在筆者的印象中，國内農機生産企業似乎關注最多的是規模利潤，也就是生産的越多單位産品成本越低而利潤越高，但事實上利潤是個結構化的概念，企業獲得利潤的方式有很多，企業需要建立多渠道組合式的盈利模式，尤其是在存量市場，單一的盈利模式顯然已經不能保證企業能得到充足的利潤。

一個産品的利潤分布一般是呈正态分布的，領先企業要搶在競争對手大批量進入之前掙到足夠的利潤，這就是市場給領先者的紅利。

在這裡需要特别強調的是企業要追求超前的利潤，這是市場給創新者、領先者獎勵的紅利，但是這種超新前利潤應該是合理的利潤，而非暴利。

馬克思在《資本論》中說：一旦有适當的利潤，資本就膽大起來。如果有10%的利潤，它就保證被到處使用；有20%的利潤，它就活躍起來；有50%的利潤，它就铤而走險；為了100%的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。

所以如果在農機行業，領先者沒有自律精神，心懷貪婪之念，一味的追求暴利，就相當于向外界發出一個明确的信号：快來吧，這裡有大錢可賺！所以馬上就會有一大批競争者和潛在競争對手，甚至會有外行業的大佬和大資本來圍獵，那些新進入者一旦加入就不會輕易退出，因為退出成本太高或出于感情因素、面子因素，明知是個坑也要死戰到底，最終的結局極有可能領先者反而成了獵物，不但沒有賺到錢，凡而給别人做了嫁衣裳。

所以一個企業不想讓競争者來分享自己的發現并開拓的新市場，從一開始就必須放棄追求暴利的想法，而是要追求超出行業平均水平的合理的利潤，并且随着時間推移，逐漸放出利潤。

規模利潤的邏輯是企業在固定資産投資完成之後，每多生産一件産品的成本更低，生産的數量越多企業利潤就會越高，規模化生産的企業絕大多數秉承的就是這種經營觀念。

但這是一種靜态思維，沒有考慮到競争對手，在一個行業度過快速成長期，進入存量市場之後，主要競争對手的規模也很大的時候，企業之間的規模優勢就會因為激烈的價格戰而消于無形，也就是規模不經濟。

所以真正的規模經濟是讓自己有規模效應而讓競争對手規模不經濟，具體做法可以學習格蘭仕。

格蘭仕以不斷提高産能同時不斷降價價格的方式快速提高行業的盈虧平衡點提升行業門檻，以絕對的規模實現絕對的規模效應，競争對手達不到格蘭仕的規模水平就無法盈利，如格蘭仕每年的有1000多萬台的産能，這是絕對的規模能力，格蘭仕成本要比競争對手低的多，格蘭仕一台微波爐賺10元，就能實現1個億的利潤，而全球的行業也容不下兩個1000億台産能的微波爐公司，格蘭仕以絕對的規模實現了絕對的行業控制和規模利潤。

隻有壟斷才能産生暴利，很多人并不明白這個道理。

壟斷的途徑有很多種，通常有技術壟斷、資源壟斷、渠道壟斷、行政壟斷、商業模式壟斷、平台壟斷等。

技術壟斷，比如一拖掌握了拖拉機的動力換擋傳動技術，在國内拖拉機行業形成主流技術的壟斷，從而在産品上領先并取得超額利潤，但國内知識産權保護非常不到位，國内的技術壟斷保鮮期很短，甚至很多技術領先者最後成為整個行業的成本承擔者，利潤反而被追随者賺走了。

資源壟斷和行政壟斷是最傳統的壟斷，比拼的不是企業的實力和能力，而是企業背後的行政力量大小和對商業的幹擾程度，目前在農機行業還是有很多，比如2018年某省支持本地的一家農機生産企業，給予其生産的拖拉機每台20000元的補貼，其它的企業得不到這種政策的支持，這家企業當年多銷售了1500台拖拉機，也獲得了幾百萬的利潤。

