俊承找到的合夥人不僅有前國企負責人，也有留學美國的校友；在日本子公司，肖俊承則找到了擁有日本九州大學碩士學位的魏欣，後者不僅日語過硬，還曾在日本從事電氣類産品貿易工作，積累了一定客戶資源。

同時，為了更快速地推動業務的發展，充分調動人才的積極性，共享收益、共擔風險，伊戈爾與魏欣等海外營銷負責人合資成立了日本伊戈爾。

與海外企業建立聯系後，接下來就是圍繞客戶需求開發針對性的産品。為此，伊戈爾設立了獨立的研發部，每年研發費用占營收比重普遍在3%以上，還聘請全國變壓器标準化技術委員會委員、華中科技大學原博士生導師陳喬夫擔任高級技術顧問。

依靠創新研發，伊戈爾打造出多種出口“爆款”。肖俊承透露，2006年前後，公司利用非晶合金材料鐵損低的特點，研發出“非晶一體機制造技術”，讓一體機的整體效率提高至99%，體積縮減了約20%，性能超越了西門子，從西門子手中搶下了曾為歐洲最大太陽能集團Conergy集團的光伏用變壓器訂單，巅峰時期，伊戈爾成為Conergy集團部分産品的獨家供應商。

“從Conergy IPO之前的創業起步，到幾年後它随着補貼退坡而逐漸退市落幕，我們一直與其合作，可以說是見證了這家明星公司興衰的全過程。”肖俊承說。

為進一步做好售後服務，縮短産品交付周期，伊戈爾還在美國、日本等地建立中轉倉庫，吸引不少海外客戶下長訂單，擴大銷售額。

借助産品、銷售、服務等各環節的優勢，伊戈爾成功在海外新能源市場上占有一席之地。據肖俊承回憶，約在2010年，伊戈爾配套歐美光伏市場的産品出口額接近1億元人民币。

在新能源用變壓器等産品的驅動下，2014年，成立僅15年，伊戈爾的營業收入就突破了8億元人民币，其中海外市場營收貢獻高達54%。到2017年，伊戈爾營業收入增至11.49億元人民币，正式突破10億元人民币大關。

多點布局應對貿易新局

近年來，盡管業績整體保持了平穩的增長勢頭，伊戈爾也曾遭遇外部挑戰，既包括“歐債危機”後歐洲國家光伏補貼政策的退坡，也包括2018年以來不斷深化的國際貿易摩擦。

其中，國際貿易摩擦改變了伊戈爾近年來的發展軌迹。尤其是2018年，伊戈爾北美地區業務收入同比下降了16.50%，主要負責美規标準變壓器産品銷售的莫瑞典伊戈爾甚至發生虧損，最後這家位于美國愛達荷州的子公司不得不在2019年4月注銷。

同時，肖俊承接到了來自客戶的明确信息：企業必須以供應鍊在全球的多點布局，取代以往的單點布局。

于是，2019年，肖俊承“突擊”搜索了距離國内最近的生産資源，相中了位于馬來西亞雪蘭莪州的DEG INDUSTRIAL SUPPLIES SDN.BHD.（下稱“DEG公司”）。

2019年11月，伊戈爾通過全資子公司香港伊戈爾，以自有資金1400萬馬來西亞林吉特（折合約2300萬元人民币），收購了這家生産照明産品的公司70%的股權。2020年2月，股權交割正式完成，DEG公司納入伊戈爾合并報表範圍。

此後的2年間，由于疫情因素影響，伊戈爾暫時未能将産能轉移到馬來西亞。直到今年，轉機開始出現：一方面，随着國内國際疫情逐漸得到控制，伊戈爾員工更容易前往馬來西亞新建生産線、培訓工人，客戶也更容易前往當地審廠；另一方面，則是國際客戶對于多點布局的需求變得更加迫切。

肖俊承明顯感受到了客戶的迫切。今年7月，自從疫情以來，他首次走出國門，前往美國拉斯維加斯參加一位大客戶的全球供應商大會。會上，這位大客戶直言：想要繼續合作，供應商們不僅要例行降低價格，還要在各個品類上都擁有多點供貨的能力。

為了更好滿足客戶的需求，今年以來，伊戈爾将電器箱等部分産品的生産轉移到了馬來西亞，并加快在當地建設新的生産線，用于生産供應北美市場的新産品。

目前，DEG公司已經初步具備了允許客戶前往審廠的基礎。

事實上，這個夏季，DEG公司即将迎來首個美國客戶的到訪。肖俊承透露，在本月底，伊戈爾美國子公司的負責人将首先前往馬來西亞，按照客戶的标準預先檢查一下生産線各環節、規範各項細節，并确認若幹商務流程，保證工廠能夠順利通過客戶的考察。

“待客戶審廠以後，我們準備好物流、人員等，就可以啟動向北美市場的供貨。”肖俊承對馬來西亞生産基地充滿期待。

接下來，借助生産基地的國際化布局，伊戈爾仍将持續拓展全球商機。“雖然走過彎路，但我們已經明确了未來的方向：攜手歐美、日本以及國内的大客戶，在大客戶的牽引下持續深耕東亞、歐美等主流規範市場。”肖俊承說。

