組織活力怎麼激發?全球的經濟發展環境動蕩不安，變化迅速，這些變化對企業的影響複雜而深遠，企業如何有效應對就變得尤為關鍵面對複雜多變的外部環境，組織（企業是一種組織，本文中組織和企業是通用的)關注的重點要從内部逐步轉移到内外部并重，甚至外部要重于内部過去大家一般關注組織的内部如何高效協同，所謂組織的效率因為那時的外部環境相對比較穩定，其變化比較緩慢，即使環境有變化也是有迹可循的現在組織更應該關注外部的适應性所謂适應性就是活下來，如何持續地活下來組織的适應性現在已成為組織的一種核心競争力這些年，很多大企業沒有适應時代的變遷，結果是“轟然倒塌”，不是因為它過去不夠強大，而是因為它缺乏适應環境變化的能力這和生物進化何其相似在地球上，适應性最強的生物并不是地表最強大的生物好比七幹萬年以前，地球上最強大的生物可能是恐龍，但面對環境的突變，恐龍卻滅絕了在這個動蕩不安的時代，生物進化史給了我們經營管理上諸多的啟示近幾年企業界掀起了一股跨界向生物進化學習組織生存之道的熱潮随着管理專家的深入研究發現，走向衰落的大企業，諸如柯達公司、諾基亞公司等，在面對環境變化的時候，不是管理層沒有覺察，而是難以逆轉組織的慣性即使企業内部有“吹哨人”，最終也無法實現整個系統的改弦易轍好像地球上的物體受到重力的作用，一直向下墜落，直到“墜地身亡”組織雖然是人為事物，也有生命周期，能曆經動蕩環境，穿越生命周期仍然生機勃勃，是非常難的一件事，可以說是一件小概率事件也正是因為如此，如何使組織始終具備對外部環境的适應性，如何保持使組織充滿活力更應成為企業經營管理的核心命題，尤其是在這樣一個充滿不确定性的時代，下面我們就來聊聊關于組織活力怎麼激發?接下來我們就一起去了解一下吧!

組織活力怎麼激發

全球的經濟發展環境動蕩不安，變化迅速，這些變化對企業的影響複雜而深遠，企業如何有效應對就變得尤為關鍵。面對複雜多變的外部環境，組織（企業是一種組織，本文中組織和企業是通用的)關注的重點要從内部逐步轉移到内外部并重，甚至外部要重于内部。過去大家一般關注組織的内部如何高效協同，所謂組織的效率。因為那時的外部環境相對比較穩定，其變化比較緩慢，即使環境有變化也是有迹可循的。現在組織更應該關注外部的适應性。所謂适應性就是活下來，如何持續地活下來。組織的适應性現在已成為組織的一種核心競争力。這些年，很多大企業沒有适應時代的變遷，結果是“轟然倒塌”，不是因為它過去不夠強大，而是因為它缺乏适應環境變化的能力。這和生物進化何其相似！在地球上，适應性最強的生物并不是地表最強大的生物。好比七幹萬年以前，地球上最強大的生物可能是恐龍，但面對環境的突變，恐龍卻滅絕了。在這個動蕩不安的時代，生物進化史給了我們經營管理上諸多的啟示。近幾年企業界掀起了一股跨界向生物進化學習組織生存之道的熱潮。随着管理專家的深入研究發現，走向衰落的大企業，諸如柯達公司、諾基亞公司等，在面對環境變化的時候，不是管理層沒有覺察，而是難以逆轉組織的慣性。即使企業内部有“吹哨人”，最終也無法實現整個系統的改弦易轍。好像地球上的物體受到重力的作用，一直向下墜落，直到“墜地身亡”。組織雖然是人為事物，也有生命周期，能曆經動蕩環境，穿越生命周期仍然生機勃勃，是非常難的一件事，可以說是一件小概率事件。也正是因為如此，如何使組織始終具備對外部環境的适應性，如何保持使組織充滿活力更應成為企業經營管理的核心命題，尤其是在這樣一個充滿不确定性的時代。

01識别組織喪失活力的五大病症

組織具有活力和适應性，其表現就是抗壓能力強，尤其是能扛住突如其來的打擊。最好的組織就是生命力頑強的組織，充滿活力，但組織像所有生命體一樣也會“生病”。因為所有組織活動都會産生“熵”，如果不進行耗散，“熵增”就會導緻系統崩潰。筆者最近服務的幾個企業，老闆的思路沒有問題，商業洞察沒有問題，戰略方向沒有問題，但發展就是不盡如人意，其根本問題就是組織問題，組織生病了。這些組織病症具體表現為以下幾個方面。(一)老闆的指令出不了“茶室”老闆的想法得不到落實，始終飄在空中。老闆成了“孤家寡人”，他似乎被架空了，手上沒有組織資源，也無抓手，或抓手不夠硬。他被“遊離”在組織之外。(二）組織慣性背後的“舊勢力”老闆的思路已經向中高層幹部做了傳達，戰略目标也進行了分解，但組織運行依然如故，戰略任務完成并不好。這種現象從表面上看是組織的慣性，但背後往往是利益格局，就是通常說的“舊勢力”太強大。