編輯導語：在實際工作過程中，産品經理的職責其實貫穿了整個産品生命周期，從一開始的産品定義階段到最後的發布、後續叠代，途中還需負責處理突發情況、團隊協作、團隊資源協調等問題。在這種情況下，如何保證産品按時交付上線不會延期呢？本文作者帶你做好産品叠代規劃。

對于産品經理來說非常關鍵的一點是如何識别、認知以及理解産品正位于哪個階段，并且根據不同階段的需求做好産品的叠代規劃。

本文通過參考産品的生命周期曲線将産品生命周期分解為：探索、成長、成熟、突破四個階段，分别對每個階段進行界定，并強調在各個階段産品經理應當注意什麼。

一、探索期

顧名思義，探索期就是一個産品從0到1探索的階段。

在這個階段，作為産品經理，最困擾的就是如何确定産品的定義？

在實際工作環境中，一般都是由老闆提供一個大方向的的idea或者由客戶提出需求。

由此确定産品的大方向，在确定完大方向之後，再通過市場調研、目标用戶調研、競品分析、盈利模式分析等方法驗證産品的可行性。

在這個驗證過程中，非常重要的一點就是要遵守一個原則——我将其稱為4W1H原則，因為該原則是我個人于5W1H原則上加入了自己的理解後總結得出。

1. 4W1H原則

遵守這個原則的目的很簡單，就是避免調查過程中偏離調查方向的偏離，在調查完成之後，可以再将調查結果總結為六個要素，我将其稱為産品六要素。

2. 産品六要素

可以舉個很簡單的例子，就比如網易雲音樂，它用産品六要素的辦法總結就可以得出這麼一個結論：網易雲音樂是一款幫助音樂愛好者通過電腦或手機軟件随時随地聽歌，分享音樂評論的功能性産品。

用産品六要素總結可以很清晰地将産品的6個屬性呈現出來，那麼産品的定義就不會模糊。

本人曾經擁有一段在創業團隊工作的經曆，相信大家都經曆過這樣的難題：在初創公司，時間就等于金錢，BOSS天天都會牢牢盯着大家，并且不停地詢問“産品什麼時候能上線啊”，所以探索期的效率就會顯得格外重要。

那麼如何保證産品按時交付上線不會延期呢？

3. 如何提升探索期的工作效率呢？

其實這個問題，偉大的古人早就給出了答案：

《漢書·賈誼傳》：“為人主計者，莫如先審取舍，取舍之極定于内，而安危之萌應于外矣。”

沒錯，關鍵就是“取舍”這個詞。

探索期，團隊的任務應該是盡快将産品開發出來先上線，而懂得取舍，才能快速地進行産品規劃。

4. 怎麼樣才能做好“取舍”呢？

其實關鍵在于做好三點：

• 取大舍小：選擇體量大的的用戶，舍棄小用戶；
• 取簡舍繁：選擇簡單的流程，舍棄繁瑣的流程；
• 取常舍異：選擇常态的行為，舍棄奇葩的行為。

拿大家最熟悉的微信的1.0版本舉個例子：

• 取大舍小：移動互聯網發展爆發期，選擇開發移動端，舍棄電腦端；
• 取簡舍繁：針對一個核心業務“即時通訊”，集中精力開發；
• 取常舍異：選擇類似短信的操作界面，貼合用戶操作習慣，稍微進行微創新，而不是大幅改動。

