公司法小知識大全?各位好，今天我們講的這本書的書名一下子就吸引了我，叫作《常識工作法》我們最近在生活中，經常會見到很多有違常識的事情發生，所以我就特别想讓大家了解一下，什麼是用常識來工作這本書的作者是馬丁·林斯特龍，他是我們非常熟悉和信任的作者，曾經寫過兩本書，一本叫《感官品牌》，一本叫《痛點》，接下來我們就來聊聊關于公司法小知識大全?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

公司法小知識大全

各位好，今天我們講的這本書的書名一下子就吸引了我，叫作《常識工作法》。我們最近在生活中，經常會見到很多有違常識的事情發生，所以我就特别想讓大家了解一下，什麼是用常識來工作。這本書的作者是馬丁·林斯特龍，他是我們非常熟悉和信任的作者，曾經寫過兩本書，一本叫《感官品牌》，一本叫《痛點》。

首先，什麼叫常識？“常識是看清事物本質，并依照事物規律做事的訣竅。”這是這個作者總結的。當然，我會有一個進一步的反思：你看到的究竟是不是事物的本質，這是很難界定的，不過，總要符合一些通常的認知。而我們在生活中所看到的那些不能夠理解的事，連這些最基本的通常認知都不能夠滿足。

比如，這個作者有一次在機場裡，準備坐飛機去長途旅行。他就買了一個看起來很漂亮的耳機，打算在飛機上聽。等他把那個耳機買回來以後，就發現耳機的包裝怎麼撕都撕不開。他就問機場裡的人有沒有刀子，借我用一下。機場裡的人說這裡是機場，已經過了安檢了，我身上不可能有刀子。在機場裡賣的東西，竟然要用刀子才能打開，他覺得這是一件有違常識的事，這讓他很生氣。你讀這本書會覺得很好笑——馬丁·林斯特龍是一個營銷專家，他需要到全世界各地出差，所以他能見到特别多奇葩的服務和産品。

我個人也經曆過一次奇葩産品帶來的不便。有一次住酒店的時候，我遇到了一件特别尴尬的事。那個酒店的水龍頭設計得很現代化，它的把手是圓的，純圓的把手看起來很好看，但是在洗頭的時候就出現問題了：洗頭抹肥皂的時候，為了不讓肥皂被水沖掉，我就把水龍頭關掉了；等我抹完肥皂，就發現那個水龍頭怎麼擰也擰不開了，因為它是滑的。我很尴尬，隻好先跑出去把手洗幹淨，才擰開了那個水龍頭。這就是喪失常識的設計。

還比如我們很多人每天開會，天天過PPT，但還是解決不了問題，這種事我相信所有人都有體會。為什麼會出現這樣喪失常識的事情？我個人也吐槽一下，我見過一個城市搞垃圾分類，特别有意思。有的城市垃圾分類做得很好，但是我見過有的地方，垃圾桶确實是分類的，旁邊還站着一個大媽，負責看大家有沒有把垃圾扔到正确的桶裡。但是垃圾車來的時候，就把所有桶裡的東西全部都扔到那個垃圾車裡。後來連大媽都不管了，因為大媽知道這些垃圾全部都要扔到一輛車裡。這些都是很奇怪的事情，它根本不符合最基本的常識。

馬丁·林斯特龍反思後認為，出現這種狀況最核心的原因是，人們在組織當中忘記了自己是獨立的人。你變成了一個組織的流程，變成了一個組織的螺絲釘，所以組織需要你做什麼，你就做什麼，但是你忘記了自己有獨立的判斷，忘記了自己需要為誰服務。你服務的對象不是客戶、大衆，而變成了KPI指标（關鍵績效指标）、組織的規則。所以規則、程序、KPI導緻我們很多人每天做着這些喪失常識的工作，而不是用常識工作。

還有一個很重要的原因，就是有缺陷的企業生态。有一個非常經典的例子，大家有沒有見過我們過去用的那種電視遙控器，上面有很多按鍵。其中有些鍵你一輩子都不會去摁一次，比如，遙控器上面的ABCD四個按鍵是啥意思？還有紅、藍、黃、綠四個按鍵是啥意思？還有很多亂七八糟的按鍵。甚至有的遙控器光開關就有兩三個。馬丁·林斯特龍有一次就遇到了這種遙控器，最後他不知道怎麼關電視，隻好把電源給拔了。

最好笑的是，他在坐飛機的時候和旁邊的人聊天，問那個人是做什麼工作的，那個人說我是生産遙控器的，你肯定不知道我們那個遙控器，不了解我們那個廠家。結果他一聊，還真是他用的那個遙控器的廠家。然後他就特别納悶地問那個人，你們的遙控器為什麼有那麼多按鍵？咱們用遙控器的時候，有一個換台鍵、調聲鍵、開關鍵，最多再加一個靜音鍵就夠了，你們幹嗎設置那麼多按鍵呢？

那個人一講，你就理解了。他說，因為公司裡的各個部門都在争取遙控器上的位置。就是那個遙控器上的按鍵不是因為客戶的需要而存在的，而是因為公司裡的部門需要而存在的。這個部門說，我們有一個潛在的功能是什麼什麼，需要開發；那個部門說，我們有一個功能是什麼……很多功能可能都沒有得到用戶的使用，但是這些部門需要存在感，需要去争取遙控器上稀缺的資源。