企業中傳統業務比較龐大，要靠傳統業務來支撐企業營收的基本盤，因而企業的利益分配、人才晉升等關鍵方面還是會遷就“舊勢力”的。尤其是新業務對老業務有直接影響時，俗稱“左手打右手”時，往往新業務就會敗在撬不動舊利益格局上。據有關專家研究表明，西方公司“成也華爾街體制，敗也華爾街體制”。華爾街體制主要是把股東利益放在第一位，他們高管的收入與淨資産收益率有關，經營團隊為了“讨好”投資人，非常在意資本市場的表現，他們的高薪收入與公司在資本市場的表現有關，資本市場表現越好，公司高管的收入就越高。有的公司為了報表“亮麗”，不惜動用财務“技巧”，甚至“合法作假”。比如，通用電氣公司，凡是不利于資本市場表現的行為，在公司決策層是很難達成共識并采取行動的。縱使組織中有些人還是清醒的，但對抗不了組織慣性和體制，體制是個“黑洞”，會吞噬無數新生之物。順便說一句，西方公司抗拒組織變革還有一股非常強大的力量，就是工會力量，工會力量往往是扼殺新事物的主要勢力。(三）懈怠、渙散，缺乏緊張感組織的懈怠是組織呈現出一種渙散狀态，缺乏一種緊張感，活潑有餘，嚴肅不足。文武之道，一張一弛。如果一個組織總是松弛狀态，組織壓力不夠，就會懈怠。組織的壓力首先來自目标。組織沒有壓力，要麼是目标沒有挑戰性，要麼是目标完成與否無關緊要，目标責任制一點都不嚴肅，缺乏基于績效的淘汰機制，組織自然緊張不起來。一個組織内部缺乏必要的良性競争，也會容易造成懈怠。筆者服務過的一些企業，都有一種現象：老闆很着急，但企業的幹部員工依然很“佛系”“閑庭信步”。幹部員工隊伍并沒有形成一種“嗷嗷叫”的氛圍。(四)本位主義組織中本位主義主要表現為“各人自掃門前雪”，協同難度大，局部利益高于整體利益，每一個部門都強調做了什麼，自己按規定、流程做了，至于沒有達成目标那是别人或别的部門的事情，自己沒有做錯，不求有功，但求無過。組織不是“利出一孔”“全營一杆槍”，大家的努力沒有被引導到實現目标的方向上。(五)山頭主義出現“山頭主義”，那就是組織生了重病，這種病再發展下去就是組織“分崩離析了”。“地方”大有叫闆“中央”之勢，企業有幾股力量勢均力敵，誰也不服誰。有的是一股力量獨大，老闆都“忌憚”三分。幾大山頭林立，大家選邊站，幾股勢力之間忙于内部争鬥，哪還有心思去一緻向外“奮勇殺敵”﹖結果給了競争對手機會，落了個“親者痛仇者快”。以上組織的諸多表象都是組織機體的“毒瘤”，侵蝕着組織的生命力。此時組織如果不去主動變革，就會沒有生機，組織生命可能就要走到盡頭了。據統計數據，中國民營企業平均壽命隻有6.9年，各領風騷三五年，你方唱罷我登場，具備基業長青潛質的企業寥若晨星。大多數曾經優秀的企業就是敗在不适應外部環境的變化上，産品或業務“斷點”。即技術革命造成增長曲線不連續，原有市場不複存在了，或者蛻變成一個小衆市場或發燒友市場，比如，唱片市場、數碼相機市場等。事實上，大多數組織體崩壞，并不是一朝一夕的事情，它往往是從一個局部發生變化，繼而侵蝕整個系統的，而這些變化是可能被覺察到的。如何覺察？從那些生命力頑強的組織中可以看到，保持生機勃勃主要在于學習：善于學習、勇于變革、勇于接受新鮮事物。企業一旦停止了學習，停止接受新鮮事物，沒有活力了，就意味着組織要生病了。卓越企業都有一個基本規律，每次遇到宏觀環境較大變化的時候，反而是他們發展上台階的時候，因為環境的大變化促使行業洗牌，“體弱多病”“激進”等不健康的企業都倒下來了，反而有利于健康有活力的企業，“剩下來”就成為“優秀企業”了。

02使組織充滿活力的11個方法

近幾年來，筆者在服務企業的過程中，經常被問到“如何使一個組織充滿活力？”這既是一個理論問題，更是一個實踐問題。筆者結合一些優秀企業的實踐，以及自己的思考和研究，提出幾個方法供參考。(一)靈魂考問：企業究竟為何而戰企業為何而戰是個使命問題。很多從事實務的朋友可能感到不理解，要想使組織生機勃勃，為什麼先從使命這個很“虛”的題目開始呢？虛即是實，實即是虛。一個企業規模越大，成立的時間越長，有關企業使命的思考和确立越是重要。那這個重要性怎麼體現在組織建設上呢？我們認為，使命的問題要經常提、天天提，而且每隔幾年企業家就要帶着核心團隊重新思考企業的使命，并且要把使命貫穿到企業重大決策裡去。比如，市場的判斷和選擇、賽道的選擇、業務的選擇、核心能力等方面。