8D工作方法簡介

8D又稱團隊導向問題解決方法、8D問題求解法（8D Problem Solving）是福特公司處理問題的一種方法,亦适用于制程能力指數低於其應有值時有關問題的解決,它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法,同時對於統計制程管制與實際的品質提升架起了一座橋梁。

　　8D工作方法是發現真正肇因的有效方法，并能夠采取針對性措施消除真正肇因，執行永久性矯正措施。8D工作方法創造了能夠幫助探索“允許問題逃逸的控制系統”，對逃逸點的研究有助于提高控制系統在問題再次出現時的監測能力，而預防機制的研究則有助于系統将問題控制在初級階段。

　　8D工作方法要求建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目标，是處理問題的一種方法，也适用于制程能力指數低于其應有值時有關問題的解決，對不合格産品問題的解決，面對顧客投訴、反複頻發問題以及需要團隊作業問題的解決。

8D工作方法的起源

　　二戰期間，美國政府率先采用一種類似8D的流程——“軍事标準1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統”。 1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導向的問題解決法”（Team Oriented Problem Solving）。 當時，福特的動力系統部門正被一些經年累月、反複出現的生産問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導課程，幫助解決難題。

8D适用範圍

• 該方法适用于解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題；
• 8D方法就是要建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目标。
• 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；
• 亦适用于過程能力指數低于其應有值時有關問題的解決；
• 面對顧客的投訴及重大不良事件，提供解決問題的方法。
• 8D法是美國福特公司解決産品質量問題的一種方法，曾在供應商中廣泛推行，現已成為國際汽車行業（特别是汽車零部件産家）廣泛采用來解決産品質量問題最好的、有效的方法。

8D的目标

• 提高解決問題的效率，積累解決問題的經驗；
• 提供找出現存的與質量相關的框架；
• 杜絕或盡量減少重複問題出現；
• 8D格式的原則上針對出現的問題，找出問題産生的根本原因，提出短期，中期和長期對策并采取相應行動措施；
• 8D法可跨部門建立小組來加強部門間的協調，推進問題有效解決，從而改進整個過程的質量，防止相同或類似問題的再發生，以保證産品質量。

8D工作方法的運用

• 不合格的産品問題。
• 顧客投訴問題。
• 反複頻發問題。
• 需要團隊作業的問題。

8D工作方法的8個步驟

　　8D是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟，但在實際應用中卻有9個步驟：

• D0：征兆緊急反應措施

• D1：小組成立

• D2：問題說明

• D3：實施并驗證臨時措施

• D4：确定并驗證根本原因

• D5：選擇和驗證永久糾正措施

• D6：實施永久糾正措施

• D7：預防再發生

• D8：小組祝賀

D0：征兆緊急反應措施

目的:主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不适合用8D來解決的問題，例如價格，經費等等，這一步是針對問題發生時候的緊急反應。

關鍵要點: 判斷問題的類型、大小、範疇等等。與D3不同，D0是針對問題發生的反應，而D3是針對産品或服務問題本身的暫時應對措施。

D1：小組成立

　　目的:成立一個小組,小組成員具備工藝/産品的知識,有配給的時間并授予了權限,同時應具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術素質。小組必須有一個指導老師和小組長。

　　關鍵要點:

• 成員資格，具備工藝、産品的知識
• 目标
• 分工
• 程序
• 小組建設

D2：明确問題

　　目的:用量化的術語詳細說明與該問題有關的内/外部顧客抱怨,如什麼、地點、時間、程度、頻率等。

　　“什麼東西出了什麼問題”

　　方法：質量風險評定，FMEA分析

　　關鍵要點:

• 收集和組織所有有關數據以說明問題
• 問題說明是所描述問題的特别有用的數據的總結
• 審核現有數據，識别問題、确定範圍
• 細分問題，将複雜問題細分為單個問題
• 問題定義，找到和顧客所确認問題一緻的說明，“什麼東西出了什麼問題”，而原因又未知風險等級。

