EPC工程總承包招标工作指導規則（試行）

　　為了幫助招标人做好EPC工程總承包招标工作，降低合同風險，特制定本指導規則，供招标人參考。

一、EPC工程總承包的定義

　　EPC(Engineering-Procurement-Construction)，即“設計采購和施工”模式，又稱交鑰匙工程總承包模式。業主與工程總承包商簽定工程總承包合同，把建設項目的設計、采購、施工和調試服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主隻負責整體的、原則的、目标的管理和控制。設計、采購和施工的組織實施采用統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制。

　　二、EPC工程總承包的投标條件

　　目前EPC工程總承包招标的适用依據主要是《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30号）。在設置投标條件時可淡化資質管理，實行能力認可，在工程實施時回歸資質管理，由有相應資質的單位分别承擔設計、施工任務。招标人可按下列方式之一設置投标條件：

　　（一）具有工程總承包管理能力的企業，可以是設計、施工、開發商或其他項目管理單位；

　　（二）具有相應資質等級的設計、施工或項目管理單位獨立或組成聯合體投标。

　　由于目前建築市場上具有工程總承包業績的單位較少，在招标時不宜将工程總承包業績作為投标條件，以促進工程總承包行業的發展。

　　三、EPC工程總承包招标一般應明确的招标需求

　　EPC工程總承包招标可以在完成概念方案設計之後進行，也可以在完成方案設計之後進行，即方案未定的EPC工程總承包招标和方案已定的EPC工程總承包招标。無論哪種方式，一般應至少明确以下招标需求：

　　（一）細化建設規模：房屋建築工程包括地上建築面積、地下建築面積、層高、戶型及戶數、開間大小與比例、停車位數量或比例等；市政工程包括道路寬度、河道寬度、污水處理能力等。

　　（二）細化建設标準：房屋建築工程包括天、地、牆各種裝飾面材的材質種類、規格和品牌檔次，機電系統包含的類别、機電設備材料的主要參數、指标和品牌檔次，各區域末端設施的密度，家具配置數量和标準，以及室外工程、園林綠化的标準；市政工程包括各種結構層、面層的構造方式、材質、厚度等。

　　（三）劃分工作責任：除設計施工以外的其他服務工作的内容、分工與責任。

　　（四）房屋建築工程還應明确是否采取工業化建造方式、是否采用BIM技術等。

　　四、EPC工程總承包的計價模式

　　EPC工程總承包招标在需求統一、明确的前提下，由投标人根據給定的概念方案（或設計方案）、建設規模和建設标準，自行編制估算工程量清單并報價。建議采用總價包幹的計價模式，但地下工程不納入總價包幹範圍，而是采用模拟工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調整，則建議招标時先固定調差材料、人工在工程總價中的占比，結算時以中标價中的工程建安費用乘以占比作為基數，再根據事先約定的調差方法予以調整。

　　如果EPC工程總承包招标時，不确定建設規模與建設标準，不采用總價包幹合同，而是采用下浮率報價與最終批複概算作為上限價的結算方式，一方面中标人在設計時偏好采用利潤率高的材料或無法定價的設備，發包人在工程監管時存在較大難度和廉政風險；另一方面，措施費用由于難以定價，在合同執行過程中，可能存在管理難度和較大廉政風險；再一方面由于開口合同，上限價與概算批複額度相關，中标人存在不當謀利的可能。

　　五、EPC工程總承包定标準備工作

　　EPC工程總承包一般采取定性評審、評定分離的招标方式，招标人在定标之前需做好以下準備工作：

（一）謹慎認定投标人的工程總承包管理能力與履約能力

1.是否具有工程總承包管理需要的團隊；

2.工程總承包管理團隊的主要人員是否具有較為豐富的工程管理經驗；

3.投标人是否建立了與工程總承包管理業務相适應的組織機構、項目管理體系；

4.投标人的整體實力、财務狀況和履約能力情況。

　　（二）投标人是否進行一定程度的設計深化，深化的設計是否符合招标需求的規定。

　　（三）考核投标報價是否合理。主要考核投标人是否編制了較為詳細的估算工程量清單，估算工程量清單與其深化的設計方案是否相匹配，投标單價是否合理。

　　如果投标人報價時隻有單位指标造價，如每平米造價、每延米造價等，或者隻有單位工程合價、工程總價，則可能無法判斷其投标報價是否合理，招标人在定标時可優先選擇能判定為報價合理的投标人。

　　六、EPC工程總承包招标注意事項

　　傳統招标模式由招标人提供設計圖紙和工程量清單，投标人按規定進行應标和報價，而EPC工程總承包招标時隻提供概念設計（或方案設計）、建設規模和建設标準，不提供工程量清單，投标人需自行編制用于報價的清單，因此招标時應注意以下事項：

　　（一）确定合理的招标時間，确保投标人有足夠時間對招标文件進行仔細研究、核查招标人需求、進行必要的深化設計、風險評估和估算。

　　（二）參照國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》與《生産設備和設計-施工合同條件》拟定合同條款。

　　（三）改變工程項目管理模式，發包人對承包人的工作隻進行有限的控制，一般不進行過程幹預，而是在驗收時嚴格按建設規模和建設标準進行驗收，隻有達到招标需求的工程才予以接收。EPC工程總承包工程可不實行工程監理，發包人也可仍然聘請工程監理，但是對工程監理的工作内容與工作形式進行适當調整。

