​前言：本文根據洛陽豫濤汽車維修服務有限公司合夥人宋全業在2019（第八屆）汽車服務世界大會春季峰會精益經營論壇上發言整編。為便于閱讀，略有改動和删減。

作者 | 宋全業

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

一、行業處于混沌期才是賺錢的好時候

最近幾年，大家都在說生意越來越難做。

面對這種形勢該怎麼辦？你關門還是我關門？如果你在這個行業幹了20多年，積累了人脈、資源，實現了社會财富和家庭财富的增長。我相信沒有人會願意主動關門。

前幾年，我的一個朋友轉行到其他行業，這幾年也都回來了。這說明沒有一個人願意自動退出這個行業。

那怎麼辦？其實很簡單，誰打得撐不下去了，誰就自動退出。就跟炒股票一樣，股票炒得本都沒了，自然就退出。

但是據我所知，目前整個行業還有很多人目前在不斷地進來。做拉煤的，做小礦産的，做小地産的，或者做其它生意掙錢的，其他生意不好幹了，也來這個行業開店。

我們能擋得住别人開店嗎？擋不住。隻有市場的洗牌才能讓這個行業走向标準化，成為一個規範性的行業。

2000年，家電行業開始打價格戰，到現在沒人做了。這說明隻有在行業的混時期才有機會，所以現在是我們最好的機會。如果在這種環境下你能夠生存下來，經濟稍微好轉的時候，你才能賺到錢。

行業目前正處于混沌期，有人退出有人進入。在我看來，現在正是賺錢的最佳時期。

當市場重新洗牌之後，行業才會形成一個真正的标準，成為一個規範性的行業。

不過，一旦行業形成标準，我們的機會就會非常渺茫。屆時會是大企業的天下。因為大企業在資本、資源方面都遠勝于我們。

二、綜合修理廠如何應對“保養大戰”？

前幾年，我們都用洗車來引流，現在突然有人用保養來引流。這是互聯網的玩法，通過低價引流将别人賺錢的生意全部打掉。

我在沒有進入這個行業之前做了11年互聯網，進到這個行業以後，發現互聯網不好使。但是互聯網思維好使，你掙錢的項目，我給你打掉；我掙錢的，你沒有，這就是錯位的思考。

所以這個保養大戰給我們一些啟發。保養大戰怎麼打，關鍵在于競争力。

連鎖是什麼？連鎖就是品牌 供應鍊。目前這個行業，品牌沒有溢價，隻有供應鍊。

你打價格戰需要靠供應鍊。别人149元、51%的毛利，你進不來那怎麼玩？不玩，看着别人玩。我做服務，做标準，這是一種模式，單店模式和連鎖模式完全不一樣的挑戰。

所以，我今天給大家分享的就是一整套的标準方案。

任何一個市場，都是以客戶為最終導向。對于價格戰，連鎖品牌與綜合修理廠的應對方法完全不一樣。

我在這給大家分享一下，綜合維修廠的老闆們怎麼來進行反擊？大家可以看到這幾個圖片，這個行業最多頻次出現在洗美裝的店面。

前幾年，洗美裝店面依靠高頻次的促銷活動，使得店面人滿為患。相比之下，維修店面幾乎不做促銷搞價格戰來集客。

如今，随着以途虎為代表的養護品牌的誕生，整個行業無論是保養還是輪胎業務，價格已經非常透明。

保養是标準化的，輪胎也是标準化的，輪胎已經被途虎打穿。如果大家有興趣可以去看整個武漢途虎店的情況。

保養的價格也被打穿了，隻要是标準化的産品，将來都會被互聯網擊敗，尤其在一線城市和二線城市，隻要能标準化的産品。

從2000年開始，我們身邊無論是商品還是服務，都會被互聯網打穿。

現在濰坊的修理廠，許多标準的産品也被拿來做集客。

從今年春節之後，整個的進廠台次，不管是互聯網企業還是路邊小店，都在不同程度下滑。其實這種下滑的根本原因在于大環境所緻。

對于綜合修理店而言，門店的人工與房租成本壓力無法逃避，更為重要的是守住自己的客戶進場量。

因此，面對新的市場環境，那種單純依靠一種服務項目去打價格戰顯然已經無法奏效。門店一定要及時轉變思路，完成從價格戰到店面結構重組的思維轉換。

三、結構重組考慮的三個重要角色

從促銷大戰到結構重組是一個非常複雜的過程。

一些門店因為洗車業務不盈利，出于節省成本的考慮砍掉洗車業務、遣散員工，但是往往忽略了洗車店的門面租金。

舉個具體的例子：如果一個店一天能洗50台車，最少需要一個人接車，我們一個小姑娘在那接車，如果有5台車，她坐在那裡起不來，天天打單子，接車打單子，我說這個人我可以不要了。

