深入業務、平衡利益、跑通流程，這便是我轉型做業務型産品經理之後的三個體會。倘若我真的能像自己說的那樣，做一個像貨币一樣的可以盤活多方角色的産品，便不負自己今日的思考了。
業務型産品經理，與曾經很火的“互聯網 ”的概念息息相關，例如互聯網 金融，互聯網 醫療，互聯網 零售等。即，在互聯網之前，這些行業就已經存在了，互聯網的出現，完成了對傳統行業的數字化升級。而業務型産品經理，往往就存在于這樣的大背景下。
去年9月，我也入職了一家生鮮電商公司，公司的主要業務，也是對傳統零售商超的數字化升級。
入職新公司之後，接到的第一個項目是關于贈品。
大體就是，諸如寶潔這樣的品牌商想要在線下賣場發一批贈品，一來能夠為自己的産品做宣傳，二來希望拿到贈品的顧客試用過之後，如果覺得效果不錯，可以産生二次複購。
這是一個很明确的業務場景，品牌商希望通過贈品這樣的資源，能夠在普通用戶間進行推廣營銷，而我的工作，就是給他們提供這樣的營銷工具。
過去半年，“贈品派發”一直是我在負責的項目之一，雖然因為種種原因，項目歇歇停停，直到上周我才完成了它的産品設計，但即使隻到這一步，我也對業務型産品經理有了更多的體會。
一、ROI*N的平衡先說一下我之前的工作。
在跳到現在這家公司之前，我在大衆點評從事會員運營相關的産品策劃工作，KPI很明确，就是會員基數和他們所生産的高質量内容數（畢竟大衆點評的根基在用戶所寫的點評）
對于一個目标明确（包括目标用戶明确，和KPI明确）的需求來說，落地的路徑是清晰的。通過用戶訪談，找到關鍵節點，落地産品設計，看數據，疊代。
在這個過程中，鍊路在産品經理的手裡是閉環的，即所有的不确定因素，作為産品經理，你都是可以幹預的。
舉個例子：點評有自己的VIP體系，用戶每個月寫一定數量的優質點評，就可以維系VIP身份，進而享受一定的特權。在這個過程中，用戶，寫點評，權益，這些關鍵節點是不确定因素，你都可以幹預的。
所以，我投入多少成本，産生多少收益，作為産品經理是算得出來了。那從平台的角度考慮，向着ROI高的方向疊代，一般不會有大問題。
但如果在這個鍊路中增加業務方這個新角色，就像一個一元一次方程如果變成了二元一次方程組，那整個結果就複雜得多了。
譬如在贈品項目中，涉及到的角色有多個：零售商、品牌商和平台。
零售商（即賣場），他們是贈品派發項目中的執行方，意味着他們要負責派贈品，也要負責管好贈品，所以零售商是要出人力的。因此他們需要考慮在這個項目中，他們能得到的是什麼，是直接的現金收益，還是間接的線下客流提升。
品牌商，他們是項目中的金主爸爸、出貨、出錢（很可能是從營銷預算裡出），當然他們希望得到的也很簡單，就是賣更多的貨。無論是直接的複購，還是更多的口碑傳播，隻要最終能帶來更多GMV，他們就認整個效果。
平台，平台是項目中的連接人，需要提供完整的産品方案，并同時滿足零售商的訴求和品牌商的訴求，進一步地提升産品的商業競争力，并最終讓金主爸爸們付費使用。平台的訴求是長遠的商業化可能性，投入的是直接的研發成本。
所以，在這個項目中，從任何單一的ROI出發，都是業務思維的欠缺，都會有漏掉其餘兩個角色訴求的風險。
有人會問，ROI*N的模型有最優解麼？依我看，很難。平衡是它的關鍵，每個角色都在參與，每個角色都在獲益，這便是業務型産品經理最有趣的挑戰之一。
二、跑通流程贈品項目在完整的産品化之前，進行了兩次的流程測試。
一次是去年9月，那是我入職的第一周，現在想起來也是驚心動魄的一周。
周一入職，申請各種權限，看文檔。
周二接到贈品項目跑通流程的需求，出PRD，進研發。
周三周四準備對應的運營素材，對了，因為測試的緊急程度，連banner圖都是自己畫的。
周五測試沒問題之後，周日晚上坐飛機去北京，第二周完成了在現場的産品測試。
在大衆點評做C端産品的時候，在産品方案确定前期，我們會花一些時間進行用戶調研，确定要做的方向之後，便輸出大緻方案。有時候可能連交互稿都不需要畫，隻需要用各種方式說清楚你想要做的是啥就可以了，之後便是常規的交互、視覺、研發、測試、交付。
