大律所的高級合夥人年收入?作者 / 吳劍霞 陳瓊青來源 / 智合，接下來我們就來聊聊關于大律所的高級合夥人年收入?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

大律所的高級合夥人年收入

作者 / 吳劍霞 陳瓊青

來源 / 智合

2020年8月，北京大成律師事務所公布本年度加盟/晉升的高級合夥人、高級顧問名單，分别來自大成北京總部及23家分所，共計60人。相較于去年來自大成北京總部及18家分所的48人，今年無論在覆蓋分所的數量上還是加盟/晉升人數上，都有了明顯的提升。

在國内的法律市場上，“大”是行業對大成的固有印象，但其實在近年來，大成早已開始踏入“大且強”的道路中。近幾年來，大成持續加強人才引進、培養方面的力度。

在《2020錢伯斯亞太法律指南》中，大成共有21個業務領域、28位律師上榜；

在2020年Legal 500發布最新亞太地區排名中，大成共有15個業務領域、35位律師上榜；

在《商法》發布的“2019年度傑出交易”榜單中，大成代理的“興業太陽能債務重組項目”“白銀有色集團收購中非黃金投資控股項目”“華電香港投資印度尼西亞玻雅火電項目”以及“成都紫光集成電路産業基金設立項目”4項交易榮登榜單……

從“ALB China中國最大30家律所”，到“BTI全球律所品牌精英”，大成的“專業化”轉型已經初見成效，不僅帶來了專業實力的增強，更帶動律所品牌的提升。

大成，到底是如何做到的？

壹

“人才戰”升級

2010年，全國律師20.4萬人；2015年，全國律師29.7萬人，接近30萬人；2018年，全國律師42.3萬人，突破“40萬人大關”。從20萬增至30萬，中國律師用了五年時間；而從30萬到40萬，隻用了不到三年。2019年，律師人數再添5萬，增至47.3萬人，中國律師行業隊伍仍在快速壯大。

發展至今，中國法律服務市場已是百花齊放的姿态，既有專攻某一業務領域的精品律所，亦有在區域獨占鳌頭的中型律所，更有分支機構遍布全球的萬人律所。群雄逐鹿，拼的是什麼？絕不僅僅是規模。

從大到強、由強至優，已成為行業發展趨勢；而破局關鍵，在于人才競争。

“十年前，人才競争還集中于大所、集中于合夥人層面；十年後，人才競争的圈子擴大至幾乎所有律所，年齡層也延伸至初級律師甚至法學畢業生。”大成中國區董事局董事、管理委員會主任馬江濤觀察到，經過多年發展，合夥人層面的競争業态已然穩定，律所的目光也順勢投向年輕一代的律師。

青年律師是律所未來發展的中流砥柱，已是行業共識。在人才快速流動的法律圈，如何引進、培養并留住人才，更是行業共性問題。

在馬洛斯需求層次理論的金字塔中，由下至上的五個等級分别是：生理的需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。這套理論産生于1943年，在77年之後的2020年，依然奏效。處于不同執業階段的律師，其訴求必然存在差異，或關注起薪福利，或聚焦技能提升，或追求價值實現。

是以，各家律所在看重業務、創收排名的同時，也逐漸開始重視“雇員評價”，評價維度涵蓋工作滿意度、薪酬、培訓、職業發展機會、導師機制、合夥人晉升通道、團隊合作、知識管理以及工作生活平衡等。 根據某評級機構曆年調研結果顯示，律師最關注的前三項要素分别是：工作氛圍、員工培訓、晉升通道——薪酬僅僅排在第四位。

促進形成良性的工作氛圍，提升律師幸福感；設計全方位、系統化的培訓機制，幫助青年律師實現專業進階；搭建公開透明的晉升路徑，給予律師充分的成長空間，無疑是吸引并留住人才的關鍵點。 要達成良效，除了要有高瞻遠矚的人才戰略，也要有可落地的人才發展制度。

貳

多維度的人才觀

“在您眼中，律所應該有哪幾類人才？”

“大體能分為三類。 第一類是具有核心領導力的人才 ，例如在合夥人中具備較高的聲望、較強的組織能力，能夠領導大家做成一番事業。 第二類是具有專業能力的人才 ，他們可能不擅長處理律所管理或行政事務，但在某一專業領域很出色。 第三類是具有社會活動能力的人才 ，能夠積極參與行業協會等其他組織活動中，為律所帶來正面的社會影響力。”馬江濤總結道。

