“創造性定價方法能讓社會、環境和企業三方共赢。”

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作者：馬爾科·貝爾蒂尼（Marco Bertini），約翰·皮内達（John Pineda），阿馬多伊斯·佩茨克（Amadeus Petzke），讓－曼努埃爾·伊紮雷特（Jean-Manuel Izaret）

“我們如何消化這筆成本？”

這個問題隐含着一道難解的謎題：越來越多的企業領導意識到，當諸多緊迫的問題擺在人類面前時，企業應該盡可能為解決這些問題出一份力。

然而，雖然在使命宣言和戰略計劃中，企業紛紛承諾要提高可持續性并減少不平等現象，可一旦真的要去實現這些目标，它們又被财務問題絆住了手腳。

實際上，對于如何以更公平的方式為更多人提供商品和服務，如何在使用商品和服務時兼顧良知與效果，如何盡可能地減少廢棄物，我們從來都不乏想法。

但在想法的落實上，我們屢屢受阻，因為我們總是假定任何可持續發展舉措都會增加成本、稅收和财務赤字，而這些最終必将導緻價格上漲。

不過，我們在這道論題中忽略了一個因素——價格機制。我們認為有可能找到創造性的解決方案，以調動所有市場參與者共同采取負責任的行動，企業可以利用價格機制中内置的激勵因素和信息來分配責任，從而使商品與服務的獲取更加廣泛而公平，實現秉持良知的有效消費，并提高廢棄物處理的效率。

01 充分利用自由度

領導者在價格機制方面的回旋餘地要比他們以為的大得多。實際上，一切價格決策都要以下面三個基本問題的答案為基礎。

• 顧客付錢買的是什麼（What）？

• 這筆錢由誰（Who）來掏？

• 我們何時（When）交易？如何（How）交易？

重新思考顧客付錢買的是什麼很重要，因為這決定了企業能否通過交付顧客想要的結果，而不是單純地為其提供産品和服務來創造收入。

在傳統的“制造并銷售”模式下，獲取商品會給顧客造成财務和身體上的壓力，因為他們不得不自己找到一種解決方案并當即購買。

這種模式将商品的所有權（及其處置負擔）從供應商轉移到顧客身上，而後者可能并沒有動力或相關專業知識來負責任地處置商品。

如今湧現了許多新的商業交易方式，例如訂閱會員制、随買随付模式、協作消費、收入分成協議和基于績效的合約，可以在不轉移所有權的前提下解決這些難題。

随買随付和共享模式會鼓勵理性消費，因為顧客是在每次消費行為發生時付費，而基于績效的合約則确保企業隻有在兌現價值而不是許諾價值時才能收到付款。

企業領導者在思考由誰來付錢時，必須質疑讓所有顧客都支付同樣價格的做法是否合理，甚至讓顧客付錢這件事本身是不是也有問題。

在某些情況下，企業可以從關聯貨币的角度去思考，讓顧客有可能用金錢以外的東西付款滿足自己的基本需求。

一個例子就是為購買淨水器提供補貼，這樣顧客就不必再用木柴生火燒水使其達到飲用标準。由于較少使用木柴生火，碳排放也随之減少，其在碳市場上産生的貨币價值就可以用來為企業提供資金。

同樣，在有的行業，某些行為從社會或環境的角度來看顯然是值得稱道的，例如購買臨期食品以避免浪費，或參加體育活動以改善健康狀況。

在這些情況下，企業在考慮差異化定價時，所依據的就不應該是顧客的支付能力或支付意願，而是看他們是否願意主動采取負責任的行動。

企業同樣應該重新考慮何時以及如何收取貨款。它們可以借助小額支付方式。如有可能，還可以讓顧客延期付款，以減輕他們的财務負擔，或者優化成本和收益的時間匹配。

最後，你還可以大開腦洞，把支付過程變成吸引人們參與的一個機會。

例如，為了應對2014年捐贈率低迷的現象，德國救援組織米蘇爾社會發展基金會（Misereor）布置了一些互動廣告牌，路人隻要在屏幕上刷一下信用卡，就可以捐出2歐元。

米蘇爾基金會運用技術手段體現出“要樂趣不要憐憫”的原則，捐贈者刷卡後會激活一連串有趣的互動，他們将看到屏幕上的信用卡為饑餓的人切開面包，或者割斷繩索解救被囚禁的孩子。

接下來我們将證明，以更加開放而富有創意的方式來看待上述三個基本問題，是可以加速推進可持續發展的。

02 推廣太陽能的應用

人們普遍認為，為減輕氣候變化影響而進行的鬥争就是一場與時間的賽跑。若想在這場争分奪秒的比賽中逆風前行，我們需要制定一系列解決方案，使可再生能源的獲取更加公平，消費更充滿良知。