　　（四）招标過程中，允許投标人就技術問題和商務條件與招标人進行磋商，達成一緻後作為合同的組成部分。

　　（五）工程款支付不宜采用傳統的按實計量與支付方式，可采用按比例或按月度約定額度支付方式。

　　（六）慎重選擇定标方法，目前建築市場中具備工程總承包管理能力和經驗的承包人較少，不宜采用較大範圍的直接抽簽或較大範圍的票決抽簽定标方式。

EPC項目實施方案

目錄

第一卷：EPC項目開發方案

一.EPC項目前景

二.EPC項目特性

三.EPC項目模式

四.EPC項目總承包商團隊管理

第二卷：EPC項目投标方案

一、EPC工程總承包項目投标的工作流程

二、EPC工程總承包項目投标的資格預審

三、EPC工程總承包項目投标的前期準備

四、EPC工程總承包項目投标的關鍵決策點分析（投标文件的編制）

（一）技術方案分析（技術标）

1.設計方案

2.施工方案

3.采購方案

（二）管理方案分析（技術标）

1.總承包項目管理計劃

2.總承包項目協調與控制

3.分包策略

（三）商務标

1.評價體系

2.報價決策

（四）完善與遞交标書

1.标書的排版編制包裝

2.遞送投标書

第三卷：項目成本管理方案

一.成本管理制度

二.成本核算

三.成本分析與控制

四.施工成本考核

五.總結

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若幹階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程内容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建築設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其内容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

我國現行《建築法》在第二十四條規定：“提倡對建築工程實行總承包，禁止将建築工程肢解發包。建築工程的發包單位可以将建築工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以将建築工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得将應當由一個承包單位完成的建築工程肢解成若幹部分發包給幾個承包單位。” 《建築法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建築市場的推行，提供了具體法律依據。

為進一步貫徹《建築法》第二十四條的相關規定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30号《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在該規章中，建設部明确将EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2011年12月20日國家發改委等九部委以“發改法規【2011】3018号”發文開始實施《标準設計施工總承包招标文件》。2016年5月20日住房和城鄉建設部下發《關于進一步推進工程總承包發展的若幹意見》（建市[2016]93号），建議建設項目采用EPC工程總承包方式。

我國目前大力提倡工程總承包模式，加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，所以項目開發采用EPC模式能得到國家主管部門更多的關注和政策扶持。

1.合同關系簡單清晰，減少發包方協調工作量。

傳統承包方式中，工程項目的設計、施工、監理往往由不同的參與者承擔，發包人通常要與所有項目建設參與者簽署單獨的合同，合同談判、合同管理工作量大，并且複雜的合同關系讓不同的工作界面在同時開展工作的情況下，需要發包人花費更大的精力來組織協調工作。如發包與設計、設計與施工、施工與采購以及不同承包商之間的工作界面等。

相比較之下，EPC模式中，發包人隻與總承包單位簽訂一個合同，合同關系大大簡化，協調量大大減少，發包人隻是根據合同和技術規範接收承包商完成施工的工程項目，而無需協調過程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承擔設計和施工全部責任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會。

2.總價合同，有利于控制項目資金投入。

EPC總承包合同通常使用固定總價合同，這就保證發包人能夠在初期明确整個項目的最終成本、支付時間和金額。

另一方面，總價合同模式也大大激發承包方在施工管理上對于成本的嚴格控制，精細化施工。傳統承包模式中，設計方案的經濟性與設計單位沒有利益關系，偏保守的方案對設計人員來說更省事、責任更小，導緻實際工程在設計環節上就對項目成本造成很大的浪費。而在EPC總承包模式下，由于合同總價是固定的，總承包商必須優化設計，把控設計造價獲取利潤空間。

EPC總承包模式驅動總承包商在合理範圍内去優化設計，從源頭降低工程造價，在項目施工過程中嚴格成本控制，對于項目開發成本從直接與間接方面都有降低和控制的良性改觀。

3.減輕發包人對工程安全、質量責任的壓力。

根據EPC工程總承包合同的精神，工程安全、質量責任主要由總承包商來承擔，發包人隻提出工程項目建設的目标，在工程竣工驗收時嚴格把關，對建設過程的具體細節不過多參與，因此發包人對工程質量、安全問題的責任較小。EPC總承包合同相當于給發包人築起了一道防火牆，承包商承擔了設計、采購、施工的全部責任，即稱單一責任，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

4.提高了項目實施的效率，縮短工期。

EPC項目前期，承包商在項目投标階段，即進行項目概念設計消化發包人的要求，考慮設計和施工的銜接問題，制定合理的施工方案和進度計劃。所以在項目施工過程中，承包商不用花費更多的時間去理解設計意圖，隻需在自定的設計方向上提前做好材料采購計劃，大刀闊斧的開展施工工作，大大加速了項目建造過程中各個環節的速度，相比較傳統模式從總體上縮短工期。

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味着總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明确規定應當由總承包商必須完成的工作外，其餘工作總承包商則可以采取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，将設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現為以下幾種形式：

1.交鑰匙總承包（E-P-C)）;

2.設計-采購總承包(E-P);

3.購-施工總承包(P-C);

4.設計-施工總承包(D-B);

5.建設-轉讓(BT)等相關模式。最為常見的是第1、4、5這三種形式。

交鑰匙（EPC）總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工(EP)總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建築材料、建築設備等采購工作，由發包人(業主)來完成。

建設、轉讓(BT)總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用後，業主向工程總承包商支付總承包價。

EPC總承包模式中，總承包商大多為在行業内實力雄厚、經驗豐富的名企，各個工作面的管理人員都是來自總承包商打造的專業團隊，受同樣的企業文化的熏陶，管理理念、工作方法一緻，相互配合默契，對項目提供更加專業、高效的管理。

1. EPC項目強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，設計在整個工程建設過程中為主導的強調和發揮，有利于工程項目建設整體優化。

2.有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，确保獲得較好的投資效益。

對于EPC工程總承包項目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一階段,總承包商工作的重點内容和應對技巧都有所不同。下面從前期準備、編寫标書和完善與遞交标書三個階段分别說明EPC工程總承包項目的投标工作。

1.前期準備

前期準備的主要工作包括:

(1)準備資格預審文件

(2)研究招标文件

(3)決定投标的總體實施方案

(4)選定分包商

(5)确定主要采購計劃

(6)參加現場勘察與标前會議

2.編寫标書

編寫标書是投标準備最為關鍵的階段,投标小組主要完成以下工作:

(1)标書總體規劃

(2)技術方案準備

(3)設計規劃與管理

(4)施工方案制定

(5)采購策略

(6)管理方案準備

(7)總承包管理計劃

(8)總承包管理組織和協調

(9)總承包管理控制

(10)分包策略

(11)總承包經驗策略（若有）

(12)商務方案準備

3.完善與遞交标書

(1)檢查與修改标書

(2)辦理投标保函/保證金業務

(3)呈遞标書

由于能否成功實施總承包項目關系到業主的經濟利益和社會影響,因此在選擇總承包商時業主都持比較謹慎的态度,他們會在資格預審的準備階段設置全面考核機制,主要從承包商的能力和資曆上判斷其是否适合投标。

如果在資格預審之前,總承包公司與業主已有一些非正式的商業接觸,并給業主留有良好的企業印象,這将對總承包公司順利通過資格預審奠定堅實基礎。投标小組在準備與業主關鍵人物或其咨詢工程師接觸之前,要準備一份專門針對此次總承包項目的營銷提綱,含有如何介紹有關本公司總承包能力優勢、資金優勢和資源優勢的内容以及如何與業主人員溝通和需要溝通的内容提綱。

準備資格預審文件首先要詳細了解業主進行資格預審的初衷和對提交的資格預審文件的要求。然後按照業主的要求準備相關材料,在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業主在資格預審時一般通過判斷“總承包商是否有能力提供服務”這一終極準則進行篩選。在這一準則下,業主要求投标人提供的證明材料有(但不限于)資質、經驗、能力、财力、組織、人員、資源、訴訟史(有必要時)等。

準備資格預審文件需要根據投标的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料,下表為常用的投标小組準備的具體文件内容清單。

投标者準備的資料清單

前期準備的各項工作是投标工作的基礎,通過資格預審後對業主招标文件的深入分析将為接下來的所有投标工作提供實施依據。

1.投标者須知

對于“投标者須知”,除了常規分析之外,要重點閱讀和分析的内容有:“總述”部分中有關招标範圍、資金來源以及投标者資格的内容,“标書準備”部分中有關投标書的文件組成、投标報價與報價分解、可替代方案的内容,“開标與評标”部分中有關标書初評、标書的比較和評價以及相關優惠政策的内容。上述雖然在傳統模式的招标文件中也有所對應,但是在EPC總承包模式下這些内容會發生較大的變化,投标小組應予以特别關注。

2.合同條件

在通讀合同通用和專用條件之後,要重點分析有關合同各方責任與義務、設計要求、檢查與檢驗、缺陷責任、變更與索賠、支付以及風險條款的具體規定,歸納出總承包商容易忽略的問題清單。

3. 業主要求

對于“業主要求”,它是總承包投标準備過程中最重要的文件,因此投标小組要反複研究,将業主要求系統歸類和解釋,并制定出相應的解決方案,融彙到下一階段标書中的各個文件中去。完成招标文件的研讀之後,需要制定決定投标的總體實施方案,選定分包商,确定主要采購計劃,參加現場勘察與标前會議。

4.總體實施方案

确定總體實施方案需要大量有經驗的項目管理人員投入進來。

對于總承包項目,總體實施方案包括以設計為導向的方案比選，以及相關資源分配和預算估計。按照業主的設計要求和已提供的設計參數,投标小組要盡快決定設計方案,制定指導下一步編寫标書技術方案、管理方案和商務方案的總體計劃。

5. 選定分包商和制定采購方案

選定分包商和制定采購計劃是兩項較為費時的工作,需要提早開始。如果總承包項目含有較多的專業技術時,可能需要在早期階段進行選擇分包商和簽訂分包意向書的工作,這也是為總承包商增強實力、提高中标機會的手段。

制定采購計劃同祥需要總承包商事先選擇合适的供應商作為合作夥伴,由于大型總承包項目一般都含有較多的采購環節,能否做到設計、采購和施工的合理銜接是業主判斷總承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投标準備階段就初步制定采購計劃,盡早開展與供應商的業務聯系,這樣也有助于總承包商利用他們的專業經驗和信息制定優秀的采購方案。

6. 現場勘察和标前會議

現場勘察和标前會議是總承包商唯一一次在投标之前與業主和競争對手接觸的機會,如果允許,總承包商可以協同部分分包商代表一同參加。注意搜集以下資料:

①工作條件和限制條件

②氣候條件

③當地的法規,包括勞工法和進口規定(國際工程适用)

④當地貨源,運輸條件

⑤銀行與保險業務安排等

在标前會議上,投标人應注意提問的技巧,不能批評或否定業主在招标文件中的有關規定,提出的問題應是招标文件中比較明顯的錯誤或疏漏,不要将對己方有利的錯誤或疏漏提出來,也不要将己方機密的設計方案或施工方案透露給競争對手,同時要仔細傾聽業主、工程師和競争對手的談話,從中探察他們的态度、經驗和管理水平。當然,投标人也可以選擇沉默,但是對于有較強競争實力的總承包商來說,在會上發言無疑是給業主、工程師留下良好印象的絕佳機會。

完成總承包投标前期準備工作後,投标小組應按照既定的投标工作思路和實施計劃繼續着手完成投标文件的編制工作。這一階段是總承包投标的關鍵所在,任何需要考慮的投标策略和方案部署都需要在标書的準備過程中考慮進去。

按照總承包投标内容要求,投标文件一般劃分為技術标和商務标兩部分:技術标包括設計方案、采購計劃、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件,商務标包括報價書及其相關價格分解、投标保函、法定代表人的資格證明文件、授權委托書等。