如果不時常去檢讨企業是否在很好地履行使命，那麼組織往往越是業務發展勢頭好、規模擴張越快，越容易得上述幾種“組織病”，造成組織力量的發散不聚焦。企業使命首先要落到企業家的使命上。相比較于西方一些基業長青企業“高瞻遠矚”的使命目标，我國自改革開放後成立的企業，尤其是第一代老闆，絕大多數的初衷是發家緻富、改變貧窮的命運，少部分人則是由于内心的不安分、想折騰一番而選擇“下海”，也有人是因為敏銳地發現了發财機會而創辦企業的。但總的來說，極少是因為崇高的使命感驅動而創業的，這是客觀事實。老闆們進入某個行業往往也具有偶然性，并不全是深思熟慮的結果。但這并不妨礙他們創業成功，成功地活下來，也不妨礙他們在創業成功後開始思考使命。使命是個實踐的問題，老闆的境界也是一個實踐過程，會随着實踐的變化而逐步升華。從創業成功，在市場上活下來，到想帶領一群人持續走得更遠，使命的問題就必須放在非常重要的位置，需要深刻思考企業生存的理由一—使命。自己創辦企業的真正的價值貢獻到底是什麼，為誰而戰為誰忙？為什麼說企業的使命與企業的勃勃生機關系密切呢？因為使命賦予工作以意義，賦予企業以意義。使命追求一定是超越利潤之上的追求，聚集衆人的力量走得長遠的企業一定是一個道義集團，一定是一支“正義之師”。使命是企業發展的最大動力來源，也是幹部員工成就感的關鍵來源。幹部員工工作動力最終來自成就感，尤其是知識員工。随着社會的進步，員工對工作的要求逐漸提高，除了養家糊口，必須能提供超越謀生的價值。組織是人與人之間基于共同目标的集合體，要實現人與人的心心相連，最終要靠使命與價值觀。試想一下，一個唯利是圖的企業，一個在社會上不受人待見的企業，在裡面工作的員工能有成就感嗎？組織能充滿勃勃生機嗎？這樣的企業肯定把物質欲望當成目的，肯定會把企業引入“深淵”。員工缺乏成就感的企業充滿勃勃生機肯定是不可能的。2021年，一些知名企業“暴雷”，因内部事件，或因涉嫌壟斷而被全網刷屏，究其根源還是企業文化出了問題。一個企業如果沒有企業文化“約束”，那将成為一個“經濟動物”，出問題肯定是遲早的事情。(二)機會、目标與抱負機會意味着發展的空間。企業的發展一定是建立在機會之上。如果一個産業沒有太多的機會，一個企業想取得太大的發展就比較困難。大市場才能産生大企業，俗稱“水大魚大”。但面對機會确定什麼樣的目标則取決于企業家本人的抱負。這個抱負就是企業家的事業企圖心。企圖心可以說是企業發展的第一推動力。它表現為企業的目标，一個遠大的目标有利于吸引産業要素資源，尤其是優秀人才。總有老闆在做大、做強、做久之間糾結。一個企業無論你如何選擇，規模至上不一定完全正确，但必要的規模肯定是必需的，隻有在做大的過程中強化自己的核心能力，使自己變強。至于做久又是一套另外的邏輯，做大不一定做久，其實做強也不一定做久。做久考驗的是組織的适應性，對變化的敏感，對新事物的接受，考驗的是組織的生命力，是組織有無活力的一種表現。做久與做大、做強有關聯，但沒有必然聯系。做大和做強往往體現的是企業的競争力，否則沒等到變化的到來，企業已經“挂掉了”，退出了比賽，後面怎麼變化都和這家企業沒關系了。俗話說，“選擇大于努力”。可以說企業中幾乎所有的問題都必須在發展中解決，不能在靜态的狀态下解決，隻能在動态中解決，通過發展來解決，通過增量來解決。機會牽引人才，目标牽引發展，目标既是壓力又是動力。必須把企業組織力量引導到為客戶作貢獻，引導各級幹部和員工在市場中開疆拓土，企業的勃勃生機必須有個方向，否則大家都在“布朗運動”，沒有方向，大家相互“折磨”“内卷嚴重”，精力白白地耗散了，每個人都忙忙碌碌卻不創造客戶價值。這種組織沒有未來，最後肯定會“衰竭而亡”賽道的選擇對每個企業來說是很重要的，賽道比較狹窄，企業的發展就很容易觸碰到天花闆。企業是個有機體，也需要新陳代謝，吐故納新，才能保持勃勃生機。企業需要不斷挑戰自己，折騰自己，需要有競争對手的刺激，否則在舒适區待久了，企業就會故步自封，組織變得安逸，變得僵化和麻木，自然很難有什麼生機。一旦環境有什麼變化，這類企業自然就會被淘汰。弓|導組織在市場上建功立業，攻占一個個機會點、制高點，引導組織力量向企業之外求機會、求成果，向市場中擴張，以客戶為中心，高效地為客戶做有用功。這是讓企業保持生機和活力的前提。擁有一個相對廣闊的市場，并提出了一個激動人心的目标，用目标來牽引發展，才有可能激發組織活力，讓組織充滿生機。否則就會“内卷”或暮氣沉沉。