家庭采用太陽能的最大障礙之一，就是安裝太陽能電池闆所需的前期投資過高。

在發達國家，雖然2010年~2020年光伏電池闆的價格每瓦降低了近80%，但住宅安裝成本仍高達數萬美元。房主投入這筆錢後，要等上好多年才能收回成本，開始享受太陽能帶來的經濟效益。

不過，當太陽能解決方案供應商重新審視三個核心問題時，機會出現了。

● 顧客付錢買的是什麼？說白了，家庭用戶付錢想買的是更清潔的能源，而不是為獲得這種能源而投入的要素。

Sunrun和SolarCity公司（現名特斯拉能源）就認識到了這一點，于是率先面向顧客推出購電協議。這兩家公司并不出售電池闆，也沒有設置固定的貸款支付方式，而是将電池闆安裝在顧客家的屋頂上，将其輸出的能源賣給他們，收取的費用低于顧客以前向公用事業公司支付的電費。它們還保證這一系統将持續輸電20~30年。

●這筆錢由誰來掏？房主仍然要付錢購買能源，但在很大程度上，美國聯邦政府也通過發放補貼和稅收抵免相結合的方式，為太陽能電池闆的安裝支付了巨額款項。

替代直接購買的另一種方案是租賃，它可以減輕政府的壓力，使其不必投入太多資金去降低高昂的前期費用、刺激居民購買。在理想的情況下，這種轉變可以完全免除政府（及其納稅人）的支付負擔，讓房主自己成為付款人。

● 我們何時交易？如何交易？假設在美國，安裝一套Sunrun光伏電池闆的前期費用為21000美元。大多數房主仍會選擇全額或貸款支付這筆錢，然後獲得“免費”太陽能。

但現在，約有35%的房主選擇簽訂購電協議。根據協議，他們不必支付前期費用，但從簽約的第一天起，就要以低于現行市價的費率按月付費，持續向公司購買電力。

該協議既為供應商創造了穩定可靠的收入來源，同時相對于全額或貸款支付高昂的前期費用而言，也為消費者提供了一個頗具吸引力的替代方案。

03 病者有其醫

丙肝病毒是導緻肝硬化和肝癌的主要誘因，目前全球已有7000多萬人深受這種病毒折磨。

疾病管理之所以具有挑戰性，是因為症狀類型多種多樣，相應的治療成本千差萬别。治療症狀較輕的患者可能隻需花上幾百美元，而對于約10%需要進行肝移植的患者而言，治療費用可能會高達30萬美元。

吉利德科學公司（Gilead Sciences）開發了突破性丙肝治療藥物索華迪（Sovaldi），它可以在短短12周内治愈這種極難根治的慢性病，因此它實際上能讓患者終身受益。

但該行業的标準定價法是在治療期間按次收費，這樣哪怕是症狀輕微的患者，其治療費用也會高得讓人望而卻步。索華迪的12周療程價格遠超5萬美元，這樣的成本效益比，隻有對極少數伴有嚴重并發症的患者而言才能算得上合理。

降價可以讓更多患者獲得治療機會，但如此一來，這種藥品的利潤就會大打折扣。吉列德與路易斯安那州合作，重新思考上文提出的兩個基本問題。

● 顧客付錢買的是什麼？醫療保險支付方可以按“每治療人群”付費，而不是以标準的每劑或每次治療為基礎，僅覆蓋危重症患者的治療費用。

這種方案将使患病人群普遍受益，無論接受治療期間每位患者的症狀輕重程度如何。

● 我們何時交易？如何交易？這筆費用将在數年内陸續支付，而不是治療發生時一次性付清，這可以讓患者有更好的治療依從性進而終身受益。

由于肝移植及采取其他昂貴幹預措施的必要性因此而減少，路易斯安那州的Medicaid醫療救助系統也能省下大筆開支。這樣，這種方案就能使資金惠及有明确臨床治療需求且經濟困難的所有患者。

這種細水長流的付費方案和普惠醫療能為所有各方帶來更好的經濟效益。由于同流媒體服務訂閱相似，它也被形象地稱為奈飛（Netflix）模式。也就是說，買家為一整套内容的獲取支付一筆固定費用，而不是分别為選取的各項内容單獨付費（這樣可能花的錢更多）。

這種模式類似于軟件廠商同企業簽訂授權協議，允許企業所有員工訪問一系列軟件。軟件供應商可以借此持續獲得穩定的收入，相較于按件出售産品，其服務的用戶也更多了；而企業員工無論消費水平如何，人人都可從中受益，這樣從長遠來看，買方企業就為所有人獲取了價值。

