我跟很多朋友聊到EPC的成本控制，普遍認為涉及的内容大多，事無巨細，不知道從哪入手！

如同談管理，首要的就是目标問題一樣。談到EPC項目的成本控制，首要的問題是靶向問題——從哪些方面進行管控？

我們不妨嘗試着把它分成如下五個靶向：

01.

項目範圍管理

管好EPC項目成本，首要的是要搞清項目範圍，範圍搞不清楚，成本就會沒有邊際。說的通俗一點，就是開發商要買一塊地，首先要把界樁标清楚，然後才能核算土地面積成本、地表建築和附屬物等的拆遷成本。

項目範圍是對項目最終産品或期望可交付成果及實現該産品或期望可交付成果所需各項具體工作簡要精确的描述。

項目範圍為實現項目目标定義了恰當的範疇，是項目WBS（工作分解）的編制基礎，而WBS又是項目成本分解的編制基礎。所以控制項目成本首要的是精确的掌握項目範圍。

以控制好EPC項目成本為出發點，項目範圍管理要着重做好如下幾個方面的工作：

1、項目範圍既有廣度的含義，也有深度的含義，抓好廣度的同時要抓好深度。深度的含義，是對産品性能或質量的精準要求。

因合同、規格書、業主要求理解不到位所導緻的産品或服務的深度問題經常會導緻工作範圍的誤差，體現在WBS上就是工作分解的偏差或漏項。

2、項目範圍管理存在一個等式：

項目主合同範圍=非合同式分解範圍 所有分解合同範圍。

這個等式本身對于企業或項目管理而言，是一個出入平衡的概念。左邊是根據項目主合同的“入”，右邊是各種模式消化的“出”的總和。

項目範圍入與出的平衡，體現成價格形式，就是項目成本的收支平衡。倘使，項目範圍出的總和大于入，成本控制的壓力就會很大。

3、項目範圍管理就是在項目實施過程中，力求維持項目範圍出與入平衡的過程。變更是打破這個平衡，變更管理就是要力求維持這個平衡。

變更體現在等式的左邊就是業主的變更，對應的變更管理就是索賠；體現在等式的右邊就是乙方的變更訴求，對應的變更管理就是反索賠。

02.

設計成本控制

設計是源頭，設計對項目成本的影響貫穿項目始終。設計問題往往是産品先天性的問題，從事前事中事後控制的角度，設計階段的成本控制更趨向于事前控制，事前控制屬于預見性控制，投入最少産出最多，貢獻率最高。

1、設計人員成本意識。EPC總承包項目，要加強對設計人員成本意識的培訓。加強對設計範圍廣度和深度的研究與把握，建立一些有針對性的考核及獎勵措施；

2、價值工程。價值工程的基本思想是以最少的費用換取所需要的功能。價值工程把“價值”定義為：“對象所具有的功能與獲得該功能的全部費用之比”，即：V=F/C（V為“價值”，F為功能，C為成本）

基于價值工程的設計成本管理，一是根據合同、規格書和業主要求，嚴格控制設計，避免出現功能冗餘；二是設計要力求以最低成本實現定義功能；

3、出圖質量。按企業内部設計管理程序，加強校核審批過程控制，确保出圖質量，最大程度的控制因出圖質量失誤導緻的成本增加；

4、技術創新。技術創新能力，是一個企業競争實力和發展潛力的内在動力和體現。加強新材料、新設備的引進，加強新技術、新工藝的研發，提效降本；

5、材料設備選用。即選材、選型、選廠。基于價值工程的選材、選型，是技術階段成本控制的焦點；不同廠商，材料設備價差也很大，對于質量差、信譽差、服務差、性價比不高的廠家在技術協議簽訂階段就應排除在拟選廠家之外；

6、損耗系數。根據行業、企業标準，結合項目實際，合理确定主材利用率。确保材料損耗系數，尤其是主材損耗系數在科學合理的範圍内。

03.

采購與外協價格控制

按材料設備及外協外包成本占項目總體成本的比例，采購外協階段是項目成本控制的關鍵階段。做好這一階段的工作，應注意以下幾個方面：

1、做好采購和外協外包合同分解。根據主合同範圍和WBS，結合項目策劃，對各種主材、各種輔材、各系統設備，進行合理的拆分組合，構成各分解合同采購包；

對施工界面按施工組織策劃進行科學劃分，形成各外協外包分解合同發包範圍；

分解合同拆分合理，才能保證後續供貨和施工的順利、有序進行。

2、根據各材料和設備預估成本占總成本比例，确定材料、設備采購的主要成本控制項。在成本占比大的主要材料、設備采購上下功夫。避免眉毛胡子一把抓，丢了西瓜撿芝麻。

3、做好采購組織策劃，确定好采購模式。精心做好每次采購準備工作，重視招标文件的編制。

4、無論采購還是外協外包，合理定價，保持互利共赢的基本原則。

5、實時統計實際發生成本，及時與成本預算進行對比，分析并調整預算，對單項嚴重超出成本預算的，要預警管理，分析并做具體成本調整方案供後續實施。

04.

生産過程費返控制

生産施工過程中的返工、浪費，在每個項目上總會難以避免。

究其原因，一是施工錯誤導緻，二是設計問題導緻，三是業主的原因。

做好生産過程費返成本控制，要在事前控制和事中控制上下功夫，提高出圖質量，做好存儲、轉運、施工等的規範化培訓、管理和監控。對于業主原因導緻的費返及時按變更管理流程進行處理。

做好通知單管理工作，及時登記，分類彙總。做好材料和人工費返費用統計。涉及變更的，按合同相關規定，及時發起變更訴求。

05.

“隐性”成本控制

項目“隐性”成本也可以叫做防禦性成本。多是因管理不善，超出預期而産生的成本，前期顯現不明顯，會否發生會随着項目進展逐步顯現。

如項目進度罰款條款、質量罰款條款、風險性成本、質量安全事故、政府罰款，自身原因延期導緻的成本費用等。這類成本不一定會發生，但卻存在發生的概率，管理上以預防發生為主。

很多時候會被列入項目風險管控，但出發點不同，管控的側重點也就不一樣。從成本控制的角度，我們會按正常、超預期，預估各種狀況每種“隐形成本”的金額，為決策提供分析數據和選擇依據。

在管理實際中，我們可以做“隐形”成本狀态管理表。識别并登記各種“隐形”成本，做好狀态跟蹤記錄，估算各種狀态下“隐形”成本金額。

管理一定要有的放矢，目标清晰。

EPC總承包項目的成本控制到底應該有幾個靶向?

我想答案不是唯一的。

不同行業、企業和項目可能會有更适合自身實際的分類方法。但無論怎麼分，分類的目的是為了更利于管控，是為了更便于我們制定有針對性的、切實可行的管控措施。

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