必須強調的一點是，廣闊的市場，宏大的抱負，激動人心的目标，這些隻是讓組織生機勃勃的前提條件，是一種必要條件，提供一種可能性。如何使組織充滿生機從“有這種可能”變成“很有可能”的大概率事件，請繼續往下看。(三)層級、結構與布局筆者在服務企業的過程中，經常碰到一個典型問題就是很多企業的創新業務或第二賽道始終發育不出來，其實這也是企業沒有生機的一個重要表現。企業“暮氣沉沉”，新陳代謝比較慢，缺乏推陳出新的能力。仔細分析這種現象，發現背後一個主要的原因其實和組織設計有關系。首先，組織設計層級過多，分工過細，等級過于分明而導緻僵化。層級過多導緻“信息失真”比較嚴重，上級要麼成為傳聲筒，要麼在信息傳遞的時候被夾帶“私貨”。過多的層級容易給下面創造工作，上級攬權推責、攬功推過，一線業務部門需要支持的時候，反而得不到有力的支持。此外基層崗位劃分過細導緻信息碎片化，動作簡單化。這個本身有一定價值，對人員要求不高，可以培養人員一定的專業能力，但也容易“廢掉”一個人。崗位設計過于簡單和單調，容易造成一個人在崗位上懈怠和不思進取，工作沒有什麼挑戰，自身的才幹在實踐中提升也比較慢。一線作戰部門或作業部門的崗位設計一定要“粗”一些，綜合一些，職責要“寬一點”，叫作“觸手不可及”。這樣有利于人才的培養，尤其是綜合型人才的成長。其次，一般來說，組織設計的時候有個規則，涉及具體可量化指标的崗位，其層次應該比較低；越是短期利益，越是簡單直接的，其在組織中的層次也應該越低。而很多企業的創新業務之所以一直做不起來，原因就在于新業務在組織中層次較低，又被歸置在一些承擔短期業績的部門中，或讓一個承擔短期業績的責任領導分管，承擔短期業績的領導每天都在“為稻粱謀”，根本沒有時間聽你彙報，你的決策報告一拖再拖。等到終于開會可以讨論的時候，時機卻錯過了。綜上所述，創新業務在組織設計中的層次盡可能高，至少讓一個高層來管，重要的創新業務應該讓一把手親自管，盡量不要讓負責短期業績的高管分管。最後，一個組織從頂層來看，業務必須形成一個結構，形成一種增長的結構，實際上有個時間上的“錯配”，近幾年業績的增長靠成熟業務，等到增長乏力的時候，創新業務經過幾年時間的培育開始發力了，這樣組織發展會形成“接力”的局面。因此，相對成熟的業務在組織設計中層次可以低一些，創新業務在組織設計中層次盡量高一點。這裡順便說一下人員的配置，創新業務人員的配置關鍵在于質量不在于數量，尤其需要具有企業家精神的人。相對成熟的業務需要大規模放量，需要配置會建組織的人才。(四)分久必合，合久必分如何把産業要素資源有效組織起來，尤其人力資源有效組織起來，一直是管理實踐中的難題。因為組織建設中有很多東西是“反人性”的，需要“逆向做功”的，對人的要求比較高，既不是純粹的個人主義者，也不是集體主義者，實際上要平衡個人主義與集體主義，做一個集體主義下的個人主義者。或者簡單地說，對基層員工可以鼓勵其個人主義，層級越高的員工則應該更多關注集體主義。組織設計中最重要的一點就是縱向設計和橫向設計。借用阿裡巴巴董事長張勇的一句話，何時“縱向打穿”，何時“橫向拉通”，背後的邏輯是組織設計中如何平衡速度與經濟兩大原則。1.縱向打穿，又叫縱向一體化，這種組織方式的優點就是反應快，速度快。這是一種基于信息的組織方式，也是一種基于速度的組織方式，有利于信息迅速形成“閉環”和時間的競争。它來源于日本豐田汽車公司的“大屋制”，20世紀50年代，豐田汽車公司發現無法通過規模來與福特公司競争，如何能打敗美國的汽車公司呢？豐田公司發現美國的汽車公司新車型的推出很慢，研發效率比較低，因為信息的傳遞是“串聯式”，信息動，人不動，從市場調研部門到設計部門、采購部門……一個部門一個部門的流動，比較慢，效率不高，一個新車型的開發需要5年的時間。豐田公司對新車開發所采取的組織方式和美國的汽車公司不一樣，他們把新車開發所涉及的相關部門人員，比如市場、設計、采購、質量、工程、裝配、财務等相關人員放在一個大團隊中，并且在物理空間上放在一起，放在“一個屋檐”下，這樣便于信息交流，迅速形成閉環，把新車開發的時間縮短到18個月，生産力迅速提高。新車的開發是一個信息密集的業務，信息的組織方式就一個決定因素，信息傳遞的速度和質量至關重要。縱向打穿的組織方式适用于新業務的拓展或對反應速度要求比較高的場景中。新業務拓展是指業務處于0~1的狀态時，需要不斷叠代，不斷與客戶、内部相關人員密切互動，信息互動時刻而密集發生，方能實現業務創新和叠代。