商業模式絕對算是如今商業活動中的高頻詞。

投資人看企業價值，商業模式好壞是至關重要的評判标準。企業要融資做商業計劃，商業模式是必須要講清楚的重點。企業要做出長期價值，擁有一個好的商業模式，不可或缺。

雖然這四個字經常被提及，但我們服務企業的時候發現，大家對商業模式的理解并不一緻。有的簡化為盈利模式，有的理解為産品與服務……

這也直接導緻，很多企業表達的商業模式，并非投資人想看到的。企業按片面的理解設計與落地商業模式，常常事與願違。

企業的商業模式到底是什麼？我們認為，是企業組合與配置資源、從而創造價值的方式。

一個完整的商業模式，要說清楚，企業如何整合資源、開展業務活動、打開價值通路，提供産品服務幫助客戶實現價值，從而取得盈利，最終獲得持續穩定的現金流。

所以，設計與優化商業模式，就是對上述所有要素的深入思考。基于這些要素，我們總結了九個需要企業想清楚的問題，以幫助企業朋友思考、審視與優化商業模式。

思考商業模式的九個問題（來源：微木咨詢）

德魯克曾說，企業存在的目的是創造客戶。商業模式成立的基礎，正是為客戶創造價值。如果失去了這個基礎，再有創造力、故事性的模式，本質上都不成立。

所以，思考商業模式，首先要回答的問題，是企業的客戶是誰，即客戶群體。

企業的客戶群體，通常有四種類型。

一是大衆客戶，即不分高低貴賤，所有人都是可能的客戶。如農夫山泉礦泉水，有人的地方就有需求。

二是小衆客戶，通常僅針對小部分群體提供定制化服務。如我們曾服務的一家企業，專門為前1%的高淨值人群提供定制家具。

三是雙邊客戶，也就是面對的不隻一種客戶。這是典型的平台模式。

四是細分客戶，也即根據客戶特點進行細分。

企業服務的客戶越大衆，模式往往越有價值。比如農夫山泉，産品單價很低，因為大衆、剛需、高頻，所以能支撐起近5000億的市值。

對中小企業而言，資源與能力都有限，很難滿足所有客戶的需求。所以中小企業往往需要從細分客戶切入。把細分客戶服務好，核心資源與能力得到強化後，再往更大衆的客戶群體延伸。剛開始就要做大衆市場的企業，往往也難有資本願意買單。

細分客戶群體，有很多維度，按客戶主體類别，可以分為政府（G端客戶）、企業（B端客戶）或是個人（C端客戶），對于每類客戶，又可以按地理、行為、場景等維度進一步細分。

隻有客戶群體足夠精準，客戶畫像才會足夠清晰。客戶有什麼動機？什麼需求？什麼行為特征？認識到這些，企業才能有針對性地為客戶提供價值。

明确了客戶群體，企業需要思考，為客戶提供什麼樣的價值，也就是我們要回答的第二個問題。

不少中小企業主以産品先入為主，認為隻有做出好的産品，自然有客戶願意買單。其實，相比産品服務，價值才是客戶願意為企業買單的最終理由，産品隻是企業提供價值的載體。

先思考價值，是從客戶出發的客戶思維。先思考産品，是從企業出發的産品思維。這兩種思維短期或許對企業的經營業績影響不大，但長期來看，高低必現。

企業為客戶提供的價值有很多類型，包括低價、性價比、便利、品質、身份認同、降低風險等。如近幾年出現的十元快剪，提供的價值是低價、便利；很多人網上購物會選擇有“七天無理由退換貨”承諾的店鋪，買的就是降低風險。

從價值出發，更容易看到一個模式的本質。比如勞力士，向大多數客戶提供的價值并不是手表本身，而是一種身份認同。從這個角度思考，勞力士的競品就遠不是其他手表，而是其他同檔次的奢侈品。