■其仁觀點

企業競争，争的就是客戶

周其仁

我們希望佛山制造業在全國能夠長久處于領先地位，事實上任何地方都希望自己能夠長久繁榮，但事情的發展往往不能以人的意志為轉移：世界上最早的紡織工廠誕生在英國的曼徹斯特，最輝煌的時候其是全球原棉和棉紗的貿易中心，聚集了大量工廠和工人，但現在曼徹斯特的紡織業早已衰落；另外一個案例是美國的底特律，福特、通用、克萊斯勒等三大汽車公司都在這個城市誕生，但近年來底特律人口急劇下降，很多廠房破落不堪，甚至在2013年宣布“破産”。

這些問題不是今天才形成的，這裡面有很多深層次的原因。所以，盡管今天的“中國制造”還處在快速成長階段，但我們仍要從長遠角度想問題，去想哪些隐患在曼徹斯特、底特律如日中天的時候就埋下了。

我認為，其中一個非常值得關注的問題就是客戶。客戶是企業的“陽光”，是真正決定哪條路人氣旺、哪個節點實力強的因素。競争争的是什麼？争的就是客戶，是客戶對企業的喜歡。

我們很重視什麼是好的行業、新興行業，哪些企業和商業模式最厲害，但是這些變量最後都要指向客戶才能被激活。所以，好多公司主要精力并不花在“看”對手上，而是花在“看”客戶上。即使“看”對手，“看”的也是他是否比你更能滿足客戶，可見最後的目标還是指向客戶。

要注意的是，商業的“陽光”不是普照的，是集中照到一些地方的。比如佛山企業的營收，不完全是佛山消費者和佛山客戶貢獻的，有大量佛山以外乃至廣東以外，甚至中國以外的其他地區和客戶的購買力的貢獻。

另外，客戶說走就走，說變就變。品質的“品”為什麼由三個“口”字構成？其中一個“口”就是客戶的口碑。我們每家企業都說自己的東西好，或者正在努力把它做好，但我們自己說好還不是“好”，關鍵在于客戶說好。商學院經常講要增加客戶的黏度和忠誠度，實際操作起來談何容易！

整體來看，在我們整個經濟活動當中，客戶受到的重視程度遠遠不足。當下，疫情讓問題暴露得更徹底了。其實也不是壞事，不如利用這個機會來解決問題。

對企業來說重要的是，要把“觸角”伸出去感受這個變化的世界，光看新聞不行、光聽媒體報道不行，你越是不跟客戶接觸、不跟客戶面對面聊，你越是不知道最重要的信息。

這兩年我一再呼籲，不要讓疫情把我們的視野和活動範圍都擋在了狹小的空間裡，越是這種時候，越要出去，“觸角”要伸出去，不出去怎麼知道會不會有機會。

以我訪問過的一家甯波企業申洲國際為例，申洲國際的老闆也是農民企業家、家族企業起步，現在做到不需要銷售部門，全是大客戶、全球知名品牌派人駐紮在工廠裡盯着，客戶上門來争搶工廠的産能。生意做到這個程度，這是一種境界，也是努力争取客戶的結果。

■觀察眼

中企出海

要把“觸角”伸出去

中國企業“走出去”，要把“觸角”伸出去。

“觸角”之一，就是通過參展等形式，與海外客戶建立聯系。作為國内光伏行業出海的先行者，伊戈爾早在20多年前就相中了美國客戶作為“出海”的合作夥伴，應該說，這并不是一條容易的路，在行業擁有巨大話語權的美國客戶給伊戈爾出了難題——“一周後就要拿到樣品”，但也正是在與這類客戶的接觸中，激發出伊戈爾強大的研發攻關韌勁。

可見，通過将“觸角”伸向大客戶，得到大客戶的引導，企業就能一邊接單一邊學習，以大客戶的嚴格标準引領自身成長。

“觸角”還包括在海外成立的子公司。通過在海外成立子公司，企業能盡量靠前端拿到客戶的需求和訂單，做好産品之外的服務，更重要的是提前獲取市場和客戶的研發信息，打破“信息延時”，讓原本“躺在”世界地圖上的一個個陌生坐标，成為全球布局的“錨點”。

将“觸角”伸出去，企業還能獲得意想不到的收獲。如果沒有一次次海外參展、開會、拜訪客戶的經曆，沒有與客戶建立的良好聯系，伊戈爾可能就無法獲悉客戶關于供應鍊多元化的重要情報，在海外建設生産基地的節奏或許也會被推遲。

需要注意的是，企業在“伸出觸角”的過程中，也可能會遭遇考驗，但隻要堅持下去，企業最終會重新見到陽光。

2019年底，伊戈爾将生産環節布局到馬來西亞，随後不久，全球疫情的暴發讓伊戈爾海外工廠的建設陷入停滞，但伊戈爾始終将“重新走出去”銘刻于心。今年，肖俊承率先踏上了出國的航班，更多高管也将啟程奔赴馬來西亞，協助海外工廠迎接國際客戶的“檢閱”。如今，随着首位美國客戶的到來，伊戈爾的出海之旅也有望掀開新的一章。

隻要企業主動将“觸角”伸到外界，就總能接觸到有用的信息。也唯有企業将“出海”基因刻入骨髓，企業的遠航之路才能越走越敞亮。

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