如果此時業務需要多方來協調，勢必造成工作質量和效率大打折扣，嚴重影響新業務成形。當需要市場反應速度的時候，業務的組織方式也要采取縱向打穿，這樣反應速度比較快，責任清晰，不扯皮。其實中小企業打敗大企業的一個主要法寶就是速度，用速度來抗擊規模，以小博大。天下武功唯快不破。2.橫向拉通，又叫職能平台化。橫向拉通關注的是效率。當新業務做到一定規模的時候，需要把能力平台化，需要從關注速度轉向關注效率，發揮資源的效率，發揮資源的集約化效應，這時候就需要橫向拉通，形成一個個能力平台，這也有利于專業能力的精進。橫向拉通形成平台。一般來說，平台某種程度上靠的是沉澱。當某類業務做到一定規模的時候，把業務單元中相關資源和能力集約化，知識經驗工具沉澱出來，形成一個平台化能力，這就是所謂的橫向拉通，進而形成業務的賦能能力。此時業務量已實現從量變到質變，形成了一定結構，橫向拉通成平台後就可形成“乘法效應”，一對多，此時組織就比較經濟。當然，業務到了一定規模後不一定都要實現平台化，還要根據實際情況來裁量。(五）經線與緯線漢語中的“組織”有“編制”的意思。好比一根稻草幾乎一拽就斷，但把稻草編起來成為草席就比較結實了，這個當中最為關鍵的就是“編制”。組織也是一樣的，一個人力量有限，很難成就大事，但一群人組織起來，就能突破個人的限制，成就非凡事業。組織是一種人造事物，是人類的發明，這也是人類偉大的地方。把人有效組織起來，使得平凡的人能做出不平凡的事業，這是組織應有本義。中國企業家最為欠缺的能力就是建設組織的能力，絕大多數企業家個人能力非常突出，但都不太擅長建組織，尤其不太擅長建立大組織。本文因為不是專門讨論組織建設的文章，筆者僅從組織活力的角度，講講組織建設。要想把人有效組織起來，其實可以借用“編制”道理。組織中都有橫縱兩條線作用于個人，個人就是一個節點，這個節點可以理解成崗位。借用地理的概念，就是經線和緯線。縱向垂直叫作經線，是基于權力的；橫向拉通叫作緯線，是基于流程的。經線與緯線的節點就是崗位，經線和緯線對一個節點形成“拉扯”作用，實際上是一種“張力”。1.經線盡量短一些。上情下達，或下情上達，比較及時和準确。上面确定主攻方向和目标，下級負責拿下“山頭”，攻下目标。一線作戰單元如何行動，如何應變都是他們自己的事情，由他們自己來“裁量”。後台平台化，形成對一線作戰單元的賦能。“火力資源”是一種平台化公共資源。這些公共資源具體配置在什麼層面，則考慮速度性和經濟性。“一線呼喚炮火”，但一線要承擔炮火的成本，隻不過是“秋後算賬”，打赢後再算錢，炮火是有成本的。一線一般采取“獲取分享制”，你的收入和支出都是你掙的。2.緯線盡量要簡化。基于任務的流程要簡潔高效。流程的高效關鍵體現在前後流程之間的銜接，也就交叉的地方，這個地方容易扯皮，影響流程的質量和效率。流程思維是基于目标分解形成一組活動，它是一種價值流。每個流程都有一個責任人對責任成果負責，每個節點必須對責任成果負責，不是對流程本身負責。否則流程就容易陷入僵化，都追求無過錯，但沒有結果。一般來說流程是針對一件事情的。流程上的每個節點需要明确，我的客戶是誰？即我的輸出給誰當作輸入？我輸出的信息是什麼？我輸出信息的形式是否符合輸入者的要求等。以達成責任成果來衡量流程上每個節點的價值貢獻，也就是每個節點對責任成果作了什麼貢獻。這種經線與緯線的組織方式，正如《華為基本法》所說，是一個不斷适應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動态演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不确定性，削弱責任建立的基礎。這是組織活力的一種體現。這裡必須說明，這種橫向和縱向形成對崗位的一種張力，對崗位人員要求比較高，但是這種組織有活力，因為對人的依賴性減小，反而使組織充滿活力。(六)評價和分配是關鍵有經驗的管理者特别重視機制建設，用機制來激活組織。其實機制的核心就是“憑什麼獲取報酬，憑什麼分配資源”。評價和分配是其中的重中之重，建立依據和标準是個“牛鼻子”。在公司内部引入外部市場壓力和公平競争機制并以此激活隊伍。公司的評價和分配機制是核心激勵機制，其必須導向沖鋒，導向奮鬥，導向貢獻。這方面華為的經驗是值得學習的。華為的激勵機制主要分為兩個，一個獲取分享制，另一個是懸賞制。