編輯導語：“客戶成功”是一個新名詞，但并非是一個新事物。“客戶成功”一直以來都是企業重視的一部分，但不同企業實現客戶成功的方式卻有所差别。但無論是何種方式，注重落地，為客戶帶來真正的價值才是最重要的。本文分析了客戶成功與客戶服務相關内容，以及客戶成功與産品之間的關系，一起來看下。

“客戶成功”是一個新概念，但并不是一個新事物。

20年前，國内有兩家著名的IT咨詢公司——我們簡稱A公司和B公司——都很注重客戶成功。

不過，他們實現客戶成功的方式有所差别。

A公司更注重基礎的客戶服務。他們的核心競争力實際上是标準化——既包括服務流程的标準化，也包括人才培養的标準化，這給他們帶來巨大的競争優勢：一定質量前提下的、極低的服務成本。

B公司則更注重管理咨詢。他們會給客戶提供管理咨詢方案，介紹其他客戶成功變革的故事。為了強化這種能力，他們甚至組建了獨立的管理咨詢部門。

最終結局是，A公司成為國内同行中第一家上市企業，B公司則幾經轉手，現在已經銷聲匿迹。

這個故事并不能說明，客戶服務就比管理咨詢更重要。如果隻是提供最基礎的客戶服務，Salesforce就很難拿下家得寶、阿迪達斯那樣的大客戶，也很難獲得近3000億美金的市值。

不過，不管你更注重哪個方面，我們都應該追求這樣的客戶成功：它應該是能落地的，能夠給客戶帶來真正價值的。

一、正确理解客戶成功

在SaaS時代，客戶可以以很小的代價放棄産品使用。因此，客戶成功變得從未有過的重要。

不管是産品，還是市場或者銷售，本質上都是為客戶成功服務：當客戶獲得的價值遠大于我們付出的成本，SaaS的商業模式由此成立。

從這個角度來說，産品經理必須深刻的理解客戶成功。了解可以給客戶提供的服務，以及客戶因此獲得的價值。産品經理有責任将服務變得更加“産品化”，從而提高客戶價值，降低服務成本。

二、客戶成功的服務分類

根據服務内容的不同，我們可以把客戶成功服務分為三類：

1）支持服務

最基礎的服務，包括使用培訓、bug修複等。

2）方案制定與實施

根據客戶的實際業務，制定流程方案，并幫助客戶完成方案落地。

3）咨詢服務

結合行業領先實踐，以及客戶面臨的挑戰，幫助客戶實現業務和管理變革。

三類服務的難度是逐次遞增的。越小的客戶，我們越傾向于提供第1）類服務；越大的客戶，我們越有必要提供第3）類服務。

同時，三類服務對人才的要求也不一的。

對于支持服務，使用熟練的客戶服務人員即可，相對容易招募；對于方案制定與實施服務，則需要使用具備專業能力的實施人才。大型項目，還必須配置現場實施項目經理。而對于咨詢服務，則需要行業專家，這種人才往往非常稀缺。

同時，支持服務相對容易标準化和産品化；咨詢服務則高度依賴人員素質和能力。而SaaS公司的盈利關鍵就是标準化和産品化，因此我一直堅持：

工具升級，人才降低：

即提高産品化比例，降低高端人才比例。這個觀點也比較類似于神策數據創始人桑文鋒提出的觀點：

咨詢服務化、服務産品化：

本質就是能标準化的盡量标準化，能産品化的盡量産品化。實際上，文章開頭提到的A公司，正是依靠類似策略最終實現上市。

三、客戶服務流程

對于傳統軟件項目，用戶激活是最核心的任務。但是對于SaaS産品，留存也是非常重要的工作。原因在于，SaaS 産品的首年收入，往往隻能勉強覆蓋甚至不能覆蓋獲客成本。

由于SaaS産品的互聯網基因，不管是激活服務還是留存服務，我們都可以通過實時指标進行動态監控。這就是我在SaaS産品拆解直播課中曾經介紹過的“活躍指标”和“留存指标”：