要明确企業提供的價值，可以先深入了解目标客群要求的價值，再研究競争對手提供的價值，進而得出企業能夠提供的獨特價值。

明确了價值，企業要進一步回答傳遞價值的載體：我們提供什麼樣的産品服務？

一家有價值的企業，提供好的、有價值的産品服務是必備條件。企業提供的産品服務，通常有三大類别，一是産品，二是服務，三是解決方案。

如何理解三者的區别？

如果客戶需要将一顆釘子釘在牆上。提供産品的企業，會試圖将釘子與錘子賣給客戶。提供服務的企業，會上門幫助客戶将釘子釘在牆上。提供解決方案的企業，會進一步深挖客戶為什麼有這個需求，再基于更根本的需求為客戶制定解決方案。

相比産品服務，解決方案偏定制化，更有利于企業脫開同質化競争，建立更深層次的客戶關系。但是，也因為定制化、重服務，解決方案型模式難以快速擴張。

所以，三種類型在商業價值上各有利弊。選擇哪一類，需要企業結合客戶需求、戰略目标、投入産出綜合考慮。

另外，一家企業往往提供不隻一種産品服務，需要有多種産品服務滿足引流、競争與利潤的需求。

那麼，多種産品該如何組合定位？我們通常用産品金字塔模型來定位不同的産品，即将産品分為中高端和低端，中高端要利潤，以低端獲取流量、阻擊低端市場的競争。仔細觀察，其實我們身邊很多商店都采用了這種組合方式。

另外，需要注意，企業家的産品不該隻是企業提供的産品服務，還應該是企業本身，體現為企業的股權。

一家企業的股權是否具有高價值，不隻由好的産品決定。更多決定因素，詳見《決定企業長期股權價值的五字密碼》。

理清了企業的客戶、價值與産品服務，随之而來的問題是，企業如何向客戶提供産品服務，實現客戶價值？這段創造與實現客戶價值的全過程，我們稱之為價值通路。

一個完整的價值通路，包括讓客戶知道、赢得客戶信任、促使客戶購買、研發與生産産品、将産品交付客戶、售後服務、促使客戶二次購買等環節。這條通路的所有業務活動，也稱為價值鍊。

如果說産品服務是企業的表，那麼價值鍊才是企業的裡，是真正認識一家企業的通道，也是商業模式設計相當花時間的部分。

思考價值鍊，企業需要梳理開展的所有業務活動、以及每項活動的開展方式。價值鍊的改變與創新，往往可能帶來模式效率的顯著提升。

20世紀60年代，服裝品牌GAP創始人費雪經營服裝店，當時服裝産業鍊的紡織、印染、設計、縫紉，直到最後的渠道、零售環節，都是由不同企業完成。因此導緻産品叠代慢、庫存積壓等經營問題。

費雪看到傳統模式的弊端，決定改造價值鍊。與傳統産業鍊的分割不同，GAP親自主導品牌、設計、零售渠道環節，做設計、同時把生産外包到各廠商，企業僅負責供應商的管理。

如此運轉，GAP當時能做到兩個月推新款，庫存周期也大大低于行業水平，成為SPA模式的鼻祖。

所以，不同的價值鍊，往往會帶來不同的價值結果。企業要追求高價值，需要識别并掌握其中的兩個戰略要素：一是關鍵業務活動，二是關鍵資源能力。

所謂關鍵業務活動，區别于一般業務活動，往往對企業的模式價值起到決定性作用。通常有兩類。

一是對企業取得競争優勢、實現獨特價值至關重要，簡稱“高價值”活動。

每種産業、每個行業都有決定競争優勢的高價值活動。

比如創新藥行業，研發是高價值活動，對新藥研發缺乏掌控力的企業不可能獲得高價值。

再比如傳統制造業有條著名的“微笑曲線”，即是對制造企業研發、營銷環節價值高于制造環節的總結。

同時，具體到每家企業，還要找到決定能否實現獨特價值的高價值活動。

比如，我們曾服務的一家傳統企業，雖然将大部分産品委外代工，但它總能以更低的價格将産品提供給客戶。分析它的價值鍊，會發現一個很重要的原因，是它掌控了代工上遊大宗原材料的采購環節。這個環節，也就是這家企業的高價值活動。

