按照工信部的定義，國家級的專精特新小巨人的市場占有率要求是省内前三名。其實這個要求是非常低的，距離單項冠軍或者隐形冠軍全球前三的标杆差距是相當大的。

人的腦子在進化的過程中天生是不願意記憶更多東西的，一個品類中能記住一兩個品牌就不錯了。我指的記住是真正的進入潛意識，而不是掰着手指頭想。

再加上人類愛模仿的天性，在大部分情況下，都會認為既然大家都選擇某個品牌，我也選擇肯定是最明智的。

以前受限于信息和交通，每個區域還能存在一些地理上優勢。但是随着信息的暢通和交通運輸的發達，市場份額會進一步往頭部企業也就是市場領導者集中。

細分市場的絕對市場份額比較難以統計，我們可以看一下相對市場份額。相對市場份額就是第一名除以第二名所得的系數。

相對市場份額=隐形冠軍的市場份額/第二名的市場份額

全球隐形冠軍的平均相對市場份額為2.3，而在十年前這個系數還遠低于2，也就是第一名和第二名差異并不明顯。

從這一指标可以說明，隐形冠軍逐漸拉大了和第二名的差距，擴大了銷售額的領先優勢。

這就給我們的專精特新企業提了一個醒，如果不能占據市場領導地位，就是一個危險的不穩定狀态，市場份額有進一步縮小的可能性。

在我們的工作中，每一家都會刻意的宣傳自己的領導地位，比如在地鐵的綜合監控市場中，有人說我們家過去10年業績最多，有人說我們過去5年業績最多，有人說去年我們業績最多，最近有一家新進入該市場的廠家重新整合了系統，把幾個系統模塊化重新組合，定義了新的品類。

2005年我剛加入Rockwell的時候，公司告訴我們Rockwell在隻做自動化的廠家裡全球排名第一，過了大半年我才反應過來，前面這個定語“隻做自動化”太厲害，因為幾個大的競争對手除了自動化還有其他業務。

總之，每個廠家都在市場上傳遞第一這個概念，強化自己的市場領導者地位。

這裡面雖然有許多文字遊戲，但是也給了我們一些啟示，大家在實踐中往往喜歡用市占率來強調自己的領導地位。

這裡有個很大的問題，因為市場占有率的前提是市場，怎麼來定義這個市場。在實際操作中，定義市場是一件非常困難的事情。

如果定義的過于狹窄，比如某個區域的某行業的某個細分産品，那麼每一家都有可能成為市場領導者。

如果定義的過于寬泛，每一家的市場占有率又小的可憐。

比如如果把交換機作為一個市場，那麼工業交換機中最大的赫斯曼的份額也不值一提。如果把高鐵車載專用交換機作為一個市場，那麼一個小廠家就成了市場領導者。如果把車載中某一個系統比如PIS作為一個市場，市場領導者又成了另一個廠家了。

所以市場的定義存在着複雜性和随意性，甚至有的廠家為了自己和客戶，會故意做一些有利于自己的定義。

無論怎麼定義，都是需要市場來驗證的，每一個細分市場的領導品牌最終還是要得到客戶的認可。

我們來看一看隐形冠軍都是怎麼來定義自己市場的。

從這張圖我們可以看出，63%是以應用/客戶的需求來定義市場，第二名55%是以客戶/目标群體來定義的，産品和技術排在第三個，達到了42%。地理區域排在最後，可見區域的限制越來越小了。排在第四第五的分别是價格和質量，有的隐形冠軍在定義市場的時候，會把自己占據的高端市場或者低端市場區分出來，作為自己的目标市場。其實根據前三個标準能夠把這兩個涵蓋進去。

但是這六個加起來是220%，說明大部分隐形冠軍都不是用一個維度來定義市場，而是綜合考慮2-3個維度。

對于我們的專精特新企業，每一家都要找到自己的細分領域，同時考慮到産品，面對某個行業提供某個應用解決方案。争取在細分領域裡占據領導定位，進一步的貼近細分的目标客戶，得到客戶的認可才是硬道理。

自己的産品和解決方案定位的越細，面對的客戶區域就應該越大，所以隐形冠軍必須全球化布局，專精特新企業即使現階段無法進行全球化布局，最起碼也應該全國布局，不能停留在自己局部區域。

全球經濟的不斷地發展的基礎就是分工和交換，分工越來越細，品類越來越多，然後進行全球化的商品交換，才能促進經濟的不斷發展。

如果你在一個村子裡開一個小超市，面對的隻是本村的市場，那麼就得什麼都賣，才能滿足村民的需要。如果在大城市裡開店，就得有自己的獨特定位和細分市場。

所以專精特新的必須通過銷售網絡和服務網絡的擴展進行全國化甚至全球化布局，才能實現規模的增長，有了規模才有資金不斷地投入創新，實現良性循環，轉動飛輪，保持永續高速增長。

市場領導力就是靠市場占有率來體現嗎？當然不是，市場占有率是個結果，我們要充分研究這背後的内涵和邏輯。

我們看一下全世界的隐形冠軍怎麼來看待自己的市場領導地位。

從這個圖中，我們可以看出隐形冠軍保持市場領導力的基礎在于長期優勢。

絕大部分隐形冠軍在形容自己的時候，都會說自己是某某領域的專家。這也是專精特新企業發展的精髓之處。

我們不僅要關注市場占有率，更要關注背後的基礎。

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