在行業剛剛起步的階段，生存是律所的核心目标，能為律所帶來創收的即是人才；但在今天的語境下，人才的定義不應被單一的評價标準所禁锢。這是大成的人才觀，不限制人才的發展方向，給予充分的尊重與機會。上述的每一類人才并不是單由某個年齡層的律師構成，例如大成的不少業務部門主任都是“80後”，青年律師甚至有機會進入大成中國區管委會并擔任重要崗位的負責人。

“大成比較包容，而且也比較注重律師的自身發展。過去我們是‘野蠻生長’，現在我們有能力為年輕人提供更好的硬件、軟件，也更有意識地去培養年輕人。”馬江濤說。

如果說在2010年，大成是“不拘一格”地引進人才，但規模化目标基本達成後，對于人才的篩選就尤為重要 。

早在2012年，大成就成立人力資源評審委員會，由在各個專業領域有突出成就的資深合夥人組成，按照多維度的考核标準與流程，對外部加盟和内部晉升的律師進行評議并進行無記名投票。大成中國區董事局董事、管理委員會委員王立宏強調，“ 大成任何一個人都不能決定外部律師能否加入大成，且一旦按照評審程序得出評審結果，這個結果是不可改變的。 ”在這套民主且嚴格的機制下，并不是每一位投遞簡曆或受邀加入的律師都能通過評審，近幾年來通過率維持在50%~80%的區間内。

大成中國區管理委員會副主任張峥律師是2019年加盟大成的高級合夥人。在這一年時間裡，他的感受是——“我覺得大成的人才的培養理念、戰略高度，比較具有前瞻性。”讓其如此感慨的原因是，大成對進人的高要求。“提高人員素質，實際上會增加合夥人的成本，但大成合夥人不惜成本地增加高素質人員儲備，這是很難得的。”

什麼樣的人才才是大成所需要的？對此，大成有着清晰的人才戰略與明确的人才需求。王立宏介紹：“目前，大成主要結合律所發展需求引進人才，并更加注重人才的教育背景與執業經曆的質量。一方面，會在重點培育的專業領域吸收專業人才，完善大成業務領域的人才儲備 ；另一方面，會着重引進具有全球服務能力的律師加盟，擴大大成在‘走出去’方面的服務實力。”

在本次加盟/晉升的60位高級合夥人、高級顧問中， 争議解決、不動産與建設工程、銀行與金融、公司與并購、資本市場 這五個專業領域晉升的人數都在7人及以上，這和大成在優勢業務領域的人才規模有關。此外，大成也在有意識地布局 國際仲裁、跨境投資與貿易等領域，同時加強知識産權、稅務、勞動與人力資源 等細分業務領域的開發，此次也加盟/晉升了一批相關領域的律師。

叁

全方位的平台硬實力

在這次加盟/晉升的60位高級合夥人、高級顧問中，既有内生培養的，也有外部加盟的。為什麼越來越多的律師願意選擇大成，為什麼越來越多的律師能在大成成長起來？大成高級合夥人王立宏從四個方面解讀了大成的平台優勢。

首先，搭建一個具有國際化視野的平台。

2015年，在中國律所的國際化上，大成另辟蹊徑、搶占先機，與國際律所Dentons完成合并，實現律所規模、服務能力、品牌價值等多維度的躍變。站在全球律所的平台上，能接觸全球客戶，亦能聯動全球服務網點以為客戶提供全方位的法律服務，于律師而言，這就意味着更多的業務機會與升值可能。

其次，設計并逐步完善人才晉升路徑。

在制度層面，從實習生到律師，從律師到合夥人，每一級的晉升都有清晰明确的晉升标準，無論是内生培養的律師還是外部加盟的合夥人，都在這套體系找準自己的定位。此外，大成也為特别優秀的一批律師設置了“特殊通道”，即經過管委會審批通過後，可以跨級晉升。

其三，為律師們創造各種學習機會。

在業務層面，大成19個專業組平均每周至少會組織一場論壇或者業務活動，所有的律師可以根據自己的需求選擇性參加。值得一提的是，大成還打造了“大成APP”，在客戶端平台上進行業務直播、錄播等課程培訓，每天在線學習能夠達到1萬多人次。除了常規的律所、團隊層面的定期培訓、講座外，大成更是充分利用全球化律所這一優勢，為優秀的大成青年律師提供海外交流學習的機會。