所以我現在回頭來看，我應該很早地把這個房子給去掉，一間房子一個月八千沒有用，對于我這種200平米左右的店面來說。一體化的結構重組，代表着整個的業務結構、人員結構、費用結構各方面都要全面給你調整。

這是說做任何的結構調整都是一體化的，不光要砍掉人，還要砍掉你的房子，還要砍掉你的接車小姑娘，還要砍掉你這方面所有的管理。

結構化重組應該是一體化：不僅僅是要壓縮人力成本，還要将租金成本也減除。任何單一的調整都不奏效。

一個店面的經營，主要分為客戶、員工、供應鍊這三方面。所以，我認為店面的結構重組應該考慮客戶、員工、供應鍊三個因素。

客戶：客戶群體變了，許多洗美店的老闆，指望通過降低洗車的價格來獲取保養流量，這種做法對于一部分客戶來說是無效的。

豪華車價格就上升了，想用價格戰來撬動豪華車的客戶，是基本上沒有可能的。那種200的套餐能撬動什麼客戶，撬動的全部是30萬以下的，可能大部分還是20萬以下的這種客戶。

有許多高端洗美店，奔馳、寶馬、奧迪都來洗車，洗一台車48元。但是這些豪華和卻從來不在這裡做保養保養。

一般而言，能夠被低價格洗車服務吸引的都是中低檔車型。對于那些豪華車的客戶，他們不會因為低廉的價格就被吸引來做車輛的保養。

因此，客戶群體的變化決定了維修廠必須要從簡單的促銷大戰向結構重組轉變。

員工：汽車保養分為常規保養和深度保養。對于保養門店而言，需要根據自己的業務定位給來合理配置員工。如果隻是簡單的換油保養業務，隻需要招聘學徒工即可，這樣可以節省員工工資開支。

如果隻是一個快修快保店，你需要八千塊的大師傅嗎？不需要。四千塊錢的師傅就夠了。如果你隻是做換油保養，800塊的學徒，1200塊的學徒就夠了。你做快修保養，學徒幹了三個月、六個月以後，讓他去學技術，他也願意幹。

所以員工也要調整，你的員工結構、費用結構都要調整。

一般快修快保的門店在招聘員工時，應該考慮到員工的工資水平占據門店經營收入的比例。

供應鍊：社區店與維修廠的供應鍊體系完全不一樣的。一般情況，維修廠需要有采購，而快修快保店則無需采購。兩者的供應鍊體系不一樣，決定了其中的調整是一體化。

此外，房租也是結構化重組過程中需要考慮的一個重要因素。

以社區快修快保單店的數據為例。如果人均産值低于3萬，就很難賺到錢，也就喪失了投資價值。一般而言，這個行業的毛利率可以達到50%，低于這個數字就面臨生存困境。

四、保養是集客手段、快修是核心利潤來源

保養在維修廠的産值占比非常低，一個月大約為20%左右。我了解的有一些這種綜合維修廠，一個月4千多，200多個保養都是很好的量，4、50萬的産值，所以犧牲一個項目是可以的，洗車集客不行的，上保養。

正因為如此，很多維修廠都将保養業務視作一種集客手段。

不過，随着現在的造車技術日益提高，車的故障幾率越來越低，依靠保養獲取的客戶最終轉化為快修消費者的數量也逐漸減少。

快修業務會成為未來的核心利潤來源。

快修是未來的核心業務，這是我的判斷。這裡面包含成本、效率、客戶體驗。

你的成本是否足夠低，你的效率是否足夠高，你的客戶體驗是否足夠好，這三個取兩個就好了。如果你想追求所有的，也不可能。

所以在成本這一塊包括供應鍊成本、人力成本、房租成本、各種稅費成本。效率靠什麼？大家天天在講人效、評效，效率靠什麼？你有客戶，你有足夠的進場才有效率。效率等于分子除以分母，分子為零，效率照樣為零。

發展快修業務需要考慮供應鍊，要有标準的供應鍊匹配。此外，建立快速的操作标準也很重要，可以大大節省時間、提高效率。

*本文為汽車服務世界原創，如需轉載，請标明出處！

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