但做業務産品就很不一樣，産品的體驗如何，邏輯是否合理并不是那麼關鍵，方案前期最重要的一步，是測試在多個角色參與的情況下，流程能不能跑通。
還是以贈品派發為例，在入職的第一周我們輸出了兩個産品：一個是抽獎的工具，一個是資格核驗的工具。抽象來說，這也是贈品派發最重要的兩個環節，發資格和驗資格。
OK，假設我的工具做好了，功能測試也沒有問題，那能不能意味着流程是不是就跑通了呢？
遠遠不夠。
在這個業務場景中，工具隻是其中很小的一部分，雖然相較于傳統的派發方式來說，它既節約了成本，又完成了領取用戶的數據在線。但要真正跑通整個流程，不同角色之間的協調與配合，各種極端情況的應對，都非常重要。
這些都是我們在測試過程中面臨的真實問題，你說這些問題，又豈是在寫字樓内對着電腦畫原型就能解決的呢？
當然，不是每一次跑通流程都需要去現場。今年1月，我們做了第二次流程測試，聚焦于另一個場景下的派發。
有了第一次的經驗，這一次從産品設計到交付，也隻用了一周的時間，采用了最簡單的方案，帶着測試目标去跑，所幸整個過程很順利。
做業務産品時，有不同的角色參與和協作，大家對自己能提供什麼，想獲得什麼也有很清晰的認識。
但這遠遠不夠，真正要落地輸出産品時，就需要不斷的跑通流程，找準你想要的場景，确定你的測試目标，以最小成本輸出方案，去試，去看效果。
三、深入業務記得入職三個月後的轉正答辯結果上，老闆給我的一點期待是希望我可以更多地走近業務，用他們熟悉的思維和語言跟他們溝通，讓對方覺得，你跟他們是在一個頻道上溝通，你是專業的。
随後他給我講了一個故事。
早先時候我們在做基于品牌商的商業價值探索，也想到了新品試用的場景：即免費送一些新品給到申請試用的用戶，然後從他們那邊收集一些反饋。
一次他們在跟某個品牌的負責人溝通的時候，便說了這個想法。對方問，收集了反饋，然後呢？然後就根據這個反饋建議完善新品啊。
這個邏輯是沒有錯的，涉及到反饋、建議、意見等概念時，我們想到的往往都是疊代，更新，做得更好。
但對方的負責人随後說了一句，我覺得你們還不太專業。
随後他解釋到，對于他們快消品牌來說，一款新品研發的周期往往是比較長的，從調研，到确定配方，到生産研發，到上市推廣。當産品已經面世的時候，意味着它的配方基本是不可能再更改了。所以品牌的策略往往是同時推出多款新品，以此增加出爆款的概率。
但是對特定的一款新品來說，它的反饋再真實再好，能對這款商品本身的質量有任何提高麼？很難。
做業務産品以來，這也是對我觸動最大的一個故事。
一直以來，因為經驗的限制，我認為互聯網提供了一種标準範式，可以将業務場景納入到這種範式下，用互聯網的疊代節奏，去颠覆和加速。
但現實是，并非所有的業務都會按照互聯網的這一套思路去考慮問題，且他們依舊能存活的很好，且更關鍵的是，隻有他們活得更好，業務相關的互聯網從業者才能活得更好。
就像我在曾經給美團的銷售做業務培訓時，他們的銷售小leader竟然不知道DAU是什麼意思。但他們依舊可以讓很多餐飲商戶入駐美團。而這些餐飲商戶的生意更好做了，美團的市值才能變得更好。
那對我們業務型産品來說，如何才能在這樣的現實面前去提升自己的核心價值呢？
想來想去，我能給出的答案是，像硬币一樣，最大程度的塑造自己的流通性。
深入業務，跟他們處于同一個頻道，了解他們的訴求，轉化成通用的場景，抽象節點，跑通流程，設計産品，再不斷獲取業務的反饋。
就像贈品項目中，零售商有零售商的語言，品牌商有品牌商的考慮，平台有平台的利益，而我們業務産品，正需要像硬币一樣，在交互中讓價值不斷流通，最終盤活了整個市場。
深入業務、平衡利益、跑通流程，這便是我轉型做業務型産品經理之後的三個體會。倘若我真的能像自己說的那樣，做一個像貨币一樣的可以盤活多方角色的産品，便不負自己今日的思考了。
大力哥呀；大力哥求職，人人都是産品經理專欄作家。正年輕的産品經理，關注新零售、用戶體系，擅長問題抽象及拆解。
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