這件事情讓我一下子想起我們自己的App。樊登讀書App主頁上的位置也是一個稀缺的資源，很多設計、按鈕對我們的用戶來說，很有可能也是一輩子沒用過、不知道的東西。用戶打開App就是為了聽書，聽完書就關掉了，就這麼簡單，但是我們做了很多設計，原因是我們也有特别多部門，我們的部門也會争取這些稀缺的資源。所以我們一定要反思，你所做的這些東西，究竟是為了完成它的使命，為客戶服務，還是因為你有一個具有缺陷的企業生态，你要去争取資源。

另外一個非常重要的原因就是辦公室政治。辦公室政治會讓很多人的工作變形。馬丁·林斯特龍說：“在我看來，公司若存在如下幾種情況，則一定會出現辦公室政治問題：一是公司内部劃分多個層級；二是公司辦公室和員工之間存在地理距離。”為什麼跨國公司很難管理，尤其是不授權的跨國公司特别難管理，原因就在于地理距離太遠。“三是老闆常常改變想法和觀點。”假如老闆本人兩面三刀，老闆本人言行不一，見什麼人說什麼話，拉攏一派、打擊一派，那肯定免不了存在辦公室政治。“四是公司内部存在各自為營的文化；五是缺乏經常性的内部溝通；六是員工對組織内其他人員所從事的工作知之甚少，并專注于守護自己的地盤。在這種混亂的環境中，常識往往成為最早的犧牲品。”人一旦陷入辦公室政治中，他是不會考慮常識的。他考慮的是自己的利益、自己的安全。

還有過度依賴技術。這個我們待會兒會展開講，就是當我們認為技術能夠解決一切的時候，反而會帶來很多有違常識的事情。還有過度依賴會議和PPT，還有很多奇怪的規則、規範和政策、合規性問題，這些東西都會導緻大家不能理解的、缺乏常識的事情發生。

另外一個大的背景，就是從1980年到2010年期間，有人對青少年的同理心進行長期的心理學跟蹤研究。從1980年發展到2010年，青少年的同理心，也就是共情關切和設身處地的能力，下降了48%。那為什麼會出現這麼大幅的同理心的下降？有一個非常重要的原因就是遊戲。過去我們小時候都是在大院裡玩，小朋友們打沙包、捉迷藏，有很多社交，有很多人際關系需要去處理。現在的孩子需要處理人際關系的機會沒那麼多了，甚至你會看到，很多孩子們在一塊兒玩的時候，也是各自在打遊戲，大家在網上用網絡語言聊天。但是到了現實生活中，他們的共情能力都下降了。

有一個研究顯示，兩個人面對面聊天的時候，隻要桌上放着一部手機，兩個人的共情能力都會下降。如果你希望跟對方聊天的時候，能夠談得很融洽，能夠感受到對方的感覺，桌上就不要出現手機，更不要說拿在手上——手機放在桌上的時候，兩個人的共情能力都會下降，拿在手上聊天就更沒戲了。

這個作者有一次親眼目睹，在一個電子産品商場的收銀台，一位女士花了幾千美元買了一大堆電子産品來結賬。結完賬以後，她拿不下，就和店員說需要一個大塑料袋。店員說塑料袋一塊錢。這位女士問，我可以刷信用卡嗎？因為我手上沒有現金，我用信用卡刷一塊錢。店員說一塊錢不能刷信用卡。女士說那你就把袋子給我得了，我買了你們幾千塊錢的東西。店員說不行，不能給你，必須付現金。最後因為店員連一個塑料袋都不願意給，這位女士把幾千元的電子産品全部退掉了。

實際上，對于那個店員來說，他不願意承擔這個責任，不願意為了給顧客一個塑料袋而打破流程。他沒有這種共情能力，不願意去做這樣的事情也可以理解。但是對于公司來講，這就是一個巨大的損失，因為你讓你的客戶不滿意，我相信她也不會再來購物了。

馬丁·林斯特龍作為一個營銷專家，他所考慮的很多事情都是從客戶的角度出發的，他就是專門研究客戶需求的。他說，很多公司之所以缺乏常識，是因為他們與客戶脫節，自己不做客戶很久了。我們一旦自己做一個生意，做得時間長了，就會覺得自己的産品最好用，而事實不一定如此，所以我們應該學着去做自己的客戶。

有一次他到中東，那裡有很多商場。商場裡的購物人群一定是以女性為主，但是有一個商場請他去做咨詢，因為這個商場裡的女性顧客特别少，女性都不願意去這個商場購物。商場的老闆完全不明白，覺得我們商場的設施都不錯，為什麼她們不來呢？他就找了一些中東的婦女，問她們為什麼不喜歡到這個商場來購物。

一問，其實答案很簡單，就是兩件事。第一個，因為這個商場劃分的車位特别窄，她們覺得每次來這兒停車都很費勁，倒進去了以後，門會擠着，出不來，所以就不來了。這是第一個原因，停車難。第二個原因，就是覺得不安全，電梯裡沒有裝攝像頭，總是空蕩蕩的，顯得有點吓人。你看，這個改起來多簡單，把停車場全部重劃，劃寬一點，讓大家開着大皮卡進來也能停。然後把所有電梯間裡的燈光加亮，把攝像頭裝上。就這麼幾件事，這個商場的使用度就提高了，用戶就來得多了。其實就是你要站在用戶的角度去做客戶，你要感受這件事情，你才能夠回歸常識。

如果沒有這種常識，會造成一個現象，叫作連續性被打破。各位知道什麼叫連續性嗎？比如一個領導來你們家視察，訪貧問苦看一下，你覺得挺好的。等領導走了以後，下邊人來了，态度突然變得很不好。你會是什麼感覺？這就叫作連續性很差。有很多服務的典型特點就是，前端的某幾個環節服務很好，結果到後面某一個環節，服務就變得很糟糕，連續性就會下降。