在準備這兩部分内容時應當充分考慮影響總承包投标質量和水平的關鍵因素,設立關鍵決策點。其中最為重要的兩大問題是:總承包設計管理問題和總承包設計與采購、施工如何合理銜接問題。因為以設計為主導的EPC總承包模式與傳統模式的最大區别是設計因素,因此在投标中與傳統模式具有明顯差别的必然是設計引起的管理與協調問題。

工程總承包投标文件編制中的關鍵決策點

技術方案分析是總承包項目投标階段與報價分析同等重要的一項任務,它也是管理方案設計的基礎。技術方案主要涵蓋對總承包設計方案、施工方案和采購方案的内容。在技術方案的編制過程中需要針對各項内容深入分析其合理性和對業主招标文件的響應程度,研究如何在技術方案上突出本公司在總承包實施管理方面的優勢。在正式編寫技術方案之前須全面了解業主對技術标的各項要求和評标規則。

對不同規模和不同設計難度的總承包項目而言,技術方案在評标中所占的權重是不一樣的。對小型規模和技術難度較低的總承包項目,業主在評标之初開始關注投标者提交的技術方案和各項工作的進度計劃,然後對其進行權重打分,最後按照商務标的一定百分比計入商務标的評分當中。由于這種規模的總承包項目技術因素所占的比例較小,因此除非投标者的報價非常相近而不得已按照技術高低來選擇,否則技術因素的影響不足以完全改變授予最低報價标的一般原則。

對于中等規模和技術難度适中的總承包項目,業主的評标程序與上述小型項目一緻,但是因為這種規模的項目,設計與施工技術較為複雜,因此選擇哪一家總承包商作為中标方通常基于對報價、承包商經驗、技術以及在投标過程中的成本支出數額等因素的綜合權重評價,各投标方的報價調整為含有技術因素的綜合報價,顯然這種情況中标人不一定授予最低報價标。

對于大型規模和超高技術難度的總承包項目,業主非常重視對技術因素的評價,評價結果會在很大程度上影響商務标的選擇,同時評标因素的權重要針對特殊的項目重新分配。由于這種規模的項目的标書制作成本相對較高,因此業主對資格預審時“短名單”的選擇和必要時的“第二次資審”都很慎重,盡力減少各方不必要的資源浪費;對于評标的最終結果業主需要進行多次的讨論,論證該決策的合理性。

設計方案不僅要提供達到業主要求的設計深度的各種設計構想和必要的基礎技術資料,還要提供工程量估算清單用以在投标報價時使用。設計方案編制開始之前,首先應設立此項工作的資源配置和主要任務。

（1）設計資源配置

設計資源配置就是要對相關設計人員、資料提供和設計期限上做出安排。

①設計資源的配置要視總承包項目的設計難度和業主要求的設計深度而定,并且是針對投标階段而言的,與中标後的設計資源安排有所區别。

②投标的總承包公司可能以施工管理為主導,設計工作需要再分包,因此在投标階段應安排設計分包商的關鍵設計人員介入投标工作。識别業主的設計要求和設計深度,在有限時間内給出一個或多個最佳設計方案。

③我國的總承包項目開始招标時,業主往往已經完成了初步設計,設計圖紙和相關技術參數都提供給投标者,因此在投标階段的方案設計基本是對業主的初步設計的延伸。這一區别可能對投标階段整體的設計安排産生影響,對設計人員的要求也有所不同。

（2）制定設計任務書

資源配置完成後要制定本階段的主要任務書:識别業主的要求和對設計方案評價的準則,不同設計方案的優選。

（3）識别業主需求設計

對總承包項目而言,投标階段的設計要求是投标小組需要認真研究的首要問題。業主的設計要求一般都寫在招标文件的“投标者須知”、“業主要求”和‘‘圖紙”信息中。

①首先明确業主已經完成的設計深度,招标文件中的圖紙與基礎數據是否完整;

②其次明确投标階段的設計深度和需要提供的文件清單。

③考慮到報價的準确性,在資源允許的情況下适當加深設計深度,這樣報價所需的工程量和設備詢價所需的技術參數就更加準确。

EPC總承包模式下的設計與施工、采購工作銜接非常緊密,如果方案設計得不切實際,技術實現困難,工期和投資目标不能保證,則這一方案是失敗的。因為不同的設計方案所導緻的工程未來的運營費是不同的,運營費越高說明該方案越不經濟,可能降低業主對投标者的投資滿意度。下表是編制設計投标方案時的關鍵決策點。

設計投标方案編制的關鍵決策點

總承包項目的施工方案内容與傳統模式下的技術标書内容很相似, 施工方案需要描述施工組織設計,各種資源安排的進度計劃和主要采用的施工技術和對應的施工機械、測量儀器等。總承包項目投标階段編寫的施工方案要說明使用何種施工技術手段來實現設計方案中的種種構想

（1）識别業主需求

如果業主需要投标人在施工方案中采用業主規定的施工技術,一定會在招标文件的“業主要求”中說明,如果該技術難度超過了公司現有的技術水平,公司可以考慮與其他專業技術公司合作來滿足業主要求,最好提前與專業技術公司簽訂分包合作意向書。

（2）可行性分析

完成施工方案的編制後需要進行方案的可行性論證,保證施工方案在技術上可行,在經濟上合理。

施工方案是設計方案的延伸,也是投标報價的基礎,因此其論證要根據項目特點和施工難度盡量細化。論證的過程中要有各方專家在場,設計師、采購師和估算師都應參與其中。關鍵施工技術的描述不能過于詳細,以免投标失敗後該技術成為中标者的“免費果實”;技術描述要緊密結合招标文件,不宜細化和引申,更不應作過多的承諾。