D3：實施并驗證臨時措施

　　目的:保證在永久糾正措施實施前，将問題與内外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發展至今都需采用）

　　方法：FMEA、DOE、PPM

　　關鍵要點:

• 評價緊急響應措施
• 找出和選擇最佳“臨時抑制措施”
• 決策
• 實施，并作好記錄
• 驗證（DOE、PPM分析、控制圖等）

D4：确定并驗證根本原因

　　目的:用統計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，将問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環境或原因相互隔離測試并确定産生問題的根本原因。

　　方法：FMEA、PPM、DOE、控制圖、5why法

　　關鍵要點:

• 評估可能的原因列表中的每一個原因
• 原因可否使問題排除
• 驗證
• 控制計劃

D5：選擇并驗證永久糾正措施

　　目的:在生産前測試方案，并對方案進行評審以确定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。

　　方法：FMEA

　　關鍵要點:

• 重新審視小組成員的資格
• 決策，選擇最佳措施
• 重新評估臨時措施，如必要重新選擇
• 驗證
• 管理層承諾執行永久糾正措施
• 控制計劃

D6：實施永久糾正措施

　　目的:制定一個實施永久措施的計劃，确定過程控制方法并納入文件，以确保根本原因的消除。在生産中應用該措施時應監督其長期效果。

　　方法：防錯、統計控制

　　關鍵要點:

• 重新審視小組成員
• 執行永久糾正措施，廢除臨時措施
• 利用故障的可測量性确認故障已經排除
• 控制計劃、工藝文件修改

D7：預防再發生

　　目的:修改現有的管理系統、操作系統、工作慣例、設計與規程以防止這一問題與所有類似問題重複發生。

　　關鍵要點:

• 選擇預防措施
• 驗證有效性
• 決策
• 組織、人員、設備、環境、材料、文件重新确定

D8：小組祝賀

　　目的:承認小組的集體努力，對小組工作進行總結并祝賀。

　　關鍵要點:

• 有選擇的保留重要文檔
• 流覽小組工作，将心得形成文件
• 了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻
• 必要的物質、精神獎勵。

一般8D文件都是以表格形式出現。

對8D工作方法的評價

　　1.優點

• 發現真正肇因的有效方法，并能夠采取針對性措施消除真正肇因，執行永久性矯正措施。
• 能夠幫助探索允許問題逃逸的控制系統。 逃逸點的研究有助于提高控制系統在問題再次出現時的監測能力。
• 預防機制的研究有助于幫助系統将問題控制在初級階段。

　　2.缺點

• 8D培訓費時，且本身具有難度。
• 除了對8D問題解決流程進行培訓外，還需要數據挖掘的培訓，以及對所需用到的分析工具（如帕累托圖、魚骨圖和流程圖，等等）進行培訓。

8D和6σ的差異

　　8D和6σ都是用于解決質量問題的有效工具，但兩者之間又存在一定的差别。

　　1、關于工作步驟

　　8D 解決問題的8個工作步驟和6σ解決問題的DMAIC過程大緻可以分為4個部分，如表。

　　表 8D和6σ對照表

1）第1部分

　　對于一個未知原因的問題，8D質量方法的第一步是成立一個交叉功能小組。小組成員應具備有關工藝、産品知識以及解決問題和采取措施的技能。小組應指定1人為小組長以組織協調小組工作，并對小組的工作進度及成效負責。問題說明就是陳述“什麼東西出了什麼問題”。

　　6σ也是依靠小組解決問題的方法。6σ和8D都需要成立項目組，不同之處是8D小組長是在小組成員中指定1人擔任，而6σ項目組長由黑帶／綠帶擔任。對于6σ來說，不是所有的問題都适合用6σ方法解決。在選擇6σ候選項目時，應該考慮以下問題：

1. 是否是反複出現的事件?
2. 範圍是否狹窄?
3. 是否存在測量尺度?是否能在合理時間内确定測量系統?
4. 是否能對過程進行控制?
5. 項目是否提高了顧客滿意度?

