今天給大家分享管理下屬的九個絕招：

俗話說新官上任三把火，有的領導者剛進入領導崗位以後就開始迫不及待地實施自己的政策，想要有所作為，所以大刀闊斧的就開始了自己的“大動作”。

建議上任以後，别急着放火，先摸底。

看看哪些人是有能力的，哪些人是可以為你所用，發揮大價值的，哪些人是刺頭不好管的，分門别類，針對不同的人做出不同的管理方案。

判斷出有問題的人，及時采取相關手段，發現潛在的危機并及時清除。

針對團隊中的“壞蘋果”，一定要果斷地把它們清理出去，不然會迅速傳染其他的好蘋果。

制定好制度以後，如果有誰觸碰到了制度，那就必須要嚴格按照制度來執行，人都是有惰性的，别信奉那些公司大了就要用文化管人的話，江山易改本性難移，再好的文化也沒有制度的約束力強。

管理者工作需要有效率，拒絕拖延、推诿、拖拉等情況發生。

比如某家具廠規定廠區内不允許抽煙（容易引發火災隐患），每次都有人偷偷抽煙，罰款、開會批評等都無濟于事，這種情況要怎麼辦呢？

一方面你可以把罰款的數量增加，比如以前發現一次是扣20塊錢，現在你直接增加到發現一次扣200塊錢，除此以外，你還可以在工作區域布滿監控，把抽煙的人的視頻發到公司大群裡面去，每天循環播放，隻需要幾次，員工抽煙的情況就會明顯改善。

一方面，為了抽一支煙冒着被罰款200并且“遊街示衆”的風險不值得，另一方面，人都是好面子的，看見自己被作為反面教材在群裡被衆人圍觀，他肯定是不願意的。

當然，堵不如疏，還有更好的解決辦法，就是在建立一個專門的吸煙室，做好相關的安全管理工作。

兵熊熊一個，将熊熊一窩，有一個好的領頭人非常重要，他決定了團隊是否具備戰鬥力，如果你發現團隊的領導者能力不行，那你一定要敢于換人，讓能者上，庸者下。

像阿裡鐵軍、華為鐵軍等等，他們的團隊之所以很牛逼，那是因為他們的領導者是一個有魄力有本事的高手。

所以，當出現了問題以後，你不要從基層員工身上找原因，你要想想是不是他的主管能力不夠？有時候，幹掉幾個慫包管理者，能起到立竿見影的效果。

人的精力是有限的，越是想全面抓就反而越是住不住，所以找準一個方向，比無頭蒼蠅式亂來要好得多了。

所以，與其給10個釘子每個一錘子，還不如給一個釘子敲10次來得有效果。就像我們帶兵打仗一樣，要一個山頭一個山頭的攻打，要一個陣地一個陣地的拿下。

管理者尤其是總經理 、老闆等級别的，你千萬别想着要讓所有的部門都表現得很好，你的精力是有限的，一把抓隻會造成按了葫蘆起了瓢的情況發生。

另外，如果你公司所有的部門大家都表現平平，那麼大家隻會覺得是公司的制度、平台有問題，而不會懷疑是自己能力出了問題。

把某個部門拔高，打出糧食，讓強者更強，其他部門就自然閉嘴了。羞恥心和好勝心會激活一支團隊，榜樣的力量是無窮的。

具體的做法是，你可以在公司裡面形成PK機制，讓員工進行分組pk，人為制造競争産生差距，對表現好的人和團隊進行獎賞，以此來樹立标杆，增加員工的活性。

俗話說滿壺水不響，半壺水響叮當。

不要把你的事全部寫在臉上，做領導者要懂得藏而不露，大智若愚的樣子。

那些動不動就大呼小叫的領導者，多半是沒有多少貨的，隻敢在言語上取勝于人，然而大呼小叫并不能解決問題 ，優秀的管理者都在思考怎麼把自己的本領藏起來。

不要讓人抓到你的軟肋，領導者需要處處謹言慎行，防止被人找到你的性格特點，以此來對症下藥。

這裡說的團建不是那種周末的時候找個大巴車，拉上大家一起去“換個地方開會就可以了的。

一般團建做得好的企業，員工的凝聚力都會相對要高很多。

阿裡巴巴早期的時候也做團建，那個時候人還比較少，隻有幾十個，他們的團建非常簡單，隻需要吆喝一聲：“明天去xxx茶館打牌，去的舉手”，一般這種情況，大部分都會去，而且他們話可以拖家帶口的去，把老人小孩都帶到茶館裡面打麻将。