制定采購方案是總承包投标的一項重要工作,尤其對于工藝設計較多的總承包項目,如大型石化或電力工程,在投标時需要确定材料、設備的采購範圍。由于這類項目的報價中材料、設備的報價占到總報價的50%以上,因此制定完善的采購方案、提供具有競争力的價格信息無疑對中标與否非常重要。采購方案則需要說明拟用材料、儀器和設備的用途、采購途徑、進場時間和對本項目的适應程度等。

對初次參加投标的總承包公司而言,關鍵設備采購計劃能否通過業主的技術評标是不可忽視的重要條件,隻要存在任何一個關鍵設備未通過技術評标,則将視為不合格的投标人。

（1）投标小組制定采購方案時最好由拟任的采購經理主持。

對于業主特别要求的特殊材料設備或指定制造廠商,投标小組要在制定采購方案之前就應提早進行相關的市場調查,尤其對采購的價格信息要盡早掌握,同時還要考慮項目建設周期中的價格波動因素,對于先前未采用過的設備和材料或新型材料不能采用經驗推論,避免因盲目估價而造成的失誤。

（2）對于可以由總承包商自由決定的采購範圍,應在采購方案中提供以下信息:供貨範圍、主要設備材料的規格、技術資料、性能保證等。

（3）制定采購計劃時,不必要為業主提供過細的信息,列明重要材料設備的質量要求和拟采用的主要質檢措施即可。

從業主評标的角度看,在技術方案可行的條件下,總承包商能否按期、保質、安全并以環保的方式順利完成整個工程,主要取決于總承包商的管理水平。

管理水平體現在總承包商制定的各種項目管理的計劃、組織、協調和控制的程序與方法上,包括選派的項目管理團隊組成、整個工程的設計、采購、施工計劃的周密性、質量管理體系與HSE[健康(Health)、安全( Safety )和環境( Environment )]體系的完善性(公司與項目兩個級别)、分包計劃和對分包的管理經驗等。

制定周密的管理方案主要為業主提供各種管理計劃和協調方案,尤其對EPC總承包模式而言,優秀的設計管理和設計、采購與施工的緊密銜接是獲取業主信任的重要砝碼。在投标階段不必在方案的具體措施上過細深入,一是投标期限不允許,二是不應将涉及商業秘密的詳細内容呈現給業主,隻需點到為止,突出結構化語言。

總承包項目管理方案的解決思路,投标小組在進行内容讨論和問題決策時可以按照以設計、采購、施工為主體進行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分類統一權衡總承包項目的計劃、組織、協調和控制來分析。包括:總承包項目管理計劃、總承包項目協調與控制、分包策略。本文将采用後者的論述方式。

在投标階段,總承包項目管理計劃可以從設計計劃、采購計劃和施工計劃來準備,提綱挈領地描述總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排,争取給業主留下“已經為未來的工程做好充分的準備”的印象。由于各種管理計劃是項目實施的基礎,好的管理計劃可以使項目實施效率事半功倍,因此計劃水平的高低在很大程度上可以判斷一個總承包商的實力。

投标小組首先應做出一個類似于項目總體計劃表的文件,包括進度計劃、資源安排和管理程序等内容,然後分别設計、施工和采購計劃。

（1）設計管理計劃

對于投标小組而言,設計計劃的重點是制定設計進度計劃和設計與采購、施工的“接口”計劃。特别是對設計決定造價的概念要貫穿于整個設計工作過程中。設計進度直接影響總承包項目的采購和施工進度,此計劃的合理性關系到業主的投資目标能否如期實現,是業主評标的重要因素之一。

設計進度與設計方案要緊密結合,使用進度計劃工具如網絡計劃等,将工程設計的關鍵裡程碑和下一級子任務的進度安排提供給業主即可。

（2）施工管理計劃

施工管理計劃最主要的内容是給業主提供施工組織計劃、施工進度計劃、施工分包計劃和各項施工程序文件的概述,施工計劃中要含有與采購工作接口的計劃内容。施工組織計劃中首先要向業主提供拟建的項目施工部組織結構、關鍵人員(如項目經理、總工程師、生産經理、設計部經理等)的情況、關鍵技術方案的實施要點、資源部署計劃等内容。

施工進度計劃是在總承包項目計劃中施工計劃的細化,同設計進度計劃一樣,施工進度計劃要把關鍵裡程碑和下一級子任務的進度安排提供給業主。

施工分包計劃,寫明業主指定分包商的分包内容,總承包商主要分包工程計劃和拟用分包商名單。

涉及施工管理的各項程序文件的概述是證明總承包商項目管理能力的文件,投标小組可以在該文件中簡單羅列以下内容:項目施工的協調機構和程序,分包合同管理辦法,施工材料控制程序,質量保證體系、施工安全保證體系和環境保護程序,以及事故處理預案等。

（3）采購管理計劃

含有大量采購任務的總承包項目,采購管理的水平直接影響工程的造價和進度,并将決定項目建成後能否連續、穩定和安全地運轉。投标小組要将采購管理計劃與設計、施工管理計劃結合,同步進行。

在投标文件中主要寫入的采購管理計劃包括:采購管理的組織機構、關鍵設備和大批量材料的進場計劃、設備安裝及調試接口計劃、管理程序文件等。采購的接口計劃是保證總承包項目設計、采購和施工的重要文件。為業主提供采購部門與設計部門、施工部門的協同工作計劃,以及專業間的搭配,資源共享與配置計劃,是接口計劃的重要編制内容。

總承包項目的協調與控制措施力求為業主提供公司對内外部協調、過程控制以及糾偏措施的能力和經驗,因此應盡量使用數據、程序或實例說明總承包商在未來項目實施中的協調控制上具有很強的執行力,尤其是總包對多專業分包設計的管理程序、協調反饋程序、專業綜合圖、施工位置詳圖等協調流程的表述。