也有連續性做得好的公司的案例。比如有一次，馬丁·林斯特龍到一個酒店裡辦入住，當時已經很晚了。等他入住了以後，他發現，竟然有人在他的房間裡放了一杯姜茶，告訴他感冒了要喝這個東西。他說，誰知道我感冒了呢，隻有前台接待他的那個人，而前台接待他的那個人肯定不會管客房服務，但他們的服務是連續的。也就是說，前台的接待人員會告訴客房服務的人，說這個客人感冒了，希望你能夠照顧他，這就是把連續性做好了。

做好連續性的核心，就是你要關注客戶，而不是關注内部事務。如果這個酒店裡每一個人都隻管自己的内部事務，那結果是什麼？就是我在結賬、接待這部分沒出錯，客房的事情歸客房部管，甚至我還樂意看到客房部的人出事，一旦他們被别人批評，我就有上升的機會。這時候就是過度地關注内部事務，它會使得一家公司失去連續性。

所以現在大家知道，為什麼我們對很多服務不滿意？因為服務人員的眼睛根本不在看你，而在看自己的領導、下級、平級的不同部門。他在關注内部，他的矛盾、焦點和壓力都來自内部，而不是來自外部，問題就在這裡。那如果一個人很紳士、很從容，他的全部壓力，不是來自怎麼讨好領導，而是來自怎樣投入地把自己這份工作做好，他才能夠觀察到一個客戶感冒了，并且通知這個酒店裡的其他人，這就是常識。所以由外而内的體驗是非常重要的。

作者經常帶着一些信用卡公司的高管，去體驗丢了信用卡以後補辦卡的過程。打電話的時候，對面說如果是什麼情況請按幾，打到第五分鐘的時候，這個人說我知道錯了，我知道我們這兒有問題。如果你不去做這樣的客戶體驗，你是感受不到的。

馬士基是著名的物流公司，大家知道有很多海上的貨櫃都是馬士基這個大公司的。馬丁·林斯特龍是他們的顧問，他去看馬士基的檔案時就發現，最近多了特别多因“不可抗力”而産生的撤單——大家都在原因欄裡填“不可抗力”。但怎麼會突然之間出現這麼多“不可抗力”呢？後來他搞明白了，原來隻有“不可抗力”這一項原因，員工隻需要打一個對勾就過去了；如果是别的原因，都需要寫大量的說明，并且要承擔責任。這就是一個内部壓力，而這個内部壓力所帶來的結果就是，大家很自然地直接選“不可抗力”。

最好笑的是有一家物流公司，竟然有一個按鈕叫作“盲轉”按鈕。你們聽說過“盲轉”嗎？比如你打電話過來投訴，我覺得好煩，也解決不了你的問題，這時候，我說“我幫你找更合适的人”，就按那個“盲轉”按鈕。按了“盲轉”按鈕以後，這個電話愛到哪兒去就到哪兒去了，它會随機地轉到另外一個坐席，随機地轉到别的同事那裡。你想，别的同事接手了以後，他一定會從頭再問一遍的，客戶得有多瘋狂，就覺得你們這兒到底有沒有把人當人呢。有很多坐席有“盲轉”功能，就是為了減輕内部的感受，就是“我解決不了這個問題了，先轉出去再說”，這是他們的最後一關。

能否把服務做得更好，取決于你究竟是由外而内地尋找體驗，還是由内而外地解決問題。如果你想要對客戶負責，你應該更多地由外而内地看待你的産品，花些時間跟你的客戶交流。

如果你細心地觀察一些女裝的櫃台，你會發現女裝櫃台一定要有一些凳子，而且要舒适一點。那個凳子是給誰坐的呢？是給男人坐的。就是男性基本上都不愛逛街，就喜歡找個地方往那一坐，一邊看書、看手機，一邊等着。所以，如果店裡有很舒适的椅子，男的願意坐，女性就有購物的可能性。這些結論都是來自對外部的觀察，對客戶深入的洞察。以上是他大概總結的喪失常識的原因。

那接下來，我們來一個一個地分析。首先來看，到底應該怎麼打破辦公室政治？這個作者每次到一個公司，不光是做營銷顧問，還需要理順對方的内部架構。每一家公司都會有一張組織結構圖，但是這張組織結構圖并不是真實的組織結構圖。如果有職場經驗的人就會知道，這個組織内到底誰說了算，誰跟誰是一派，哪一塊的事好辦，哪一塊的事不好辦，這種都是潛在的流程，很多組織都有這樣的問題。

那怎麼才能發現這個潛在的流程到底是怎麼回事呢？馬丁·林斯特龍的辦法是問這麼幾個問題。他會問員工：如果你在公司遇到了問題，你會去找誰？公司的創意會在哪裡被扼殺，也就是說有很多好主意到哪個地方就沒有了？你最後會發現，有很多公司的創意都是被同一個地方殺死的，那麼那個地方肯定有問題。他還會問：公司裡的哪五個人會真正給你的生活帶來影響？

就這麼這幾個問題，當他對公司裡不同層級的很多人随機地問這幾個問題以後，他就慢慢地發現這張真正的組織結構圖到底是怎麼回事了。當他去跟公司的CEO（首席執行官）解釋公司的實際狀況時，有的CEO驚呼：“天哪，我花了一年多的時間，今天才終于搞明白。”實際上的組織架構圖，跟我們腦子裡所設想的那個組織架構圖是不一樣的。