　　如果以上所有問題的答案是“是”，那麼這是一個顧客導向6σ的良好候選項目。

　　在确定階段，需要采用适當的步驟來明确所選6σ項目是否符合以上要求。項目小組首先要通過調查研究以确定顧客抱怨什麼，抱怨的程度如何，并且将顧客的抱怨轉化成關鍵質量特性(CTQ)，即從顧客角度确定對顧客最重要的産品和服務特性。并對該特性進行量化，确定該特性“好”到什麼程度顧客才滿意，從而編制出關鍵質量特性的可操作性定義。在确定階段6σ還提供了過程流程圖、魚骨刺圖、因果矩陣等細化項目範圍的工具，幫助項目小組對項目範圍進行細化，以确保項目範圍足夠狹窄，使項目在較短的時間内(一般黑帶項目為6個月)能夠關閉。

　　2）第2部分

　　8D在問題說明後，下一步就是确定和實施臨時措施。而6σ在确定問題後， 并不急于立即采取措施，而是進行測量，用數據進行分析。首先要對顧客抱怨的輸出進行測量，以确定目前的輸出處于什麼水平，從而建立一個“基點”。還要對産生輸出的過程以及輸入進行測量。在這一步驟中，雖然8D 确定了要尋找并确定根本原因的一個原則，并建議可以用魚骨圖等分析工具，但可操作性不強。但6σ卻提供了一整套完整的測量和分析方法如過程能力分析、柏拉圖、運行圖、方框圖、散點圖等，并提供了專用的分析軟件工具，使我們能夠尋找和論證影響輸出的根本原因。

　　3）第3部分

　　8D在驗證并确定永久糾正措施時，容易憑經驗判斷而缺少數據支持。有些公司通過用戶的反饋信息來驗證改善措施， 不但耗費時日， 而且效果也難以保證。所以難免發生永久措施實施後問題卻沒有改善的情況。

　　6σ在改善階段提供了頭腦風暴法、試驗設計(DOE)等工具幫助确定改善方案。改善方案确定後并不立即投入生産， 而是要在一個小範圍内試行。并且用在測量階段建立的測量系統對改善後的輸出進行測量和分析，然後與“基點”進行對比，用數據證明改善措施是否确實改善了輸出。隻有确實有效的改善措施，才能夠在生産中施行。

　　4）第4部分

　　8D和6σ都需要采取措施鞏固小組取得的成果。8D要求将與問題有關的管理系統、操作系統、工作慣例、設計與規程進行調整或修改，以防止這一問題和所有類似問題重複發生。而6σ則通過防錯策略控制輸入并對生産産品或提供服務的過程進行持續監控以确保同樣的問題不再發生。

　　另外，6σ強調預防的事先性，要求将生産産品或提供服務的過程設計或改造成能生産出6σ質量的産品或服務的過程，以防止缺陷産品或服務的産生。8D一般是用于解決已出現的問題。

　　2、關于改進目标

　　8D方法提出小組通過8個步驟改善問題，但沒有明确提出改進的目标。

　　6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。當然，6σ的目标并不是隻通過1個6σ項目就能達到，而是通過一個又一個6σ項目，持續改進，不斷地向目标邁進。

　　3、關于理念與文化

　　6σ不隻是一種質量改進方法，而且是一種新的理念和文化。6σ認為質量不隻是某個部門的事情， 而是公司每個員工的工作。公司要求員工“擁有”他工作的質量，強調全員參與及行為的無邊界性。追求完美成為公司每個員工的行為，從而相互協作，形成共同的目标和價值觀。因此，在某種意義上，6σ不單純隻是質量改進活動，更多的是一種業務活動。公司的所有員工都有責任學習和貫徹6σ方法。換句話說，6σ使公司的需求、顧客的需求和個人的需求相統一，從而克服了其他質量方法部門之間相互脫節、員工之間相互推诿、公司目标和顧客需求不一緻的缺點。同時，6σ引導公司的各項活動的決策、分析和改進必須基于對經過量化的客觀數據作為事實而進行，更加強調科學性和客觀性。8D還沒有上升到一種理念和文化。