（1）設計、采購與施工的内部協調控制

設計内部的協調與控制措施以設計方案和設計管理計劃為基礎編制。措施要說明如何使既定設計方案構想在設計管理計劃的引導下按時完成,重點放在制定怎樣的控制程序保證設計人員的工作質量、設計投資控制和設計進度計劃,尤其是設計質量問題,應在投标文件中寫明項目采用的質量保證體系以及如何響應業主的質量要求。

采購内部的協調控制措施簡要描述在采買、催交、檢驗和運輸過程中對材料、設備質量和供貨進度要求的保證措施,出現偏差後的調整方案,同時介紹公司對供應鍊系統的應用情況,尤其應突出公司在提高采購效率上所作的努力。

施工内部的協調與控制機制和措施對總承包項目實現合同工期最為關鍵。投标小組在這一部分中可以很大程度上借鑒傳統模式下的施工經驗,如進度、費用、質量、安全等控制措施,不過應突出EPC總承包模式的特征,如出現與設計、采購的協調問題上是否設立了完善的協調機制等。

（2）設計、采購與施工的外部協調控制

對設計、采購與施工的外部協調控制是完成三者接口計劃的過程控制措施。投标小組可以為業主呈現設計與采購的協調控制大綱、設計與施工的協調控制大綱以及采購與施工的協調控制大綱文件。

例如,在設計與采購的協調控制大綱文件中應體現:

①設計人員參與工程設備采購,設計人員應編制設備采購技術文件

②設計人員參與設備采購的技術商務談判

③委托分包商加工的設備由分包商分階段返回設計文件和有關資料,由專業設計人員審核,并報經業主審批後及時返回給分包商作為正式制造圖

④重大設備、裝置或材料性能的出廠試驗,總包的設計人員應與業主代表一起參加設備制造過程中的有關目擊試驗,保證這些設備和材料符合設計要求

⑤設計人員及時參與設備到貨驗收和調試投産等工作

在設計與施工的協調控制大綱文件中可涉及下列各項:

①設計交底程序

②設計人員現場服務内容

③設計人員參與的施工檢查與質量事故處理,施工技術人員應協助的工作範圍

④設計變更與索賠處理

在采購與施工的協調控制大綱文件中可以包括:

①采購與施工部門的供貨交接程序

②現場庫管人員的職責

③特殊材料設備的協調措施

④檢驗時異常情況處理措施

⑤設備安裝試車時設計與施工技術人員的檢查

（3）控制能力

項目的進度和質量是總承包項目業主最關心的問題之一。投标小組需要在進度控制和質量控制方面闡述總承包商的能力和行動方案。

在進度控制方面,投标小組需要考慮總承包項目的進度控制點、拟采用的進度控制系統和控制方法,必要時對設計、采購和施工的進度控制方案分别描述。如設計進度中作業分解、控制周期、設計進度測量系統和人力分析方法,采購進度中設計-采購循環基準周期、采購單進度跟蹤曲線、材料狀态報告,施工進度中設計-采購-施工循環基準周期、施工人力分析、施工進度控制基準和測量等。

在質量控制方面,主要針對設計、采購與施工的質量循環控制措施進行設計,首先設立質量控制中心,對質量管理組織機構、質量保證文件體系等綱領性内容進行介紹,然後針對設計、采購與施工分别舉例說明其質量控制程序。如果業主在招标文件中對工程質量提出特别的要求,為了增加業主對質量管理方案的可信度,投标小組可以進一步提供更細緻的作業指導文件,但是應注意“适度”原則,不要過多顯示公司在質量管理方面的内部規定。

為了滿足業主的要求,總包商除了在項目的技術方案、管理架構流程以及尋價、組價方面上花大量精力之外,還要掌握“借力”和協力的技巧,将分包的專業長處也納入總包的能力之中。

在投标文件中寫入總承包商的分包計劃,利用分包策略能為總承包商節省投标資源,加大中标概率。成熟的總承包商會利用分包策略,充分利用投标的前期階段與分包商和供應商取得聯系,利用他們的專業技能和合作關系為投标準備增加有效資源,同時為業主展現總承包商在專業分包方面的管理能力。分包策略運用得法可在很大程度上降低總承包商的風險,有利于工程在約定的工期内順利完成。利用分包策略時要從長遠角度出發,尋求與分包商建立持久的合作關系,把分包商看成合夥人,在規劃、協調和管理工作上彼此完全平等。在選擇分包商時要注意選擇原則,因為分包策略是一把雙刃劍,如果失去原則,總承包商可能會為自己埋下各種風險隐患,例如信用危機、服務質量缺陷等等問題。

總承包項目的商務方案最主要部分是項目的投标報價以及有關的價格分解。報價的高低直接影響投标人能否通過評标,獲得項目。在策劃報價方案之前應确信業主的評标體系,尤其是怎樣評價技術标和商務标,最後的評标總分按照何種标準計算。

常用的兩種評價标準:一種是最佳價值标(Best Value Proposals),即評标小組将技術标與商務标分别打分,并按照各自權重計算後相加得評标總分;

另一種是經調整後的最低報價(Low Price Proposals),即将技術标進行打分後按照反比關系,即打分越高調整的價格越低的原則,将原有商務報價進行調整後取報價最低的投标者為中标人。

如果業主采用上述評标方法,在準備總承包報價書時要充分考慮技術标的競争實力,如果實力欠缺則要盡量報低價以赢得主動,如果擁有特殊的技術優勢就可以在較大餘地範圍内報出理想的報價,并充分考慮公司的盈利目标。

明确評标體系後就可以按照報價工作的程序展開工作。

投标報價決策的第一步應準确估計成本,即成本分析和費率分析，第二步是标高金決策,由于這是帶給承包商的價值增值部分,因此首先要進行價值增值分析,然後對風險進行評估,選擇合适的風險費率,最後用特定的方法如報價的博弈模型對不同的報價方案進行決策,選擇最适合的報價方案。