辦公室政治的第一個問題，就是前面我們講的層級設置過多。書裡有個數據，每多一個層級會增加10%的工作量。你想，它是幾何級數增長的，所以層級設置過多的時候，人們大量的工作就不是在針對外部的客戶，而是在針對内部的流程。

第二個問題，如果城市地域分布過廣的話，一定會失去溝通掌控性。人跟機器不一樣，人有一個最大的特點，就是人會猜。人們對不認識的人、沒見過面的人，腦海中的第一反應都是防衛，都是擔心，覺得他們可能跟我們不一樣，他們比我們厲害，他們比我們想得更複雜……從而啟動防衛機制，産生辦公室政治，選邊站的情況就會變得越來越嚴重。

問題還包括我們前面說過的表裡不一的老闆。還有一個很重要的問題是員工隊伍的同質化。因為老闆喜歡某一種人，所以老闆總是用同一種方式招人，最後的結果就是人跟人都越來越像。當一個公司裡人跟人越來越像的時候，辦公室政治反而會變得越來越多。如果能夠追求多元化，這個辦公室裡什麼樣的人都有、各種層級的人都有，這個辦公室反而可能會更加透明。

辦公室政治還有一個問題是部門孤島以及KPI。我們曾經在《賦能》那本書裡講過“深井病”，大家還記得吧？就是獨立的各部門就像一口口深井，每一個部門裡的人隻能跟自己的領導溝通。他要跨部門溝通的時候，就需要通過自己的領導找到對方的領導，再下到對方的井裡去，這是非常痛苦的一個過程。當部門裡的孤島出現，以及每個人都隻為自己的KPI負責的時候，“組織會把關注重點轉向内部事務。越是聚焦内部事務，公司對其自身的認識就越不客觀，也更不明确。這就像一種無形的束縛，很快，另外一種現實就會成為非正式的法則。在這種環境下，公司可以把一個完全非理性的決定假裝成一個深思熟慮的決定。如此一來，常識也就被邊緣化、棄置不顧了”。

這句話我需要再念一遍，我相信很多人沒聽明白。“在這種環境下，公司可以把一個完全非理性的決定假裝成一個深思熟慮的決定。”有時候人們做的決定純粹是政治鬥争的産物，純粹是某一個領導拍腦袋想出來的，但因為我跟這個領導是一派的，我需要維護這個權威，我需要假裝這個事是領導深思熟慮想到的，這就是使得事物變得越來越複雜的一個很重要的原因。大家不是該怎麼做就怎麼做，而是按照立場來做事。

還有一個問題，就是辦公室政治會演化出很多職場黑話。就是有話不直說，說得不明确，都是帶着暗示。比如“我們先把這個想法放一放”，這句話是什麼意思呢？意思是“我對你和你的這個愚蠢的想法不感興趣，但我假裝以後會重新考慮這個想法。别抱任何希望，也許我們倆都會忘了”。

還有人表面上說“把項目簡介發給我吧”，實際上意思就是“趕快走開。一旦你把愚蠢的想法寫進PPT，我就會有更多的數據和要點來證明把你踢走是正确的。即便我有時間，也不會看你的PPT”。

還有人表面上說“嗯，好主意，讓我們在現有的委員會，或下一屆的理事會中實施吧”，真實的含義是“我會把這個想法同20多個人在過去7年裡搞的那個馊主意放到一起，好好對比一下，我沒有必要告訴你結果”。

還有人表面上說“如果某某某支持，我也會支持”，背後的含義是“我缺乏勇氣。我如果支持你，可能會失敗，我不要失敗；他如果支持，至少還有人陪着我一塊兒失敗”。大家不願意承擔這個責任。

還有人的措辭是“不用打電話，給我發郵件好嗎”，他的含義就是“你已經無可救藥”。

還有，當一個人在跟你說話的過程中，不斷地直呼你的名字的時候，你要知道，他一定是對你非常有意見才會這樣做。

這些職場裡的潛在問題都是辦公室政治導緻的。那有什麼去政治化的辦法呢？第一招叫作透明化。一個公司裡的決策越不透明，就越容易引發政治問題——就是因為不安全，員工才需要選邊站。但是如果這個公司裡的各種決策都是透明的，那就簡單了。所以稻盛和夫（著名企業家，京瓷創始人）就曾經講過，京瓷要想做成一家透明化的公司，就盡量不要有小範圍的決策，應該讓更多人知道公司究竟發生了什麼。

第二招，出現了問題要學會吸取教訓。沒有一個公司不會犯錯，如果這個公司犯了錯，要能夠吸取教訓，做出改變，而不是錯了以後一錯再錯。

第三招是很實用的方法，叫作篝火活動。這一招已經在我們公司裡實施了。什麼叫篝火活動？你們知道原始人的一天中，什麼時候最放松嗎？一定是晚上回到營地以後，圍着篝火坐着的時候。因為他們早上起來的時候要打獵，肚子餓的時候會很着急，所以白天都是很緊張的。等到晚上，把火生起來了，野獸怕火，也不敢來了。所以當升起這麼一大堆篝火，人們坐在篝火旁邊的時候，血壓會下降，情緒會變得平靜，整個人會變得柔和很多，到今天都是這樣。

那我們今天在城市裡，上哪兒點篝火呢？很簡單，把燈光熄滅，然後點上蠟燭就好了。在你們中間點上一堆蠟燭，然後把燈光熄滅，大家坐在周圍。這時候你會發現，你看不清對方的臉，人臉都模模糊糊的，加上光影在晃動，這個人的身份會逐漸地模糊。一旦回歸到這種篝火談話的場景之下，人們會更多地抛棄身上的标簽、職位、職稱，而看到真實的人，這樣大家就更容易掏心窩子地講話。人就是這麼奇怪，你們可以試一下。