　　6σ不僅可以用于質量改進，而且可以用于組織各個方面的改進。管理、設計、采購、制造、市場、維修、服務等各個領域都可以應用6σ方法進行改進。而8D則主要是用于質量改進。

　　4、關于實施要求

　　6σ的實施比8D具有更高的組織構架要求和人員資格要求。在組織構架方面，8D并沒有提出特殊的要求。而6σ有一整套嚴密的組織構架，由高層執行領導、指導、高級黑帶、黑帶、綠帶組成。

　　在人員資格方面，8D要求小組成員具備工藝、産品知識，而6σ比8D具有更高的要求。黑帶候選人需要具備相應的專業知識背景，即要具備相關專業知識，更要具備統計學知識，一般經過至少4個月的黑帶課程培訓并完成 2個黑帶項目，然後申請參加并通過黑帶資格考試，才能取得正式黑帶資格。正式黑帶經過高級黑帶課程培訓才能成為高級黑帶。綠帶需要經過至少1個星期的綠帶課程培訓。而且黑帶和綠帶需要向所有項目小組成員教授6σ知識，使每個小組成員都能夠用6σ的思維方法思考問題，用6σ工具解決問題。

　　5、關于成效要求

　　用8D方法解決問題沒有明确提出成效要求，而6σ則提出了明确的成效要求。6σ作為質量改進工具，不是單純為了質量而追求質量，6σ隻有在能夠為顧客和企業帶來價值時才追求質量。如福特汽車公司要求每個黑帶每年完成4至6個6σ項目，每個項目完成後要将缺陷率降低70％，平均每個項目至少要收益250000 美元(包括：實際的稅前年利潤，TGW 的降低帶來的銷售收入等)。

8D工作法的運用舉例

采用8D工作法實施糾正措施[1]

　　ISO 9001:2000标準8.5.2條款指出，“組織應采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格品再發生。”近年來，中國航空工業總公司四川I泛華航空儀表電器廠引進并采用美國Ford公司解決問題的8D(八個步驟)32作法，對重要的、複雜的技術質量問題實施糾正措施，取得了較好的效果。現結合一案例，将8D工作法的内容及實施步驟作一介紹。

　　第一步：成立小組

　　在不合格發生時，組建一個小組。小組成員應具備充足的時間、權限、解決問題的能力和相關技術素質。小組應有一個被指定的負責人。2001年6月，我廠為某主機廠配套的一種繼電器因外場“三包”故障品率超标，收到了主機廠的質量信息單，要求我廠整改。工廠立即成立了以總質量師為組長，設計、工藝、質量、銷售等人員為成員的解決問題小組。

　　第二步：說明問題

　　用可量化的術語，詳細說明問題。

　　1．界定問題

　　① 問題出現的時間、發現問題的時間、問題持續的時間等。

　　② 問題發生的地理位置和故障的部位。

　　③ 問題發生的數量或頻率。

　　④ 現場專家及售後服務工程師的觀點。

　　經過上述界定， 該繼電器使用過程失效問題，自2000年9月初開始時有發生。本次共從主機廠返回“三包”産品28隻，外場故障率為0．6％ 。經檢查發現，主要由于觸點燒蝕引起繼電器失效。