一般總承包商的報價策略原則是該報價可以帶來最佳支付,因此必須選擇一個報價足夠高以至帶來充足的管理費和利潤,同時還得低到在一個充滿競争對手的未知環境中有足夠把握獲得中标機會。

承包商對工程招标進行投标時,主要應該在先進合理的技術方案和較低的投标價格上下功夫,以争取中标。但是還有其他一些手段對中标有輔助性的作用,主要體現在:

①許諾優惠條件

②聘請當地代理人

③與實力雄厚公司聯合投标

④選用受業主贊賞的具有專業特長的公司作為分包

⑤開展外交活動

投标的報價最終确定以後,投标的排版編制、包裝和各種簽名蓋章等,要完全嚴格按照招标文件的要求編制,不能颠倒頁碼次序,不能缺項漏頁,更不允許随意帶有任何附加條件。任何一點差錯,都可能引起成為不合格的标書導緻廢标。嚴格按章辦事,才是投标企業提高中标率的最基本途徑。另外,投标人還要重視印刷裝幀質量,使招标人或招标采購代理機構能從投标書的外觀和内容上感覺到投标人工作認真、作風嚴謹。

标書的遞交為投标的最後一關,遞交的不正确很可能造成前功盡棄的後果,所以要完全嚴格按照招标文件的遞交要求包括遞交地點、遞交時限、遞交份數等遞交标書。遞送方式可以郵寄或派專人送達,後者比較好,可以靈活掌握時間,例如在開标前一個小時送達,使投标人根據情況,臨時改變投标報價,掌握報價的主動權。郵寄投标文件時,一定要留出足夠的時間,使之能在接受标書截止時間之前到達招标人或招标采購代理機構的手中。

成本管理制度是施工項目管理的核心管理制度，也是施工企業管理的重要制度之一。成本管理制度能夠規範化、專業化職能部門的相關工作，大大提高工作的嚴謹性與效率，一個健全的成本管理制度需要的是組織管理層與項目管理層相互配合執行，所以它更是團隊的一個重要的交流平台，制度的執行一方面加強了團隊建設，另一方面也考驗了團隊建設。

實施成本管理制度的重要目的之一是為項目産值與成本分析活動提供一個良好的執行環境，因為産值與成本分析是控制與反映一個項目生産能力的标尺，用數據分析、用數據反映、用數據說話，規範化施工與管理。産值與成本分析主要包含三部分：一是成本核算，二是成本分析，三是成本考核。

施工成本核算必須明确施工成本核算的原則、範圍、程序、方法、内容、責任及要求。項目管理必須實行施工成本核算，組織管理層與項目管理層的經濟關系、管理責任關系、管理權限關系，以及項目管理組織所承擔的責任成本核算的範圍、核算業務流程和要求等，都應該在施工成本核算中作出明确的規定。成本核算包括三方面：産值核算、預算成本核算、實際成本核算。

1.産值核算

其中包括兩個基本環節：一是計劃産值，即按照工程形象進度計劃，依據投标文件計算而來的計劃合同收入。二是完成産值，即施工現場得到甲方或者公司工程部确定認可的已完工程，依據投标文件計算而來的合同收入。産值考核範圍即成本考核範圍，産值的核算是成本核算與分析的前提，為後續工作執行約定範圍，也是通過結合成本分析充分反映成本把控程度到位與否以及對應項目盈虧計算的重要支撐。

2.預算成本核算

其中包括兩個基本環節：一是市場開發部、材料部、工程部、項目部系統的配合，結合公司與項目現場的實際管理模式，對各分部分項工程在具體施工過程時需要消耗的人材機費用進行核算，确定計劃成本中的直接費用。二是财務部門依據産值核算結果和公司項目管理費用的曆史數據，結合實際情況彙總預算間接成本。

3.實際成本核算

其中包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支範圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發生額，項目經理部要建立起一系列項目成本消耗台賬，并規範台帳制度，做以詳細的記錄與備注，如： 材料出入庫明細表、材料庫存明細表、零星機械用工明細表、零星人工明細表，各人材機消耗以及分包工程費必須按照用途分類彙總，即與相應分部分項對應；二是根據按照規定的成本開支範圍（即産值範圍）對間接成本進行分類彙總，需财務部完成對項目間接費分類彙總。

施工成本核算的基本内容包括：

①人工費核算；（包含勞務分包費用、零星人工費用）

②材料費核算；

③機械使用費核算；（包含按照分部工程簽約的合同機械費用、零星機械費用）

④間接費核算；（辦公費、車輛費、福利費、交通費、員工工資、夥食費、固資、招待費、會議費、水電房租費等）

一般以單位工程為成本核算對象，但也可以按照承包工程項目的規模、工期、結構類型、施工組織和施工現場等情況，結合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象。施工過程中成本核算依據形象進度、産值統計、實際成本三個方面工作支撐，且三者必須同步，即取值範圍應是一緻的。形象進度表達的工程量、統計施工産值的工程量和實際成本歸集所依據的工程量均應是相同的數值，且工程量在成本核算全過程中不能出現重複或者遺漏。

成本核算具體可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算，定期的成本核算如：每個月、每周上計量支付周期、每個季度的成本核算，定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎。對竣工工程的成本核算，應區分為竣工工程現場成本和竣工工程完全成本，分别由項目經理部和企業财務部門進行核算分析，其目的在于分别考核項目管理績效和企業經營效益。

計算施工項目的總成本和單位成本。施工成本管理需要正确及時的核算施工過程中發生的各項費用，計算施工項目的實際成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本分析、成本控制和成本考核等各個環節的依據。