獲取分享制容易理解，就是你的收入必須靠你自己掙出來，一般來說，你的收入多寡取決于你打回來的糧食多少，多勞多得。當然戰略性的業務除外。這種機制導向為客戶創造價值，導向真正地做有用功，比較容易剔除掉一些“假動作”，也不會被“忙忙碌碌”所迷惑。這種責任成果的獲得必須經得起真正的市場檢驗，是可以進行量化的。懸賞制主要針對一些戰略性與創新業務、職能發育、公司級改善項目，等等，這些可以理解成非量化，但對公司中長期發展至關重要。敢于拉開收入差距對激發組織活力也很重要。隻有壓差比較大才能造成流動，不然的話，死水一潭。激勵資源要集中向超級奮鬥者和中堅力量傾斜。這個方面，美的集團做得非常好，美的集團身處白色家電行業，其本身毛利率就不高，相應的激勵資源本來就不豐富。如何在低毛利的前提下做好激勵？美的集團的經驗就是把有限激勵資源向核心骨幹人員傾斜。這種做法也符合社會學的統計規律。企業每個員工所作的貢獻是不均衡的，符合二八法則，少數人作出絕大多數的貢獻，在數字時代甚至達到5%∶95%。基本工資很難做出傾斜，但獎金的分配要體現集中原則，向少數貢獻大的核心員工傾斜。推而廣之，其他的分配，甚至職位分配也不是按部就班的，破格提拔也是一種非常好的機制，對激活組織活力也起到非常重要的作用。拉大收入差距，以及破格提拔等都是激活組織的最好辦法。(七)分權與控制“一放就亂，一收就死”。這是很多企業管控的真實寫照。怎樣做到“活而不亂”呢？這就涉及一對非常重要的“矛盾”——分權與控制。分權是組織建設的關鍵因素，也是保障組織活力的必要條件。大多數組織僵化、官僚的主要原因就是分權不夠，傳統金字塔組織，權力集中在上層，官大一級壓死人，權力部門高高在上，遠離一線，它們控制資源，一線部門得不到授權，沒有足夠的資源保障，反而事事彙報、件件審批，白白贻誤戰機。如此這般，一線部門多一事不如少一事，哪裡有動力和活力啊！管理實踐表明，權力上移，責任也随之上移，這種組織隻是雇用了員工的雙手，沒有雇用員工大腦，員工表現出來就是好像“沒有大腦”，上層越是覺得他們沒有大腦，越不分權，他們就越表現的沒有大腦，如此惡性循環，在知識經濟時代這是一種最拙劣的組織。市場瞬息萬變，客戶場景随時都在變，一線作戰單元随時會面臨很多意想不到的情況，如果權力部門遠離客戶、遠離現場，不掌握第一手信息情報，決策勢必緩慢，也很難做出正确的決策，這種方式很難适應瞬息萬變的現實。決策權必須貼近客戶，貼近現場，随需而變。一線作戰單元越來越綜合化，平台越來越賦能化，一線作戰單元能解決就自己解決，資源盡量下放，不能解決就呼喚後台支援。唯有如此，才能激發一線的活力，竭力支撐一線作戰單元“奮勇殺敵”，打勝仗。筆者在服務客戶的過程中，經常被問到，怎麼分權而不亂？很多老闆舍得分錢，但不願意分權。究其原因是怕亂，或曾經分過權，但分得比較失敗，一朝被蛇咬，十年怕井繩。殊不知，權力與責任是成對出現的，分權的同時，必須用責任來約束權力，沒有責任就不應該有權力。其實分權的背後涉及資源的配置，資源的調用最終要算成本的，隻不過是“秋後算賬”。我們在談論分權的時候，首先要看責任主體在哪裡？誰承擔打糧食的責任，權力跟着責任走，權力要用責任來約束，否則就會導緻亂權、濫權，導緻腐敗。權力隻能用于産生績效，這是權力的合法性來源。美的集團的經驗表明，分權與機制約束關系很大。美的集團以善于分權而聞名于世，權力與責任是匹配的，權力大責任也大，并且責任約束是剛性的。什麼叫責任剛性呢？這就是美的集團創始人何享健所說的，我甯願損失一個億，也不願使機制弱化。簡單說一下，“三個月檢讨，六個月下台”。權力背後是責任，利益必須和責任相稱。能力也要和責任匹配。能力可以通過賦能的方式彌補一部分。美的集團主要通過業财結合，把重要任務的實施方案摳得比較細（可能會采取集體智慧，領會領導的意圖，但方案必須是戰鬥部門自己做)，先做到“紙上談兵”，然後在執行中優化叠代。美的集團的最優實踐表明，分權并非放任不管，隻要結果。此外，還有一點非常重要，要做到責任剛性，必須保持人才一定的冗餘，同時對内必須營造一種“良性競争”的局面，如果幹不好就有人替換你。管理政策統一，經營權下放。分權首先指的是經營權下放，但管理的政策盡量統一。分權的同時意味着控制權必須集中，這是分權的應用之意。很多企業忽視了這一點。規則的透明和相對穩定可預期也非常重要。管理的最高境界就是信任，經理人和核心決策層、管理層和員工之間的信任對激發組織活力非常重要。