前一段時間我們上海公司的高管們坐在一塊兒，點上蠟燭，開了一個篝火談話會。他們聊天聊得每個人都哭，講自己的傷心往事。你想，一旦人和人之間交換過眼淚，那這兩個人的感情就會變得更深。

總而言之，他給了這三招：增加透明度，學會吸取教訓，進行篝火活動。這是能夠有效地去除辦公室政治的一些建議和方法。

接下來我們說，技術導緻常識消失的問題。這種事很多，我給它起了一個名字，叫故障率下的人。大家知道，任何一個技術都會有一定的故障率。雖然這個故障率很低，比如每百萬次運行會出一次故障，但如果你真是遇到故障的那個人，就會覺得特别無助、倒黴。

還有，當我們都依賴這些技術的時候，有一些不使用技術的人怎麼辦呢？比如手機，有些不帶手機的人怎麼辦呢？像我爸這種人，他根本就不會用手機裡的這些東西，到哪兒都舉步維艱，這也是需要考慮到的一個盲點。

另外，有些軟件确實設計得很糟糕，它的設計本身就有問題。有一款新能源車特别有意思，它開着開着，停到紅綠燈那兒，準備過馬路的時候，系統突然提示要不要升級。它說，您的車到了系統升級的時間，希望您系統升級。有不小心的人點了“要升級”，就動不了了。然後這車就停在馬路中間，周圍所有的車都沖它按喇叭，但它走不了，因為它正在系統升級，最少需要幾十分鐘的時間，隻能停在那兒。這都是非常奇怪的技術導緻常識消失的現象。

技術當然是個好東西，它能幫助人類進步，幫助我們解決問題。但是不要忘記了一件事，技術不是讓我們越來越閑的，而是讓我們越來越忙的。這一點跟我們想的根本不一樣。小時候，我們家特别想買個洗衣機，我媽的理想就是買個雙筒洗衣機，隻要有了雙筒洗衣機，我媽就覺得解放了，再也不用拿個盆子用手搓着洗衣服，于是她對雙筒洗衣機極其期待。結果買了雙筒洗衣機以後，就發現多了很多麻煩事，比如洗衣服的次數比以前多很多，我們家現在甚至發展到每天都要洗衣服——過去沒有洗衣機的時候，我們家一個禮拜才洗一次衣服，現在每天都要洗。

還有疫情以後，大家常見的遠程會議。馬丁·林斯特龍在全球開遠程會議，他說恨死了遠程會議，覺得遠程會議特别奇怪。他認為，如果想要改善開會的效率，首先，最好是面對面地交流，然後一定要設定議題，要有時間限制，要小心會議中的“環路”。什麼叫會議中的“環路”呢？就是車轱辘話，說着說着又回來了，這時候你會浪費很多時間。

還有一條就是，不是每件事都需要開會。隻要領導有擔當，有很多事領導決定了就可以去做。但是因為領導什麼事都希望集體決策，什麼事都希望大家開個會讨論一下，這就會綁着所有的人跟着一塊兒浪費時間。還有很多獵奇的人，跟這事一點關系都沒有的人，也被叫來天天開會。

就算你要開遠程會議，也可以試着讓遠程會議變得更有趣一點。比如，沒有人規定遠程會議必須在家裡開，必須在室内開。你們可以找一個風景稍微好一點的地方開會，每個人給大家看看周圍的風景：有一條河、有一片樹林等等，讓大家也稍微調劑一下。

還有就是他不建議用PPT。這跟我的習慣是一樣的，我覺得用PPT會分散人的注意力——既分散自己的注意力，也分散聽衆的注意力。如果在開會的時候，有一張PPT放在那兒，你就會發現，講的人不走心了，聽的人也不走心了，大家都在看那個PPT，沒有産生大腦和大腦的碰撞。這是我們說怎麼樣去反思技術，以及在技術之下，我們如何保持人所需要的那種彈性，保持人對他人的關照。

還有另一個闆塊，叫規則。有很多很奇怪的規則綁架了我們的常識。比如有很多公司規定，出差的時候，某一個層級的人隻能坐經濟艙，但是有時候商務艙打折的價格比經濟艙還便宜。有人買了一張三折的商務艙的票，跑去找财務報銷，财務說不行，全價的經濟艙我可以給你報，但是三折的商務艙不行。我就遇到過這樣的狀況。甚至有的人說我貼點錢行不行，我身體不舒服，多加一點錢坐商務艙，你隻要給我報銷經濟艙的票。财務說不行，因為公司規定了你隻能坐經濟艙。這明明不符合常識。

還有很多公司裡會有很多不成文的規定，這個我們就更難揣摩了。還包括現在越來越多的網絡上的語言禁忌。馬丁·林斯特龍有一次給别人發了一封郵件，怎麼發都發不出去，說這個郵件違規。他就想，是什麼關鍵詞出了問題呢？他想，是不是“黑人”這個詞不能用，因為美國特别講究政治正确，結果不是這個詞的問題。他換了好多個詞都不對，最後發現是“禁止”這個詞被禁止了，他說這就太莫名其妙了。因為公司可能覺得“禁止”這個詞太過剛性，需要你調整用詞，把它改成一個更柔和的詞，比如“不采用”或者其他的詞，但就是不能用“禁止”這樣的說法。這種扭曲的語言現象也是很難理解的。

還比如有的公司為了提高員工的效率，怕員工上班摸魚，就規定了員工上廁所的時間。就是每天給你幾次兩分鐘上廁所的機會，超時就會罰款。有的公司甚至還在廁所裝監測，如果這個人在廁所待的時間過長，他的經理就會收到一條短信。這都是他曾經見過的扭曲的規則。