04 提高教育效率

如今，一些高校學生負債過重，未來财務狀況必将受此拖累，而在超過1.7萬億美元的未償學生貸款中，有90%以上要由聯邦政府來買單。對于這二者而言，美國高等教育的成本都是一筆越來越難以承受的巨額開支。

有一種解決方案針對的是Who和When & How這兩個問題，在某些情況下還涉及What的問題。這就是“收入分成協議（ISA）”，它規定學生隻有在年薪超過特定門檻後，才需要将一定比例的收入分期支付給教育機構，直至全額付清學費。

ISA與傳統助學貸款的區别在于，如果學生一直找不到工作或工資低于預設門檻，就無須支付利息，也不用償還任何費用。

田納西州已經将ISA的原則落實為一項綜合性計劃，為符合條件的學生提供獎學金，讓他們免費就讀選定的大學或技術學校，并無償資助沒有學位或資格證書的成年人完成相關學業或培訓。

這項計劃已成功運作數年，因為它為相關各方提供了協調互補的激勵措施。學生們有機會接受教育，而州政府的投資也得到了回報：它不僅培養了新納稅人，而且更能吸引那些需要大量具備21世紀技能的員工的企業。同時，該計劃還要求學生履行社區服務承諾，這一點也令該州獲益匪淺。

05 建立時裝行業的閉環

據估計，服裝行業消耗的能源比航空和航運業的總和還要多。與此同時，對棉花的依賴以及由此導緻的對灌溉和農藥的依賴也對環境造成了嚴重影響：生産一件棉質T恤的耗水量可多達2700升。更有甚者，平均每個美國人每年會扔掉80磅織物，也就是說，他們總共要制造約1280萬噸垃圾。

以一條零售價40歐元的“快時尚”牛仔褲為例。據社會企業The Impact Institute估算，如果将出售産品所造成的社會成本和環境成本考慮進去，這些牛仔褲的“真實标價”應為73歐元。

一方面，對于這種隻想穿一兩季就淘汰的産品，消費者可能并不願意多花近一倍的錢；另一方面，大多數生産商和零售商也根本賺不到足夠的利潤來消化成本的飙升。

這裡需要重新思考What的問題。時裝業的傳統模式是“制造并銷售”，即一件衣服的所有權會在其銷售點從零售商轉移到顧客手中，這就将閉環的責任完全甩給了每位消費者。這種方式效率很低，因為消費者為環保做貢獻的意願各不相同。

激勵人們承擔更多環保責任的一種方法就是為他們提供獎勵。例如，人氣戶外服裝公司巴塔哥尼亞（Patagonia）制訂了Worn Wear服裝修補回收計劃，其中一項内容是為交易舊衣的顧客贈送門店積分。

不過，在推動回收再利用方面，整個行業或許還無法達到我們需要的速度，除非它能接受一種全新的收入模式，使其不再以所有權轉移為基礎，也不依賴個體消費者去做正确的事。

例如，時裝品牌應該鄭重考慮推出租賃和訂閱會員制，讓顧客可以購買服裝和配飾的使用權而不是購買商品本身。

在What方面的這一轉變，免去了對個人良知的依賴，将回收再利用的責任重新放回到制造商的肩上，後者處理這一任務想必效率會更高，規模也更大。

仍以牛仔褲為例。荷蘭品牌MUD Jeans将牛仔褲租給顧客，12個月後，顧客可以選擇将其留下或退還給公司以待回收利用。

與此類似的是，在租衣平台Rent the Runway上，人們可以租用因售價過高而買不起的高端服裝，而女裝租賃網站Nuuly則提供訂閱制租衣服務，基礎包月套餐是88美元租6件衣服。

全球最緊迫的社會和環境問題都需要企業參與解決，在定價模式上拓寬思路，将有助于推動企業尋找能赢利、可規模化且讓顧客欣然接受的創新型長期解決方案。

作者簡介：馬爾科·貝爾蒂尼，西班牙拉蒙尤以大學Esade商學院（Esade Ramon Llull University）市場營銷學教授，哈佛商學院（Harvard Business School）客座教授，波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group, BCG）高級顧問。

約翰·皮内達，BCG合夥人、董事總經理，常駐舊金山辦公室。

阿馬多伊斯·佩茨克，BCG合夥人、副董事，常駐柏林辦公室。

讓－曼努埃爾·伊紮雷特，BCG營銷、銷售和定價業務全球負責人。

本内容有删節

原文《如何讓可持續發展業務賺錢》

刊登在《商業評論》2022年5/6月号

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