這一點美的、華為的做法也是值得大家學習的。制度是死的，人是活的，制度也不能面面俱到，否則管理成本會非常高，也容易造成制度僵化。制度應該是簡化可操作的，制度應該是抓住主要矛盾和兜底的，制度的空白地帶需要信任文化和價值觀來彌補。(八）保持對變化的敏銳感知力組織規模一旦變大了以後，就會形成專門職能和系統，比較容易造成内部和外部隔絕，每個部門和系統就傾向于自我循環，給别人創造工作，并以此刷存在感，似乎忘記了自己為何而存在。那麼，一個組織如何培養自身對内外部變化的敏銳感知能力呢？這是企業經營管理實踐中經常碰到的一個難題。對環境缺乏敏銳感知力的企業很難有活力，這種企業不知道哪一天就會“轟然倒地”。很多企業養成了對問題的關注，也學會不斷複盤和改善，但往往忽視了對出乎意料的成功或失敗（包括友商)的關注和思考。恰恰出乎意料的事情可能就是環境發生變化的一個标志，優秀企業必須高度關注出乎意料的事情。通常大多數企業都有經營分析會制度，月度或季度經營分析會，大多數企業基本上把主要精力放在那些指标沒有完成的地方，分析其沒有完成的原因，下個月或季度如何整改，以期實現指标。這樣做非常有必要，但僅僅這樣做是不夠的。卓越企業一般會在經營分析會上增加一個非常重要的内容，就是看市場上有無出乎意料的事情發生。比如說，某個市場或某款産品出乎意料的成功，它的成功或超常銷量也是管理層沒有想到的。這時候管理層要多留心了，一定要深入現場親自做“田園調查”。搞清楚這個産品或這個市場為何有這樣的“反常現象”。很多時候，一看就會發現一些非同尋常的端倪。企業要設立一個機制對這種出乎意料的情況作出反應。比如，調集優質資源向那些管理層沒有想到卻表現異常的市場或産品傾斜。很多企業這時候容易犯一個錯誤就是對出乎意料好的市場或産品視而不見，反而會從市場或産品線抽出一些資源調到沒有達标的地方。因為他們的邏輯是這些地方不用怎麼努力就能表現好，可以抽出一些資源到别的地方。這種做法恰恰是白白把一個絕好的機會完美地送給了競争對手。等到一段時間之後醒悟過來，“千舟已過萬重山”，追悔莫及。其實出乎意料的失敗就意味着環境變了。很多企業上馬一個新項目或新産品之前，通過科學和翔實的市場調研，并召集了好幾輪專家論證，新産品在萬衆矚目中上市，大家滿懷欣喜地等待市場傳來捷報，結果新品不溫不火。此時傳遞了一種信号，環境有變化了，市場有變化了，客戶需求偏好發生了變化，甚至客戶結構發生了變化，友商發生了變化，競争基礎發生了變化了，等等。企業恰恰要走到客戶中去，更要不斷追問自己“我們的業務是什麼？我們業務将是什麼？我們業務應該是什麼？”最後還要補充一下，友商的成功和失敗都要引起自己的深度思考，一些優秀企業的做法就值得我們學習，他們每半年甚至每個季度都有專門的務虛會讨論自己、友商或市場中一些出乎意料的事情，甚至包括随着自己所處的賽道變寬，有無引起“野蠻人”或被“大塊頭”盯上，會不會被他們來一個“豪奪”或“降維打擊”。這個在數字時代的今天異常重要。筆者建議，每個企業進行經營分析會或戰略務虛會的時候，一定要留足夠的時間讨論一下出乎意料的事情，并以此改進企業的一些策略。(九）新鮮空氣、血液與流動号稱宇宙第一定律的“嫡增定律”，是指在一個孤立系統裡，如果沒有外力做功，其總混亂度（嫡，系統中無效能量）會不斷增大。按照物理大家薛定谔的觀點，生命其實就是對抗嫡增定律，生命以負嫡為主。企業的發展進程也是符合嫡增定律的。好的管理一定是對抗嫡增，引人負嫡，激活組織。如何才能做到呢？第一，一個組織不能自我封閉，要形成一個開放系統。新的思想、新的信息、新的知識要進來，新陳代謝，吐故納新。一個企業一定要一個“管道”與外部相連，讓新鮮空氣通暢流人企業。員工和幹部都要不斷學習，尤其企業的高層管理者更是要多出去走走，多看多思考，要與牛人多喝咖啡多喝茶。通過一杯咖啡吸收宇宙能量。公司要有收集、分析和利用情報信息的制度和功能。對标學習、跨界學習是企業進化最好的辦法。很多優秀企業都一個習慣，長年聘請各類外部顧問，這其實也是保持“新鮮空氣”暢通的一個非常好的辦法。還有一點也非常重要，一定要深入市場、現場，走出辦公室、會議室，真實地感受報告、文件等背後的“脈動”。因為一旦形成報告、文件，就有可能已經“過濾”掉一些信息，決策層一定要掌握第一手“鮮活”信息，從客戶中來到客戶中去，從員工中來到員工中去。第二，大量啟用年輕人。年輕人天然有活力，幹勁十足。