　　2．問題的嚴重性

　　① 顧客意見、态度對銷售量及組織競争優勢産生的負面影響。

　　② 對産品性能、可靠性、安全性、舒适性的影響。

　　⑧ 現場拆換、維護造成的直接經濟損失。

　　④ 與同類産品的差距。

　　主機廠給我廠的質量問題信息單明确表示了對我廠的不滿。繼電器失效将導緻車輛的電喇叭無聲，影響行車安全。主機廠要求我廠立即整改，并計劃從6月份開始對該繼電器進行質量跟蹤考核，若故障率仍高于0．3％ ，将對我廠實施懲罰性措施。這對我廠的産品銷售及企業形象影響較大。

　　3．确定解決問題的結果

　　确定解決問題的結果即根據顧客需求設定應達到的指标。小組設定整改後的繼電器外場故障率<0．25％ ， 以滿足主機廠及最終顧客的要求。

　　第三步：實施并驗證臨時性措施

　　1．采取相應的措施

　　接到質量問題信息單後，我廠立即對産品進行隔離， 将所有主機廠庫存産品空運回廠進行複查、篩選。

　　2．采取臨時性措施

　　采取臨時性措施的目的在于最大限度減

　　少顧客損失。臨時性措施包括100％ 檢查、代用、返工、維修等，小組必須制訂合格标準，并通過統計技術對采取措施前後的數據進行分析及比較。在時間的安排上不能太長。而且不應引起新問題的出現。

　　由于該繼電器為我廠獨家供貨，為不影響主機廠的生産，我廠采取了100％ 篩選、維修的臨時性措施。具體技術方案為：

　　① 檢查該産品電氣參數。

　　② 經打開外殼檢查磁間隙、觸點壓力、超行程等，發現觸點壓力普遍偏小。小組認為，觸點壓力應保證大于0．5N。篩選後，剔除了觸點壓力小于0．5N的産品(約占有問題産品的40％ )。

　　⑧ 對該産品進行環境應力篩選試驗(高低溫動作篩選、随機振動動作篩選)，又剔除了O．2％ 有問題的産品。

　　④ 及時發出篩選後的産品，滿足主機廠裝車進度要求，并通知駐外服務組重點跟蹤。

　　同時， 分别抽取觸點壓力滿足和不滿足O.5N的産品各兩隻進行電氣壽命耐久試驗，預計試驗時間超過ll天。

　　第四步：确定根本原因

　　1．尋找所有潛在原因

　　首先， 通過直方圖找出第一要優先解決的問題。經統計，該繼電器失效機理95％ 為觸點燒蝕， 這是第一優先解決的問題。其次，采用魚刺圖，從人、機、料、法、環、管理人手，尋找所有引起觸點燒蝕的潛在原因(如圖1)。

2．确定根本原因

　　對每一個潛在原因，通過試驗、測量、檢查、分析等手段，采用判别矩陣尋找并驗證根本原因。

　　第五步：選擇及驗證糾正措施

　　定量确定所選擇的糾正措施， 确保解決顧客的問題，并且不會發生副作用。但要對每一個措施的有效性進行驗證， 必要時還應對糾正措施的風險性進行評價， 制定出對應的應急計劃(如表一)。

第六步：實施永久性糾正措施

　　為保證不合格原因的消除，我廠從2001年7月份對該型号繼電器實施永久性糾正措施， 并确定了6個月的外場故障率跟蹤期限，以驗證其有效性。

　　第七步：防止再發生

　　修改管理系統、操作系統、工作慣例及程序， 以防止這一問題和所有類似問題的再發生。對于該型号繼電器的所有永久性糾正措施均作了驗證，并對設計文件、工藝文件作了相應的修改，還增加了必要的工具及測試手段。

　　第八步：向小組祝賀

　　通過座談會等形式由高層領導對小組的集體努力和工作成果給予肯定， 必要時進行表彰，以鼓勵小組做出新的貢獻。

　　總之，8D工作法是一種科學有效的實施糾正措施的工具，它将所要解決的問題以專題的形式進行充分細化，直到确定并消除問題的原因，防止不合格的再發生。8D工作法的實施應由組織的高層領導推動并對小組充分授權，保證小組成員有足夠的時間從事活動。

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