值得一提的是，大成不僅關注律師專業能力的提升，也有意識地在培養律師的“領導力”。“大成目前已經辦了兩期領導力培訓班，要求所有辦公室選派代表參加。這實際上也是為大成的未來做儲備，培養有影響力的領導人。”馬江濤說。今年晉升為高級合夥人的馬朗律師是這一理念的受益者。2020年，馬朗擔任大成中國區董事，是中國區所有董事中最年輕的律師。讓年輕的律師走向管理層，不僅是大成對于未來傳承的考慮，更是大成對于不同類型律師人才的包容。

其四，全面推進律所專業化建設。

自2017年确定并推行一主三輔的專業化建設後，大成設立了六大業務部門、19個專業組、14個行業組，每位合夥人、律師均需選擇一個主專業與三個輔專業，除此之外的業務則不允許以主辦律師的身份承接。這一舉措，既剛性地保證了律師的專業化，同時也促成“内部市場”的形成與有序運作。

外拓市場、挖掘客戶，是提升創收必經之路；但在一家專業分工明确的規模大所，獲得律所内部同事的專業認可，同樣能夠保證案源量。“在大成，隻要你的業務水平足夠專業，那大成内部的6000名律師就都是你的‘客戶’。”馬江濤說。

馬朗對此頗深體會。“我的主專業是刑事訴訟，曾經代理過一樁刑事案件，我的當事人認識到自己的刑期較長，不想連累自己妻子，想要離婚。此時，我将這個案子引薦給所内婚姻家事專業的律師一起合作，就達到了雙赢效果。”明确的專業分工，才有跨團隊協作；而資源優化後的良性循環，才能給到客戶的最專業、全面的體驗。

肆

包容民主的大成文化

“包容”與“民主”，是大成律師提及最多的兩個詞語，亦是大成律所文化的“内核”。“ 在大成，任何一件事項的決議，都是靠民主投票決定，并非由某人專斷。 ”馬江濤說，每項制度公開透明，每項決策有據可查，是大成一直秉承的管理原則。這也就意味着在大成的律師，其幸福感、主人翁意識都遠高于其他律所。

民主，是提升大成律師的主人翁意識的良方，而投入大量精力建設的文化制度，則是讓大成律師“幸福感”激增的燃劑。“一項好的制度，應該是讓每一個人都能夠追求他所希望追求的。”這是大成最打動張峥的一點。

大成的包容文化，讓每一名大成律師都能找到自己最适合的方向，有的律師想要創收，可以專注于業務；有的律師想要豐富自己的精神世界，可以安心投入法律援助；對于年長的合夥人，大成不再進行實質性的創收考核……

讓每一名在大成執業的律師“舒服”，是大成的追求。為此，大成多年來傾心打造“課外活動”——文化社團。籃球隊、足球隊、羽毛球隊、網球隊、高爾夫球隊、大成騎行隊、大成拉拉隊……這樣的文體隊伍，大成目前有11支，且有相應的經費保障。

2013年，大成北京總部舉辦了第一屆“大成杯”足球比賽，自此，每年一屆的“大成杯”賽事成為了延續至今的傳統，大成的足球隊甚至代表中國律師站在世界舞台上“征戰”。

“開辦各式各樣的文體活動，是希望律師通過這些活動開拓視野，鍛煉體魄，同時豐富完善自己的精神生活。”王立宏解釋道，一家律所的核心競争力最終還是落在文化上。

專業實力、薪酬水平方面的優勢固然可以吸引到優秀人才，但不可忽視的是，文化内核才是律所更具吸引力的本質。

“規模是律所實力的體現，但不是律所發展的目标，規模化是為專業化服務的。在實現階段性的規模目标後，大成現在更聚焦于專業服務質量。”

早年間，大成的規模化進程領跑于國内律所，“大”是曾經大成身上的标簽。而現如今，低調做事、深耕專業的大成正在沉心打造一個“新大成”。

下一步，大成将要着手進行合夥人的薪酬改革，更多地考慮合夥人律師非創收的貢獻及為律所創造的價值。“當時美國辦公室前任CEO問我們，大成中國區做薪酬改革需要多長時間？我們的回答是，要一代人。”馬江濤說，即使是要一代人，即使改革轉型的時間很長，改革依然繼續，這就是大成中國區管理層的決心。

“ 不是五六年，甚至不是八年、十年，而是一代人的努力。沒關系，我們這一代人願意這麼做。 ”

大成，未來可期。

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