二是可能對模式運行帶來較高風險，簡稱“高風險”活動。華為手機近年遭受的缺芯危機就是很好的诠釋。

對于很多行業，帶來高風險的不一定是芯片制造這樣的高科技環節，反而可能是最基本的活動。比如對于食品類企業，關系到食品安全的活動都是高風險，否則三聚氰胺類事件一旦發生，企業就再難有立足之地。

所以，企業梳理業務活動時，要着重識别“高價值”和“高風險”活動，找到掌控這兩類活動的有效方式。越能充分掌控，企業越能實現穩健、超越同行的股權價值。

梳理完價值鍊上的活動，我們基本摸清了企業創造價值的基本邏輯。但并不足以指導企業如何整合資源與能力。所以，透過價值鍊，企業還要深挖背後的兩個要素：資源和能力。

每一項活動，都在消耗資源。比如老闆讓小王打印一份文件，這個簡單的活動，會消耗小王的時間、打印機的使用壽命、油墨、白紙。小王隻是發送電子版，老闆一樣能看到文件，但隻消耗了小王更少的時間和忽略不計的網絡費。

不同的活動，其實是資源的不同組合與利用方式。

對企業而言，資源主要有兩類，一類是有形資源，比如廠房、設備、現金等，一類是無形資源，比如人才、品牌、數據、商标、專利等。

通過對資源的不同組合，企業會形成不同的能力。

比如支撐Shein高速發展的快周轉能力，正是通過對市場信息、設計師、供應鍊、軟件系統等資源的高效整合完成。

一家企業可能具備的能力還有很多，比如産品創新能力、規模化制造能力、資本運作能力等。

一個模式能運轉，需要多方面的資源與能力。企業要透過業務活動，識别并獲取資源與能力，尤其要花心思獲取其中決定企業模式優劣與競争地位的部分，也稱為關鍵資源與能力。

所謂“關鍵”，有三個特征。一是價值性，即資源與能力要對企業的模式有價值，二是難模仿，即資源與能力難被其他企業模仿。三是稀缺性，即資源與能力相對稀缺。

以這三個特征來理解，茅台的品牌、水源等都稱得上是“關鍵”，這也是茅台能穩定獲得現金流的重要原因。

為了獲取資源和能力、建立競争優勢，企業需要整合重要的利益相關方。如何整合重要關聯方，是企業要回答的第七個問題。

這個問題涉及兩個要點，一是重要的關聯方，二是整合機制。

基于業務活動與資源能力，企業擁有很多利益關聯方，比如客戶、員工、股東、供應商、戰略合作夥伴、銀行、政府等。其中涉及企業關鍵資源能力的關聯方，往往是重要的關聯方，值得企業投入更多精力整合。

那麼，如何整合呢？整合的方式，就是機制。機制最直接的體現，是企業與關聯方如何展開合作。比如，企業和客戶簽訂的合同、和供應商簽的合同、與員工簽的勞動合同、和戰略合作夥伴商定的合作方式，都是機制。