這本書裡有一章的名字起得特别有意思，叫作“合規部門永遠不同意，法務部門肯定會拒絕”。公司大了以後，你就會發現很多事很難推進，推進到最後，老闆說了都不算，法務會說不行，合規部門會說不行。

印度的雀巢公司有一條非常奇怪的規定，就是如果一個公司的創新産品出了問題的話，這個公司的首席财務官和法務總監個人要承擔連帶責任。你想，我們的公司都是有限責任公司，這就意味着我們承擔的是有限責任。公司倒閉了，我就這麼點錢，賠完了就結束了。如果沒有有限責任公司，就不會有那麼多人敢創業。如果所有人創業全是無限連帶責任，那大家幹脆都别創業了，打工就行。有了有限責任公司這個了不起的發明，才有這麼多人願意創業——即使我賠完了，也就賠進去一個公司而已。

但是印度的雀巢公司竟然規定，首席财務官和法務的總監，要承擔創新産品的無限風險。那你說這個規定會導緻什麼結果呢？很簡單，任何創新都不做。就是隻要你想上什麼新産品，财務和法務都會說不行，不讓你不通過，不簽字。因為你這個東西即使賣多了，錢也是公司的；而一旦有人告狀，就會算在我的頭上。所以有時候很多規則是非常奇怪的。

馬丁曾經在澳大利亞長期工作過一段時間，當時他想在澳大利亞辦一張銀行卡，就去了銀行。銀行的工作人員說，可以開卡，但你首先需要有100分。馬丁說，什麼100分？工作人員說，隻要你有澳大利亞的護照，就有基礎的100分了，我們就可以幫你開這個卡。馬丁說，我有丹麥護照。工作人員說，丹麥護照隻有35分，你還需要再加點别的積分。馬丁把所有的積分加在一塊兒，也就湊了70多分，還不夠100分。工作人員說，這卡開不了。馬丁沒辦法，他說，那我怎麼才能得到100分呢？工作人員說，你去申請一個澳大利亞護照就可以了，我就能給你開這個卡。他說，那我申請澳大利亞護照快嗎？她說，很快，很容易，丹麥公民肯定能申請澳大利亞護照。馬丁說，那申請護照需要什麼呢？工作人員說，需要100分。就是繞來繞去，他都需要那100分，但這100分他怎麼都得不到，就讓他覺得很無助。這是完全沒辦法的一件事。所以，這絕對不隻是中國的問題，全世界各地都有這樣缺乏常識的狀況。

最後，馬丁·林斯特龍給出了回歸常識五步法。他說，隻要你把這五步做了，基本上一個組織就能夠用常識來工作，我們大家都很希望用常識來工作。這個五步法的核心，是要回歸到H2H（人對人）的服務方式。我們經常聽說B2C（企業對消費者的電子商務模式）、B2B（企業與企業間的電子商務模式）這樣的服務方式，什麼叫H2H呢？就是Human to Human，是人和人的服務。無論是商業服務還是政府服務，到最後其實是人對人的服務，所以同理心是非常重要的一件事，你得理解别人的不容易。

這五步是什麼呢？第一步叫作囚籠。有一個法則叫雞籠綜合征，你把一隻雞裝在一個籠子裡，一個月之後，你想想看，當你打開這個雞籠的時候，這隻雞會怎麼樣？我們大家都會覺得，一隻雞被剝奪了自由，打開雞籠它肯定就跑了。其實不是這樣的。當這隻雞在籠子裡待了一個月以後，你打開雞籠，這隻雞不會輕舉妄動，它會先試探，因為它不知道外頭安全不安全，它覺得待在籠子裡可能更安全，它習慣了待在籠子裡的那個感覺。所以，任何一個公司或者一個組織，首先得找到這些雞籠，因為當你待在這個雞籠裡的時間長了，你就看不到這個雞籠了，你會覺得這個流程很科學、很正常。

那打開這個雞籠的辦法是什麼呢？作者到一個公司裡做咨詢的時候，一般會讓他們之間相互畫像。就比如咱們今天這麼多觀衆，你們兩兩一組，互相給對方畫一幅肖像。畫這個肖像的目的是什麼呢？沒别的目的，畫肖像能夠引發同理心。因為你在公司裡畫對方的肖像，能夠引發你對對方這個人的關注，引發同理心。

畫完像以後，公司安排幾十個人，給每個人發一個拍立得。雖然現在大家都不用拍立得了，但是拍立得的效果比手機好，因為手機拍完照以後沒法打印出來，拍立得的好處是拍完照能打印出來。然後大家拿着拍立得，在公司裡到處轉，看到哪個地方有違常識，就拍個照。比如報銷流程有違常識、辦公室的布局有違常識、廁所的設計非常反人性化等等，把所有有違常識的東西用拍立得拍下來以後，把照片貼在一面牆上。這樣做就是讓公司的人首先把有違常識的地方曝光出來，展示出來，接下來結合公司的宗旨做出改變，能調整什麼就調整什麼。這個是第一步，叫作囚籠。它首先讓我們意識到，我們是處在囚籠中的，我們才能像那隻雞一樣敢走出來，敢嘗試着離開這個囚籠。

第二步，勇氣。因為人要想離開這個囚籠，是需要勇氣的，而這個勇氣需要靠“90天幹預”。為什麼選90天？如果時間太短了，就沒法做出成效；如果時間太長了，大家就會把這件事忘了。所以他認為90天是一個合适的時間段。在這個時間段裡，要努力地先做一些小改變。就是先做那些你隻需要改一點點，大家就能夠看到效果、感受得到的事。