施工成本分析是在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與預算成本以及類似的施工項目的成本指标等進行比較，了解成本的變動情況，項目經理部協同成本管理部門檢查計劃成本的合理性，确保通過成本分析比對能夠揭示成本變動的規律，發現成本控制漏洞，并尋找降低施工項目成本的途徑，以便有效地進行成本控制。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發生原因，采取切實措施，加以糾正。總結成本控制經驗，提高項目管理。

若為EPC項目，設計部門應從投标的時候就開始參與成本控制活動，引進限額設計的管理方法，為确保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設計人員認真學習招投标文件和投标時的澄清和承諾， 把投标時批複的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額。要求設計人員将投标報價的工作量分解到各專業，明确限額設計目标，嚴格按照 ITB 文件中對設計的具體要求進行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制投資成本，保證實際設計工作量與投标時編制的工作量不會出現大的差異。無論設計單位和施工單位是聯合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯合體協議或分包協議的簽訂。為确保聯合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯合體協議或分包協議中必須明确設計總量控制或限額設計的要求。這是因為：雖然設計費用在工程總承包中的比重很小(一般不超過 5％)，60%-70％左右的工程費用是通過設計所确定的工作量進行消耗的，但在固定總價的前提下，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高，将對EPC總承包工程總利潤産生很大影響。

施工成本考核是指在施工項目完成後，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目标責任制的有關規定，将實際成本與計劃成本進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目标成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。

以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指标，施工成本考核是衡量成本降低或升高的實際成果，也是對成本指标完成情況的總結和評價。成本考核必須明确包括考核的目的、時間、範圍、對象、方式、依據、指标、組織領導、評價與獎懲原則等内容。

施工成本管理的每一個環節都是相互聯系和相互作用的。計劃産值是項目施工的目标，完成産值比對計劃産值是評價項目施工效率的标準，預算成本是對實際成本産生進行控制和監督的标準，實際成本結合預算成本才能反映項目在成本管理工作上的力度。任何一次成本分析所收獲的有關成本信息都是對下一個施工項目成本預測和決策的寶貴經驗。環環相扣，當制度成為一種理所應當，那麼生産能力的提高勢必會悄然出現。

适合報考工程總承包項目管理師及項目經理的人群：

　　各業主單位從事項目管理、合同管理、工程項目建設、開發、審計等相關部門人員;各建築施工企業、工程公司、總承包公司、設計院、國際招标公司、設備材料供應商、律師事務所及各公司的總經理、副總經理、部門經理、項目經理、市場開發、法務專員等相關部門負責人、參與EPC項目管理的所有管理者。

工程總承包市場前景：

1、根據工程總承包行業的特點，來估算2021年工程總承包項目的市場規模。随着國家大力推廣工程總承包模式，近年來我國工程總承包行業快速發展。數據顯示，2019 年全國具有勘察設計資質的企業營業收入總計 64200.9 億元。其中，工程設計收入 5094.9 億元，與上年相比增加了 10.5%；工程總承包收入 23638.6 億元，與上年相比增加了 29.2%；

2、從總體上來看，中國建築工程市場上占據較大市場份額的是具備技術、管理、裝備優勢和擁有特級資質的大型建築企業。發達地區建築強省的大中型建築企業也占有一定的市場份額，他們主要承攬地區性大中型工程。其他中小企業則主要承擔勞務分包、部分專業分包業務及小型工程；

3、工程總承包範圍已由傳統房建工程擴大到冶金、港口、電力、通信、機械、石油化工和水利等多個領域，由相對簡單的勞動密集型項目開始向技術密集型項目和知識密集型項目滲透，在勞動力成本和電力成套裝備等部分裝備領域已形成比較優勢；

4、在巨大市場空間的吸引下，大量企業進軍工程總承包行業，行業現有企業也正在積極向産業鍊的縱深方向擴展，預計 2021 年工程總承包市場規模可達到287000億元，至 2025 年工程總承包市場規模将達396000億元。

工程總承包項目管理專業技術人員課程權威打造：

　　中國建築科學研究院認證中心聯合中國建築第八工程局有限公司，圍繞工程總承包管理模式的迫切需求，匠心打造培訓考核體系。該課程由中國建築第八工程局有限公司-基礎設施事業部總工程師-馬明磊博士領銜打造。馬明磊博士結合多年工作經驗，實例解析項目中遇到的痛點、難點，深度分析工程總承包未來發展趨勢，為工程總承包發展輸送專業技術人才。

　　立足當前，着眼長遠。準确把握新一輪科技革命和産業變革趨勢，加強戰略謀劃和前瞻部署，引導人才要素有效聚集，加快推進建築業轉型升級和提質增效，讓國内建築行業清晰地認識到工程總承包項目模式的戰略意義，同時帶來豐厚的經濟和社會效益。統籌建造活動全産業鍊，提高企業以多種形式人才儲備、協同創新，逐步形成以工程總承包企業為核心、相關領先企業深度參與的開放型産業體系。

工程總承包項目管理專業證書樣式：

「工程總承包項目管理師」工程總承包項目管理師是指根據工程總承包項目開展情況及進度，協調各相關單位（包括業主、勘察、設計、監理、施工、造價等）進行統一部署，以任務單形式向各相關部門下達生産任務，明确涉及部門、工作内容描述、工作要求、工作成果、時間節點等，并負責對各相關部門進行考核和計量的工程總承包項目管理專業技術人員。

「工程總承包項目經理」工程總承包項目經理即按照合同約定對工程建設項目的決策、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若幹階段的承包負責人，通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責，是工程總承包單位在工程總承包項目的總負責人。

工程總承包項目管理師及工程總承包項目經理證書是由中國建築科學研究院認證中心頒發，中國建築科學研究院成立于1953年，原隸屬于建設部，現隸屬于國務院國有資産監督管理委員會，是全國建築行業最大的綜合性研究和開發機構，具有建設行業博士、碩士學位授予權，建有土木工程博士後科研流動站等工程标準技術歸口單位。

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