機制本質上是對責、權、利的分配，核心是利。所以價格是機制最值得花時間思考的部分，比如産品售價、原材料采購價格、員工薪酬等。

對企業來說，最底層、最長期的機制，是股權的分配。所以股權架構的設計絕不隻是為了掌握控制權、降低稅負，還為了綁定重要關聯方、整合股東的關鍵資源和能力。

比如，拼多多能快速崛起，其中很重要的原因，是它成立初期就引入騰訊作為重要股東，從而為它的社交擴散鋪平道路。

因此，企業思考模式，一定要基于關鍵資源能力，充分利用股權的力量，整合重要關聯方。

模式的最終目的，是實現價值。對于投資人或股東來說，價值的重要體現，就是利潤。

不管看起來多酷炫的商業模式，最終都要回到一個檢驗标準，能否盈利。因此，想清楚企業的盈利模式，尤其重要。

很多人一聊到盈利模式，就開始說收入方式、成本結構，但其實盈利模式首先要回答的一個問題是，我靠什麼盈利？

曾經有句流傳很廣的話：“風來了，豬都能飛起來”。這句話很有意思，可以解釋企業憑什麼赢利的三種原因。

一是有風，可以理解為市場紅利期，供不應求，參與者都有份；二是有翅膀、能适應好天氣，可以理解為成長緩慢、競争緩和的市場中，企業具備基本維持生存的能力；三是翅膀堅硬，能适應惡劣的天氣，這類企業往往具備跨越周期的核心競争力。

那麼，什麼樣的競争力才算核心競争力呢？從價值投資的角度來說，我們把這個東西叫做“護城河”，其來源包括無形資産、網絡效應、轉換成本、成本優勢等。

認識到自己靠什麼盈利。我們再來看通常所說的盈利模式，其實它是你價值創造活動在财務報表上的自然反映，可以拆解為收入和成本。

收入方式，也就是企業的收入從哪裡來，其實這和企業所提供的産品、服務是一脈相承的。主要包括：産品銷售收入、服務收入、訂閱收入、租賃收入、授權收入、經紀收入、廣告收入、投資收入等。

成本結構，最直觀的就是看财務報表，固定成本多少、變動成本多少。同時我們還要看到，成本背後是什麼樣的活動或資源占用了主要的成本，是否有優化空間。

實現盈利的模式，不一定是好模式。比如我們曾接觸一些工程公司，動辄上億的利潤，但并不能獲得投資人親睐。因為利潤隻在賬面上，并沒有換來現金流。

所以，要設計出有價值的模式，還需要回到長期價值的終極評判标準：自由現金流，也就是企業在維持原有營業規模的基礎上，通過經營活動所取得的現金淨流量。

可以進一步簡化為公式：

自由現金流=利潤*利潤現金含量-維持性資本投入。

比如小王開了一家打印店，每年有20萬元的利潤，但其中5萬元都是賒賬，而且維持經營，需要定期維修、購買打印機，分攤到每年支出5萬元，所以小王每年真正能自由使用的現金流，是10萬元。

思考企業的現金流模式，要回到公式裡的兩個要點：一是利潤現金含量，其背後是企業的上下遊議價能力。二是維持性資本投入，也就是模式的資産輕重。

上下遊議價能力，重點體現在交易環節。通常有三種情形，以公司與客戶的交易為例。

一是客戶“一手交錢，一手交貨”，形成當期收入。比如快餐店、超市等消費場景，大都是現場付錢。二是客戶提前付款，形成公司的預收款。比如經銷商采購茅台酒，需要提前打款，形成茅台的預收款。三是公司先提供服務，客戶延後付款，形成應收賬款。比如上文提到的很多工程公司。

在不影響合作關系的前提下，如果企業能對上遊形成相對多的應付賬款，對下遊形成相對多的預收賬款，則獲得的自由現金流會更多。

就資産輕重而言，輕資産的優勢很明顯。一方面可以更快速地擴張、天花闆更高，另一方面模式的風險更低。

但是，重資産并非一無是處。在關鍵業務活動投入重資産，不僅可以為潛在進入者設置較高的進入門檻。而且，可以提升企業對産品和服務的掌控力。京東對供應鍊的投資就是重資産，但同時也形成了京東的核心競争力。

所以，企業在思考模式輕重時，要回到價值通路上。對于關鍵業務活動，該重則重；對于非關鍵業務活動，能輕則輕。

最後，回答好以上九個問題，相信企業朋友對商業模式已經有了系統思考，接下來要做的，就是快速行動與叠代。

再好的商業模式，想出來隻是開始，最終需要時間的力量來鑄就。

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