5. 篩選需求，做需求的漏鬥

在探索期，産品經理其實應該更多地去做一個需求的漏鬥，将一大堆需求倒進漏鬥裡，再進行篩選；将最核心的需求過濾出來，再針對核心需求，設計出一個低保真的原型。

為什麼要對需求進行篩選呢？

因為我們探索期的任務，就是快速地将産品開發出來迅速上線，整個過程是非常争分奪秒的；篩選出核心需求，可以将團隊有限的資源集中起來，從而提高探索期的工作效率。

6. 那麼如何對需求進行篩選呢？

可以通過六部分，搞清楚需求：

1. 背景：在什麼樣具體的業務場景中，我們需要了解非常具體的、細節的業務場景、以及該場景的前提因素。
2. 誰：是誰提出了這個需求、是直接提出還是間接轉述、是需求直接人、還是非直接人。
3. 需求規模：這個需求提出者的規模、類别、特征、等級，來界定需求的通用性和緊急度。
4. 現有的解決方案：這個需求之所以産生，是否是因為使用某個産品、或者使用競品的産品而附帶産生，還是說現有解決方案沒有解決好原生需求。
5. 疼痛程度：是否這個需求是用戶核心業務鍊路中的需求，還是相對來說無關緊要的、不痛不癢的需求。
6. 核心訴求：用戶在提這個需求的時候， 本質他是想解決什麼問題，注重問題，而非用戶需要“什麼”，用戶需要的往往帶有主觀因素。

當搞明白這6點後，我們就能對這個需求有一個非常清晰的認知了。

二、成長期

當産品成功實現從0到1的開發之後，就進入了成長期，這也是我們大部分産品經理現在所處的産品階段。

在這個階段我們會發現，運營那裡會不斷地收到用戶的反饋，運營本身也會不斷地調整他們的運營策略，後台的節點也會越加越多，相對應的，他們也會不斷地給我們提出新的需求。

那麼，在成長期，我們該如何合理地從衆多需求中挑選出合适的需求，從而進行順暢的叠代呢？

1. 合理地挑選需求

其實這裡又呼應了探索期時，産品經理所擔任的需求的漏鬥這一角色，因為同樣的，這個時候産品經理需要做的依然是篩選需求。

隻不過不同之處在于：探索期的時候，我們是去篩選出核心需求，而成長期，我們更多的是去挑選出合理的需求；根據這些需求開發出新的功能，去豐富我們的核心功能，從而達到讓核心功能使用起來更加流暢方便，解決更多的用戶痛點，使用戶體驗變好的這麼一個目的。

2. 怎麼樣才能合理的挑選出需求呢？

那我們就要遵循“三個基于”原則。

我們拿淘寶舉例：

• 淘寶通過後續添加了可以以視頻展現方式充當商品封面圖這個功能，将網購這個核心業務進行了提升。
• 淘寶雙11購物節的成功是有目共睹的，并且在嘗到了這個甜頭之後，淘寶推出了一系列衍生的購物節活動，基于需要不斷地舉行營銷活動，淘寶也會有針對性地進行叠代。
• 由于近來直播帶貨的大火，淘寶對自己的産品戰略方向進行了輕微的調整，相對應的，為了加入直播帶貨這個功能，淘寶也進行了相應的産品叠代。

其實對于産品經理來說，添加功能并不難，難的地方其實在于如何保證添加的功能是正常合理的，是真正對産品有幫助的。

而如果遵循“三個基于”原則合理挑選需求，加上了限制，我相信應該很難出現那些天馬行空的功能了。

三、成熟期

當産品到了成熟期，這時候，産品的核心功能都已經完善得差不多了，戰略方向也已确定，流量也趨于穩點，運營節奏正常。

産品經理也将迎來非常尴尬的時期，經典的“産品與開發互砍撕逼橋段”往往也都發生在這個時期。

因為在成熟期，産品經理往往需要将之前成長期加的一些已經不符合當下環境的功能給删除；而這個行為，也往往會與開發發生矛盾：“當初不是你要加的這個功能麼？現在又要删？”、“不是吧阿sir，你知不知道這個改動需要改多少東西呀？你現在要改的話，你當初為啥要加呢？”等等。

這個時候，我要為我們産品說句公道話，以前加上的功能現在要删除，不是真的隻是我們産品無理取鬧，給開發找事。

而是因為産品到了成熟期，通過采集了足夠的數據，市場也驗證了一些東西，用戶的不斷成長，整個趨勢的變化會導緻原本一些功能的不再适用或者不好用；基于這點，所以要對一些功能進行修改或者删除。