渠道壟斷就是企業把持了行業内最優質的渠道資源，其它企業由于進不了主流渠道而在終端失去了與用戶見面和接觸的機會。

大品牌往往通過強勢品牌來實現渠道的壟斷，比如約翰迪爾、久保田和東方紅、雷沃阿波斯，每年都有幾百家優勢的農機經銷商，每個地區前三名經銷商基本上都在經營這些品牌，這些品牌對經銷商有獨家經營的要求，所以其它小品牌的産品很難進入這些優質經銷商的門店，渠道的壟斷産生了對用戶的壟斷。

商業模式壟斷和平台模式是最高級别的壟斷。阿裡巴巴和京東都是電商平台，前者是橫向一體化的平台，後者是垂直一體化的平台，平台壟斷的也是用戶資源，阿裡巴巴平台上每天有幾千萬的用戶浏覽和消費，已經形成了馬太效應，其它的商家和平台很難達到這種規模效應和影響力。

農機行業是個市場化程度很高的行業，國家并沒有像汽車一樣實行準入牌照管理，所以進入基本上沒有門檻，在銷售環節也是享受到普惠制國家農機購置補貼政策，所以也基本上形不成壟斷。

所以農機行業很難形成壟斷，也很難通過壟斷獲取壟斷利潤，明智的做法是通過公正公平公市場化競争的手段來獲取合理的利潤。

成本領先利潤，就是通過卓越的成本管理能力，實現比競争對手更低的成本，從而獲得比行業平均水平更高的利潤，這種低成本又高利潤的能力可以讓企業在衆多的競争者之中遊刃有餘。

國内企業最擅長的營銷手段是低價，國内企業最受人诟病的營銷手段也是低價，同時國内企業最值得尊敬的是低價還能赢得高投資回報率。

劉春雄教授說中國企業的平均資本收益率幾乎是世界上最高的，國内企業的成本領先有兩種能力源泉：

一是要素低價，二是能力價價。目前國内企業的要素低價已經不明顯，尤其是人力成本國内已經遠遠高于基它發展中國家，所以國内企業的主要競争優勢是能力低價。

構成國内農機企業低價能力的因素有幾個方面：一是中國人從古從到今勤儉節約的意識，這是滲透到骨子裡的成本基因；二是高效的産業配套半徑和低成本的供應鍊體系；高效的中小企業管理能力，中國企業最善于用最小的成本生産出與成本不相符合的高性價比的産品。

這裡需要特别指出的是成本占優未必一定要規模占優，通過規模經濟降低成本，同時追求規模利潤，這是跨國公司和大企業大集團遵循的法則，但在規模不經濟時仍然能夠做到比絕大多數競争對手更低的成本，并且有比行業平均水平更高的利潤，這是國内很多農機企業的競争優勢，國内企業通過這種能力不但實現了比競争對手更高的利潤，而且不斷的上演“小魚吃大魚”的好戲。

表：黑龍江地區幾款典型插秧機市場售價

筆者普經在一篇文章裡分析到：在插秧機行業裡，日本久保田和洋馬的高速插秧機售價比國産的高出35%-55%，如上表所示。

同樣的品質或接近的品質，價格賣的更高，同樣的價格，數量賣得更多，銷售阻力更小——這就是品牌價值，即品牌溢價。

品牌的真正的價值不在知名度的高低，而在于溢價能力，國内有很多知名度很高的農機品牌，不管是前表看到的品牌，抑或是拖拉機、聯合收獲機等行業的知名品牌，這些品牌是知名品牌，但并沒有溢價能力，隻有通過不斷的降價才能擴大銷量，這些企業的困境在于已經失去了規模經濟，但且并沒有進入品牌經濟。