完事以後，各付各的錢，就回家了。。。

你說這樣的團建，誰不喜歡呢？随着每周一次的這種小活動，同事之間的感情更加親密了，團隊自然也就更有凝聚力了。

我有一個朋友，他們公司剛起步，公司人很少，隻有不到20個人，你一去看他們的氛圍就知道，他們從來沒有做過團建，員工上班時的時候哈欠連連，毫無活力，彼此之間也不說話。

我打趣道：“你們從來沒有做過團建吧？”

我朋友說：“忙都忙死了，哪有時間去團建噢，再說，大家夥也不願意去，甯願在家躺着”

我這個朋友說的團建就是那種“累死人不償命”的拓展類訓練，是個人都不願意去。

所以，作為一個領導者，你需要會做團建，因為團建是聯絡員工感情，拉近彼此之間距離的神器。

出其不意更容易取得勝利。

舉個例子：

在電腦剛出來的時候，大家對電腦都還不熟悉，有一個推銷員把一台電腦放到客戶那裡。

等一個月以後，銷售員再次來到這家企業，發現那台電腦還原封不動地擺在那裡。銷售員問：“是這個電腦不好用嗎？”

老闆說：“不，這台電腦非常好，我們的效率提升了3倍”

業務員很好奇：“那你們是怎麼做到的呢？”

老闆說：“我告訴他們，如果他們不好好幹活， 這台電腦将取代他們的工作。”

給大家舉這個例子，是想告訴大家，做事情的時候，要靈活一點，出其不意說不定能夠收到更好的效果呢。

制度管人，流程管事，員工做事的流程需要進行簡化。

我曾經去過一家公司做服務，他們的流程就非常的複雜，就連一個小小的報銷流程，需要走6道程序才能報銷，我雖然不是專門做财務的，但是我知道，做一件事情需要設置6個屏障，這其中肯定是出了問題的。

要知道，流程越複雜，節點越多，就越容易出問題。一個需要幾萬個零件的汽車和一個隻有幾十個零件的自行車，汽車出問題的概率比自行車多得多。

得民心者得天下，想要在企業裡面站住腳，你需要得到員工的心。

員工創造了5W的價值，老闆給員工5K，剩下的自己裝腰包裡。馬克思把這叫壓榨剩餘價值。就連号稱全員持股的華為，總員工約15W人，持股員工也才約8W。

所以，不談别的，單從利益分配方面來說：企業主内心總希望員工多幹活少拿錢，而員工内心總希望少幹活多拿錢。這一點導緻了員工和企業主之間始終存在對立矛盾，至少這種情緒是存在的。

那麼，作為一個管理者，在平衡企業主和員工的對立情緒的博弈中，到底是站在企業主這邊幫助企業主壓榨員工，還是站在員工這邊協助員工争取跟多合理的利益？

我的建議是：管理者應該站在員工這邊，且不是假裝站在員工這邊。

稻盛和夫在談到股東利益、客戶利益、員工利益時毫不猶豫地說員工利益第一，這些年來他也是這麼做的，這種做法也驗證了他的正确性。

以上就是給大家分享的管人九大絕招了。

積分制管理是一種通過把員工在公司裡面做人和做事兩方面用積分進行量化考核，員工在公司裡面做事越多，所得的積分就越高，最終根據員工當月所得的積分決定當月員工拿到手的錢有多少，通過這樣一種方式來激發員工的工作積極性，從而提高公司的整體業績，達到讓公司利潤倍增的目的。

為什麼員工會願意去多做事情掙積分呢？

很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優、甚至是公司的股權、分紅等切身利益進行挂鈎，隻要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。

員工在公司裡面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等于給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性循環。

在積分制管理裡面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據自己的表現，每月掙到的積分多勞多得，讓願意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸耍滑，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，優化人才，這樣你的公司就會做起來了。

為什麼員工摸魚，因為沒有好處，你說誰來搬個東西，其實沒有人願意做，大家都假裝看不見，如果你指定一個人的話，他也是不情願的，礙于工作，隻能上前幫忙。

如果你說，誰幫我搬這個東西我獎勵他100塊，相信很多人争着去做，但是這個方法是不可行的，考慮成本問題，搬個東西無法給企業創造價值，但是企業卻為這個行為支付報酬，但企業又想不支付報酬的同時也有人自願來做這件事情，那麼我們就可以導入積分制管理。

比如說員工主動搬東西，那麼這個員工就可以得到20B分，為公司減少成本獲得10B分，提意見 20B分，協助同事 30B分，開會第一個到 10B分，會上分享自己的經驗 20B分等等，員工對公司有利的行為都可以加分，讓員工養成習慣。

其實積分還有很多的用處，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企業的情況不一樣，需求就不一樣，如果你想要了解更多的相關内容，我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。

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