1. 怎麼樣才能做好功能修改更替呢？

同樣有着以下4個原則：

當你基于這四個原則，有理有據地再去和開發談時，我相信，你會能夠說服他。

并且，往往每次地修改，都不僅要和開發談，要和各個部門協調商量好；那麼如果你條理清晰，思路正确，說服别人的難度也将大大降低。

2. 在這過程中，也有很多的注意事項

• 數據接口是否會導緻舊版本出錯？（舊版本兼容性）
• 更改後需要對用戶進行通知
• 功能入口也要進行對應的更改或者清理，切記不要遺漏

四、突破期

怎麼判斷産品來到了突破期這個階段呢？

就是像武俠小說中說的，當你的産品遇到了瓶頸時，你不知道如何繼續發展的時候，産品自然就是到了突破期這個階段。

1. 如何突破産品的瓶頸呢？

我們可以用武俠小說來便于自己理解，小說中的武林高手是如何突破自己極限的？

• 一個是量變：量變就像是你不斷地練功，積累自己的内力，當内力的量積累到了一定程度時，自然就會擠破瓶頸；而當這個思路搬到産品身上來時，其實就是用戶量的積累，當你的用戶量積累到了一定程度時，自然地就會産生新的需求，從而完成産品的突破。這在社交類與内容類app上體現的尤為明顯。
• 第二個是質變：質變就像是張無忌，當他獲得了九陽真經之後，他的内力發生了質變的一個過程，由于質量的提升，本身的實力也會突破瓶頸；同樣的，搬到産品身上來時，産品質變的實質就是定位的改變。例如當一個工具類app，加入了社交功能時，他就是一個質變的過程，例如支付寶從一開始的支付工具到後來加入了社交功能，這就是一個典型的質變。

而在突破的過程中，産品經理依然離不開“需求”兩個字，因為我們需要分辨真需求與僞需求。

2. 如何判斷僞需求？

對此，我判斷僞需求主要是從兩個方面：

簡單地說，僞需求就是技術和商業上不合理的需求。

技術上，實現不了，or商業上，不劃算；有些需求，現有的技術，無法通過實現功能對其進行解決，亦或者可以實現，但成本上并不劃算。

這樣的需求，在我眼裡，他們就是僞需求。

• 假如你有技術思維，在産品設計的時候就能規避掉很多技術無法實現、或是很難實現的問題。
• 假如你沒有技術思維，那麼在這一 part 你需要和技術一起讨論，确定最優的産品解決方案。

如果一個功能的價值不大，但是技術實現難度很大，這種投入産出比其實是非常低的，也是我們應該規避的。

我們最喜歡的應該是最小的開發成本，最有效的價值，就像微信的“拍一拍”。

本質上這也是一個産品方案更合理化的過程，我們不能隻關注極緻的用戶體驗，而忽略研發成本，在現在這個精細化運作的時代，投入産出比是每個産品經理都應該有的基礎思維。

五、總結

産品叠代是非常重要的過程，而做好産品叠代規劃自然也是産品經理必不可少的技能；雖然有些公司的産品可能會經曆上百年的生命周期，例如馬爸爸給阿裡巴巴定的目标就是活到102歲，但其實絕大多數産品并不會。

因為它們會被更加優秀、便宜、新穎的産品所取代。

而我們作為産品經理，我們的任務就是将産品從探索階段引向成長階段，盡可能久地維持産品的成長性，在成熟階段盡可能多地獲取利潤，在最後的突破階段為産品規劃創新，煥發新的生命力。

當然，如果突破失敗，那也就不會是突破期了，而是衰退期。

而為了适應不同的産品階段，我們産品經理應該做的也是不斷地拓寬自己知識面，持續地吸收新知識，轉變自己的風格，應對不同時期地任務。

我覺得，“能人所不能”，這大概就是産品經理這個崗位的特殊性和重要性了。

本文由 @許老師 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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