設計院改革新趨勢?新冠肺炎疫情對大多數行業帶來的沖擊是巨大的，可謂是對萬千企業真正實力的一場“摸底考試”，我來為大家科普一下關于設計院改革新趨勢?以下内容希望對你有幫助!

設計院改革新趨勢

新冠肺炎疫情對大多數行業帶來的沖擊是巨大的，可謂是對萬千企業真正實力的一場“摸底考試”。

在此背景下，一些身處武漢的設計企業，為降低突發事件對全院的影響，正在推進“第二總部”的籌建；還有一些設計企業把目光聚焦在如何更好地進行全國化布局，做好區域分支機構管控方面。

本文作者就全國化布局方式、發展策略以及分支機構管控模式上進行了闡述，以期為企業帶來思考。

工程勘察設計行業經曆了十餘年的快速發展，正在進入全新時期，這一時期，營收持續增長，但增速放緩，且随着競争加劇，行業利潤率呈下滑态勢。在行業營收、利潤增速放緩的背景下，實施全國化擴張成為衆多設計企業快速發展的重要手段之一。

01 片區擴張，全面化布局

很多大型的央企、國企及上市企業在進行全國化發展的時候，一般會全面化布局，将全國劃分為華北、華中、華南、華東、西南、西北等片區，以片區的形式進行全國化擴張。

這種方式可以讓企業以片區的形式快速占領全國市場，快速實現全國化發展這一目标。這種布局方式需要企業本身實力雄厚、品牌強硬、内部資源能力非常成熟。

目前蘇交科、華建集團等一些企業都是采用這種全國化布局的方式。但這種方式需要考慮各個片區是否進行差異化發展的問題，主要考慮各個區域業務類型、業務特點和内部資源的匹配程度。

02 逐點突破，輻射式布局

也有很多企業是通過逐步打開外地市場的模式，進行全國化發展。這種方式相對來說更加保守，全國化發展進程相對慢一些。

這種模式下，設計企業一般先通過偶然的機會或者經營關系逐步打開一些外地市場，先将這些地區的業務發展成熟，再以這些區域為中心點，逐步輻射周圍區域，從而實現業務的全國化布局。

上海市政十三五期間的“1 4 10”全國化戰略布局則是通過多年聚焦重點市場，紮根當地、輻射周邊的方式逐步完成全國化布局的。

區域市場的發展策略，既可以選擇外延式發展，也可以選擇内生式發展，總體來說應多措并舉。

所謂内生式發展，就是設計企業通過自身的力量來打開外地市場的發展模式。設計企業在進行跨區域發展的時候，往往是通過一兩個項目打開外地市場，同時為進一步鞏固市場，會在該區域設置辦事處，用于項目信息的獲取和日常的經營關系維護，随着業務在該區域不斷壯大，企業再逐步成立生産部門，建立分公司或者子公司，從而進行屬地化發展。

所謂外延式發展，就是設計企業根據已有的業務基礎，通過收并購的形式來攻破外地市場。由于勘察設計企業曆史沿革原因，各家單位的地域性特征非常明顯，單純依靠内生式發展，進入異地市場的難度特别大，特别在發展新業務的過程中，難度更加明顯，基于這一原因，現在越來越多的央企、上市公司采用收并購這一外延式發展模式。如果涉及收并購，則需要綜合考慮團隊合作、文化認同、标的市場地位、經濟效益等因素，慎重選擇并購标的。

不管是内生式發展，還是外延式發展，企業都需要做好資源布局和整合工作。在資源整合過程中，需要發揮企業的品牌、技術、信息化等優勢，促進資源的整合。

設計行業常見的分支機構管控模式有三種類型：統一管理、矩陣管理和屬地管理，具體采用哪種方式，設計企業需要考慮總部定位。

01 統一管理

統一管理對應總部操作管控型定位。總部作為經營決策中心和生産指标管理中心,對企業資源進行集中調配,統一分支機構的生産經營活動, 且各項職能管理要求細緻深入,分支機構需與總部保持高度統一。

02 矩陣管理

矩陣管理對應總部戰略管理定位。分支機構有一定的管理自主權。總部以财務指标考核、方向性指引和控制為主,其他權力基本都由以分支機構把控。具體而言,對分支機構的戰略、經營計劃、資産管理等重大事項進行審批和監督;對于職能線條的管理不幹涉具體操作層面事項,隻做方向性引導,并對結果進行監督控制;給予可能的資源和政策方面的扶持。

03 屬地管理

屬地管理對應總部财務管控型定位。分支機構具有充分的管理自主權。針對不同的企業要求,最多再增加對技術質量方面的控制。

分支結構最常見的模式是分公司，一般情況下分公司由于區域的特性，會定位為該區域的市場經營中心，并同時具備一定的生産功能。區域分公司需要前期承接項目，利用貼近市場、反應快的優勢做好服務，在自身生産能力範圍内進行生産活動。因此，區域總部與分公司會存在經營及生産的分工和協同。

在經營方面，一是考慮市場劃分，一般采用專業優先、市場優先和業主優先的原則。首先考慮專業優先，也就是一個項目，要從專業的角度，各個區域機構和總部生産專業最符合，這個項目就歸屬誰。其次是考慮市場優先，在考慮區域因素基礎上，遵循市場充分競争的原則。最後，也要考慮業主的因素，業主具有一定的選擇權。二是考慮經營協同，特别是對于多元化業務的企業，為避免分公司在經營方面屏蔽企業的其他業務，可以設置經營協同考核指标和經營協同的獎金來促進經營協同。

在生産方面，主要考慮項目的分級和技術協同。一般情況下，大型的綜合性比較強的項目，可以由總部統一策劃調配資源來實施，通過大型項目來進一步樹立和鞏固企業的品牌；一般的項目，區域分公司能夠完成的，就由區域分公司自行完成本區域的項目。另外，在生産協同方面，區域分公司在項目實施過程中存在技術難題，總部也需要給予足夠的支撐。

設計企業在全國化發展時，在發展策略上可以内生式發展和外延式發展同步使用。

在對分支結構的管控方面，要适應公司的總部戰略定位。

同時，分支結構在發展的同時，要做好與總部及其他區域分支機構的分工與協同，以促進設計企業的業務更加協調地發展。

（作者 韓晶星 天強TACTER 咨詢顧問）

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