很多企業會很關注一個指标，經理層或中堅層的平均年齡，像美的集團經理人的平均年齡是26歲，也就是說大學畢業3~4之内就被提拔到管理層，成為骨幹了。這裡多說一句，幹部年輕化能有力地激發組織活力。同時年輕人也勇于擁抱變化，勇于變革，對新事物接受比較快。第三，流水不腐，戶樞不蠹。人員流動也是保持組織活力的一個主要措施。企業要建立起必要的輪崗和換崗制度，尤其針對管理層。組織要建立起一定的淘汰機制。華為有個做法值得學習，華為有意識地每隔一段時間就“折騰折騰”幹部，保持組織活力，防止組織闆結。第四，保持一定的人才厚度，建立起内部的良性競争機制對組織活力有非常大的促進作用。一個人做，旁邊有人“虎視眈眈”，你不幹或沒有幹好，馬上有人替換你。這樣勢必會造成一種組織“緊張感”，減少懈怠，使組織充滿活力，也比較容易接受新事物。隻有變化才有機會，尤其對年輕人來說。在一些崗位上，保持一定比例的人才引進，也是保持組織活力的一個基本手段。把自己的優勢“耗散”掉也是保持活力的一種方法。比如，利潤高了，就要對未來多投入，保持必要的利潤水平就可以，追求成長最大化，而不是利潤最大化。太過于依賴某些方面，恰恰可能是危險，如果環境發生變化，原來優勢可能會變成劣勢。(十)“擰麻花”與悖論華為首席管理科學家黃衛偉老師憑着多年對華為管理的觀察和思考，提出了一個極富洞察力的觀點，“擰麻花”。黃老師認為華為的組織充滿張力，非常有活力，其中主要管理“竅門”就是“擰麻花”。兩股對立的力量同時作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊。黃老師認為，“擰麻花”可以有多種擰法。可以是前後擰，也就是增加一個時間的維度，一個時期強調一種主要傾向，一張一弛，波浪式發展。也可以是左右擰，在組織中建立擴張的部門和制約的部門，你擴張，我制約，你攻城略地，我管理經營。還可以是上下擰，企業高層領導往戰略方向上擰，中基層主管和員工往效率和效益上擰。更可以是裡外擰，内部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護哪一方利益都必須以其他方面利益的合理實現為前提，損害哪一方利益都會損害各方面的利益。“擰麻花”，不是平衡，不是妥協，不是折中，它是兩邊往相反的方向運動，當各自達到最佳狀态，松開就會産生一種新的力量。任正非說，企業管理的許多機制都要像“擰麻花”一樣，都達到各自的最佳狀态，形成新的組合。“擰麻花”實際上使得組織非常有活力。管理上有很多“悖論”，一個分工精細的組織，管理完善，流程化程度很高，信息化水平高，對人的依賴很小，但企業也可能輸在這些長處上，比如，分工精細地企業，對人的要求不高，卻很難培養出綜合型人才，更不要說培養具有企業家精神的人才。企業中變革是永恒的，必須主動打破平衡狀态，打破自己的舒适區。企業發展也是一個“螺旋上升過程”。從依賴英雄到不依賴英雄（組織化程度高)，再到呼喚英雄的階段（新事業的創業階段），螺旋式發展。這些也能促進組織活力。(十一)容忍“另類”文化與及時糾偏面臨不确定環境的時候，企業文化需要容忍“另類”，不過分追求“整齊劃一”。正所謂“和而不同”。企業文化保持适度的多樣性，恰恰能增強組織的适應性，使組織充滿活力。在相對确定的狀态下，企業強調價值觀統一是沒有問題的。變革時期，企業則應該強調一切行動圍繞“打糧食”“增加土壤肥力”。面對不确定的時候，企業應該統一于使命願景，不斷叠代。很多時候，我們必須堅守原則，但我們要包容行事風格上的不一緻。企業一定要寬容一些“鴨先知”們，給他們多一些生存空間。組建團隊要注意團隊成員風格的多樣性，不能用一個模子去套，要用不同類型的人。團隊、組織的好處就是超越一個人的限制。制度管理的都是“乖孩子”，老闆恰恰需要關注那些“調皮搗蛋”的人，那些偶爾幹點“出格事”的人，這些人當中往往有“大才”。糾偏機制很重要。紅藍軍制度、民主生活會、自我批判制度等都是一種糾偏機制。重大的決策一定要有不同的聲音，否則就緩決策。直面問題，實事求是也是一個優秀組織需要倡導和踐行的。方向大緻正确，組織充滿活力。數字時代，保持組織活力是非常重要的，也是組織适應環境變化的一個重要保障。本文是筆者在服務企業的過程中一些觀察和思考，希望能給大家一些啟示。本文選自華夏基石管理評論精選集系列圖書

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