然後找小的證據點。我經常在講課的時候，提到“尋找亮點”這個詞。什麼叫亮點呢？就是能夠證明，這個事情改變了以後有效果的那個東西，這就是證據點。當你能夠做出很多小的改變，并且找到很多小的證據點的時候，你要在公司裡宣傳這件事，要讓大家看到這個變革正在發生，正在一步一步地推進，這是會給大家帶來勇氣的。

還有一個很有意思的方法，就是讓這些員工們坐在一起，開一個座談會。一些人扮演消極的人，告訴其他人這個東西不需要變，并且說出理由。你想，當一個人開始扮演嘲諷者，扮演壞人的時候，他就慢慢地軟化了，他就知道自己不想扮演這樣的人。所以，如果你讓很多人去扮演消極的人，有助于讓更多的人有勇氣去做出改變。

還有一個宗旨叫保持棱角。一個好的創意就像一個矩形一樣，是有四個棱角的——創意要講沖擊力，沖擊力是有棱角的。但是你會發現，随着這個有棱角的創意在組織内部被不斷地提交、不斷地提交，每個部門都提一些修改意見的時候，那個棱角就沒有了，最後就變成一個圓，變成一個人畜無害的東西。

這個作者有一次曾經做過一個方案，就是有很多小孩子要去做fMRI檢測（功能性磁共振成像），小孩子很怕那個環境，大人都害怕。有一個醫院來找他說，怎麼能夠改善小孩子的這種體驗？後來他們就做了一套有四個棱角的方案——至少有四個非常鮮亮的創新點。第一個角是設計一個巨大的沙堡、一個沙堆，把診室做成海灘的感覺；第二個角是播放海浪聲和鳥鳴聲，讓這個孩子進去了以後感覺像到了沙灘上一樣；第三個角是設計長凳，長凳上種着幾株海灘植物，植物上方是海洋的畫；第四個角是把技術人員單調的工作服，換成更具熱帶氣息的套裝。他認為他提了一個很好的方案，所有人都說很好，醫院的院長也說很好。

過了一段時間以後，醫院的人找到他，說：“馬丁，與其建造一個真正的沙堡，不如把我們的掃描儀塗成棕色的，你看怎麼樣？我們一定要播放海浪的聲音嗎？這會讓工作人員和患者分神，用耳機豈不是更方便？給孩子戴個耳機行不行？我們還是穿普通的白大褂，然後在上面寫一些有趣的标簽，比如冰淇淋大師之類的，你覺得怎麼樣？”你會發現，團隊裡的人為了妥協、省事，或者為了各種各樣成本的考慮，一個個創意的棱角就逐漸消失了。所以在一個公司裡邊要去進行改革，要能夠恢複到常識的狀态需要勇氣。這是第二步，勇氣。

第三步，慶祝。樂觀會消退。在剛剛開始改革的前一個月，90天變革初期，大家可能還是帶着勁的。一旦時間過長，大家就會松勁、樂觀消退。為了不讓這些樂觀消退，需要找到歡慶的證據點。找到有哪些證據點值得我們開派對，值得我們在一起慶祝，值得我們表彰，要讓大家感受到我們完成了一個又一個裡程碑。

我過去講過變革的課，其中有一個非常重要的知識點，就叫作設置裡程碑。好多變革的失敗就發生在這裡，隻有大領導的腦子裡知道變革的裡程碑是什麼，但是大領導不說，大領導以為大家都知道。但實際上任何一場變革帶給下邊人最糟糕的感受，就是他不知道這艘船會往哪兒開，他不知道下一步會帶來什麼樣的沖擊，所以裡程碑的設定是很重要的，要讓大家看到這些變化，并且用慶祝的方式，讓大家感受得到。

第四步，切斷退路。如果大家聽過《故事經濟學》，就會知道好萊塢的三幕劇：第一幕，事件發生；第二幕，不斷地折騰，最後越做越糟，跌入谷底；第三幕，進入解決問題的階段，一切慢慢地變好。這是典型的三幕劇。實際上，世界上所有的事情基本都是這樣發生的，雖然未必所有的事情都能有一個好結局，但基本上都是分這三幕發生的。

那一個回歸常識的變革，最容易出事的地方在哪兒呢？就是第二幕的結尾。因為第二幕結尾的時候是最混亂的時候，所有的東西都被打破了，人們在嘗試了很多種方法之後，還沒有得到最好的結果，人們就會陷入谷底。這就是變革的過程。在這個時候，要學會保持變革，切斷退路——我們不會回去了，我們不會再回到之前的那個狀态。我們要給所有人打氣，讓大家知道我們之所以邁出這一步，就是因為我們實在厭倦了之前沒有常識的工作狀态。這樣帶領大家從第二幕走向第三幕，給大家不斷地鼓勁。這是第四步，叫切斷退路。

最後一步，貢獻文化。什麼時候你會覺得，你的公司開始回歸常識了呢？就是當它形成了文化的時候。因此你要在公司内部發現那些貢獻推動者：誰給這個公司帶來了推動？誰真正地成為我們可以學習的楷模？這些人所提供的就是新的文化。把這些新的文化固定下來，就建立了我們的常識文化。當一個公司的人都認識到，我們公司最寶貴的是那些常識，是大家都能夠開開心心地把注意力全都放在工作上，放在客戶身上，沒有太多辦公室政治鬥争，沒有特别多爾虞我詐、選擇、站隊，或者我們并不被技術、數據、大量的會議綁架，那這時候其實所有人都會開心。