企業的規模擴大并不能提高産品價值，卻可以降低産品成本，當規模難以擴大或規模的擴大無法降低成本時，企業隻有拉升産品價值和價格才能獲得更多的利潤。

此時企業必須從追求數量的增長變成追求質量的增長，也就是要從賣的更多轉向賣的更貴，而要實現這個目标隻能走品牌這條路。

品牌能帶來高利潤，這誰都懂，但農機企業該如何達到這個戰略目标?實現的路徑是什麼呢？筆者這些提供四種模式：

模式一：雙品牌戰略。

在現有的品牌基礎上推出一個完全不一樣的高端的品牌，當年日本豐田這了改變“廉價、低端”的品牌形象，在美國市場上推出了雷克薩斯高端品牌，雷克斯薩直接在美國生産和銷售，獨立于豐田的銷售渠道，甚至前期不在日本本土銷售，1989年推出，1999年在美國超越寶馬、奔馳，此後連續十幾年奪得豪華車銷量第一。

在國内市場生産旋耕機的聖和也在采取和雷克薩斯一樣的策略，在2017年聖和推出了普勞恩德高端品牌，但是後期感覺聖和并沒有太堅持這一戰略，所以推廣的效果并不太好。

模式二：品質提升戰略。

也就是對現有的産品品質全面升級，并進行工業設計，讓産品以全新的形象和與老産品完全不一樣的品質重新出現在市場上，讓企業從内到外脫骨換胎。

讓企業的産品品質提升并不難，但要想改變市場對公司形象和産品形象的認識非一朝一夕，但這條路最穩當，雖然會時間長一點，但是風險不大，成本最小。

模式三：限産 提價。

也就是人為制造貨源短缺的感覺，也可以稱為饑餓營銷，如瑞士手表在受到日本、韓國的電子手表沖擊之後，瑞士手表通過行業協同，企業限産 逐年提價，再次把瑞士手表打造成象征性的産品，重新成為身份和奢侈表的象征，所以瑞士手表的銷量并沒有增加，但通過獨特的品牌塑造和逐年提價模式被打造成具有保值價值的奢侈品。

國産農機必須從數量經濟走向品牌，要從賣的更多轉向賣的更貴，追求品牌的利潤而非規模利潤。

大家知道跨國公司真正的盈利模式是什麼嗎？不是衆所周知的規模效應，也不是萬衆景仰的品牌，而是大家并不熟悉的結構利潤。

規模利潤隻存在市場快速成長過程中，當競争對手産能有限時，大企業通過大規模生産和大批量分銷，能以最快的速度實現投資回報最大化。

但當所有的企業規模和産能都上來後，企業的規模利潤就無法實現了。行業競争的結果是生産的多越不掙錢，同時跨國大公司的固定成本和費用太高，導緻規模不經濟出現。

跨國公司已經進入了結構化利潤模式。在結構化利潤模式中，凡是“顯性業務”都不賺錢，凡是“隐性業務”都有利可圖。結構化利潤比較難懂，給大家舉幾個例子。一是歐洲的農機經銷商，二是約翰迪爾中國區業務組成。

美國TITAN公司。是經營農業機械及建築機械的經銷商，TITAN公司營業收入約15億美元，其中整車及設備銷售占收入比例為75%，毛利率為9-11%，服務占收入比例約為13-14%，毛利率約為30-34%，零部件收入占比約為7%，毛利率約為55-60%；卡車駕駛及租賃收入占比約為2%，毛利率約為20%。可以看出來，這家企業與國内經銷商的業務結構完全不一樣，其中服務、配件、駕駛及租賃收入毛利率很高，這些業務不顯山不露水，但是很賺錢。

約翰迪爾中國網站，最醒目的位置顯示其業務是設備、融資、零部件和服務。而國内大企業的網站上，看到的隻有産品。産品是農機生産企業的顯性業務。随着國産品牌的窮追猛打，約翰迪爾想保持高利潤難比登天，因為産品終端售價是由競争對手決定的，不是由企業成本決定的。但約翰迪爾通過金融工具可以延長利潤鍊，與國産品牌相比，産品可以少賺錢或不賺錢，但是金融工具上可以賺錢。這既是差異化的競争工具，又是隐性業務，可以增加利潤。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!