一旦發現客戶的活躍指标或者留存指标出現問題，就需要采取有效措施。

實踐證明，如果一個簽約客戶不能在一定期限内（比如3個月）實現激活，那麼就很難再次激活了。

而留存指标優秀的客戶——如果我們制定了合理的留存指标——其來年續約的概率幾乎是100%（排除企業終止經營的情況）。

SaaS行業一直存在一個争議：到底由銷售部門負責續約和增購，還是由客戶成功部門負責？

考慮到客戶成功部門與用戶的聯系更加緊密，由他們去負責續約和增購，當然是更好的選擇。

一方面可以讓客戶成功部門承擔更大的責任，從而提高服務質量；另一方面也可以讓銷售人員去開拓新的客戶，而不是抱着老客戶吃一輩子。

當然也有一些例外。比如：

1）客戶成功部門能力不足

如果客戶成功經理或者項目經理缺乏基本的商務能力，這時候讓他們承擔續約和增購的工作，可能适得其反

2）首年續約

第一年續約的不确定性相對較大，這時候讓熟悉客戶決策層的銷售部門參與進來，可以降低續約的風險

3）新産品增購

雖然是老客戶，但購買的是新産品線。特别是較大金額的訂單，往往需要專業的銷售經理和售前經理參與。在這種情況下，就需要銷售部門與客戶成功部門攜手工作。

我還在Oracle的時候，公司推出了一個“線索獎”。就是客戶成功經理如果給銷售部門提供了新需求的線索，甚至幫助銷售部門拿下了新訂單，就可以獲得不同金額的獎金。

實踐證明，這是一種有效的策略。

四、客戶成功與産品的關系

産品是客戶成功的基石。

互聯網的魅力，在于極低的邊際成本。比如微信，雖然軟件開發的總成本并不低，但平攤到12億用戶身上，就顯得微乎其微。

最關鍵的是，微信的使用也是Self-Service的——大部分用戶，依靠微信産品本身的指引，就能夠完成“如何使用微信”的學習。這是互聯網最完美的模式。

大部分SaaS産品則很難做到這一點。

原因在于企業的流程往往涉及多個角色的協同，邏輯也比較複雜。比如價格管理，企業往往具有複雜的價格策略，這就導緻SaaS産品也需要做得很複雜——以至于必須依靠外力，用戶才能完成軟件的配置與使用。

企業在不同層次的價格策略

當然，iPhone這樣的C端産品也很複雜，不過，果粉們産生了大量的互聯網内容，客觀上幫助蘋果降低了服務成本。但大多數SaaS産品可沒這樣的待遇。

除了客觀原因，中國SaaS本身也很年輕，還沒有建立起Salesforce、Oracle那樣健全的生态和知識體系。而注重用戶體驗、MVP的叠代模式，也決定了需要把主要資源投放到産品研發。于是，在各種緊急的需求壓力下，側重于減輕“用戶學習成本”的體驗功能，很容易被公司所忽略。

實際上，我覺得這也有産品經理的部分責任——如果多去接觸用戶，親自感受一下用戶第一次使用産品的那種迷惑和焦慮，相信他們會重新排列需求優先級。

因此，從結果的角度來說，客戶成功部的部分工作實際上是在為“産品的不足買單”——即便這個“不足”是很難完全避免的。

我經常聽到客戶成功部對産品部的抱怨。雖然我也是産品經理出身，但是我必須得承認：大部分産品經理的客戶成功意識，确實有待提高。

在這方面，我有過一些成功的經驗，也犯過很多愚蠢的錯誤。

曾經客戶成功部的同事來找我，說用戶經常會問報表上的“利潤”字段是什麼意思，能不能在頁面加上注釋：這樣客戶就能夠自己搞清楚報表字段的含義。我想當然的認為這樣的情況并不多，畢竟“利潤=收入-成本”不是最基本的邏輯嗎？

但是，當我去客戶現場調研，客戶問我收入是“含稅收入”還是“不含稅收入”，成本是否包括“贈品成本”時，我感受到了客戶使用産品時的困惑，以及客戶成功部所面對的巨大壓力和工作量。

我馬上糾正了自己的愚蠢行為：在最近的一次叠代版本中，我給所有可能存在疑義的報表字段都加上了注釋。産品經理确實要有優秀的反省能力和敬畏心，否則，可能就會犯和我同樣的錯誤。

除了幫助彌補産品的“不足”，客戶成功部在傳遞産品價值和收集用戶反饋方面，也有着不可替代的作用。

SaaS本質是經營管理工具，這就意味着客戶必須充分、正确使用，才能獲得最大的價值。而好的SaaS産品往往功能豐富，如果沒有客戶成功部的幫助，用戶很難充分發掘産品真正的價值。

比如，SaaS産品可能提供一個“經營跟蹤表”的功能，通過這個功能可以按照客戶/供應商維度，查看關于某個客戶/供應商的所有重要單據，包括銷售訂單、出庫單、收款單等等，在與客戶/供應商對賬時非常方便。但如果客戶成功部不主動介紹，那些以前沒有使用過類似功能的用戶，就可能忽略掉這個功能。

同時，作為與用戶接觸最緊密的人，客戶成功部往往能夠第一時間感受到用戶的抱怨，因此，他們往往是提出需求最多、最靠譜的部門。在我做産品經理的時候，大部分的有效需求都來自于客戶成功部。甚至可以說，客戶成功部是SaaS産品叠代最高效的來源。

另外，在某些重運營的領域，客戶服務能力實際上決定了産品的成敗。比如我們SaaS高管群的黑牆，他的團隊具有豐富的線下門店O2O運營經驗，因此他創立的SCRM産品“咚咚來客”才能夠脫穎而出，成立一年已獲得3輪融資。

#專欄作家#

王戴明，To B老人家，人人都是産品經理專欄作家，多年互聯網産品與信息化管理經驗。

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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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