囚籠、勇氣、慶祝、切斷退路、尋找貢獻文化，這五步就是馬丁·林斯特龍給出的幫助所有組織回歸常識的方法。

但我個人認為，他這本書裡最有價值的是最後一部分，就是他給出了一個特别絕的建議，而且這個建議現在有很多公司已經開始實施了，就是在公司裡設置一個常識部。我們從來沒有聽說過公司裡有常識部。一個公司裡有管流程的部門、管客服的部門、管市場的部門，沒有聽說過管常識的部門。但是他提議專門設置一個常識部。常識部不是一個成本單元，并不會花太多的錢，反過來還能幫公司省大量的錢。

比如豐田，豐田的常識部就提出了一個建議。豐田的車間裡有大量的機器人，很多工作都是機器人在幹。機器人需要照明嗎？機器人幹活需要眼睛嗎？不需要。但是車間裡永遠燈火通明，大家都已經習慣了。等人撤走了，換成機器以後，車間裡依然燈火通明。那麼大的廠房，那麼亮的照明，一年浪費了幾百萬的電費。常識部的人經過觀察以後，就提議把機器人車間的燈關掉，或者調得暗一點，隻要讓人走的道有燈就行。因為機器人不用看，它們根本沒有眼睛，摸黑也能幹。就這麼一個建議，一年省下了幾百萬，這就是常識的力量。

常識部并不需要太多的人，因為常識部門并不直接解決問題。一個常識部不可能對應着其他所有的部門，不可能給每個部門設立分支機構，不可能有幾百人。常識部的人隻需要做一件事，就是發現問題。所以常識部的任務，就是每天到處看，到處聽投訴，跟着員工一塊兒出差。

書裡有個最經典的案例，就是渣打銀行的案例。渣打銀行全面設立了常識部，并對它做出了很高的評價，給這個作者寫來了很多反饋、回信。渣打銀行常識部的人就去考察公司的行政流程，看公司的行政流程是給員工提供支持，還是給員工帶來很大的困擾，這是完全不一樣的。這一點我都很好奇，我看不到這些流程化的東西給員工造成的困擾，但是很有可能我的員工也在罵，很有可能我的員工也會覺得公司裡這個不科學、那個不合理，但是沒處申訴。你跟别人一申訴，大家會說，别人都沒事，就你矯情，就你找事，就你讨厭。但是如果有這麼一個常識部，大家就有地方申訴了。像我們公司幾百人的規模，有兩三個員工做這事就足夠了。他們的任務就是到處看，去幫助公司回歸常識，去體會、接收消費者的反饋和意見。

常識部和客服部是不一樣的，因為客服部有着獨特的KPI，好多客服部到最後變成了對付客戶的部門。就是你來一個投訴，我有一個辦法給你擋回去，因為他要完成他的KPI指标。而常識部的人并不直接解決問題，誰解決問題呢？他們會鼓勵員工自己動手解決，就是按照我們前面講的囚籠、勇氣、慶祝、切斷退路和貢獻文化這五步，常識部的人要在各個部門裡推行。常識部門的人發現了有違常識的地方以後，幫助各個部門的人一塊兒推行這五步，讓員工用自己的能力，去創造新的流程和方法，來改善用戶的體驗。這個我認為是這本書最有意思的地方，就是他把回歸常識這件事情，最後變成了一個可操作的方法。

書裡有一個簡單的步驟。他說：“我采用的方法包含三個簡單步驟：一是背書，即提出一個令人信服的理由，讓公司高層支持成立常識部；二是激勵，即通過一系列證據點推動文化發展，用事實說話，讓員工看到常識部是可以發揮作用的，而且還将繼續發揮作用；三是具體化，即設身處地為他人着想，透過他人的視角看待問題，比如消費者、客戶，和其他部門員工的視角等，然後将常識和同理心重新注入公司文化。”

說到底，你會發現真正阻礙我們回歸常識的，就是領導者的領導力。如果領導者更在乎大家對他的尊重，更在乎他的地位、名聲，那公司很難回歸常識，因為他所遵從的東西本身就是有偏差的、扭曲的。但是如果這個領導者眼中所看到的就是事情本身，看到的就是人、客戶，他更在乎如何把這件事情做到更好，如何讓每一個員工像人一樣地工作，而不是像機器一樣地工作，這個公司就更容易回歸常識。

我覺得《常識工作法》的書名就代表了一切，就是馬丁·林斯特龍不算是一個領導力的專家，他是一個營銷的專家，他所說的這些東西在大家聽來可能過于簡化，有人可能會覺得“我們公司不是這個樣子，他不了解我們這兒的狀況”，但是他的方向是對的。最終解決問題的，肯定不是這本書裡邊的這五步、三步，最終解決問題的是我們每一個人在工作中的實踐、溝通、同理心，以及和他人結成的共識：我們都認為回歸常識是很重要的一件事。

最後，我有一個體會。我覺得所謂的回歸常識，就是回歸一種真正幸福的生活。我們每個人都不是厭倦工作的人，如果你真的沒有工作，你會覺得很無趣，工作本身是給我們帶來幸福的東西。但是，是什麼讓我們的工作變得不幸福呢？就是當你做這份工作的時候，你根本不覺得你是從一個獨立的人的角度在做這個工作，而是被數據、技術、上級的指令、辦公室人和人之間的關系牽動着。這本書能夠帶給大家最大的啟發，就是讓我們更像人，而不是更像工具；讓我們回歸常識，而不是回歸官僚體系。

謝謝大家，我們下周再見。

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