每一次離職的産生，其實早有先兆。

海恩法則告訴我們，事故的發生是量積累的結果；

再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。

因此解決離職的隐患，要比處理離職本身有意義的多。

老闆要階段性選擇跟員工溝通，進行一對一的面談，

一句靈魂拷問：最近有沒有離職的沖動？

直面問題，問題才會消失。而不是平時假裝看不見。

而一旦有員工離職，老闆就應該進行離職面談。

離職面談，談什麼？

幫員工分析他離職的念頭，目的是幫他重新逆轉天平的兩端。

除此外，離職面談還有諸多的好處。

隻有通過面談，老闆才能知道員工為什麼離職，才能去判斷員工離職的類型。

從而對核心骨幹進行挽留，避免核心人才的流失。

當然，老闆内心判斷他鐵定會離職，那就不要浪費時間，客客氣氣歡送他離開。

每一個離職員工，我們不能保證他出去說公司的好話，但也請不要得罪他，讓他出去說公司的壞話。

面對去意已決的員工，公司的态度應該是：不指責、不強留、痛快放人，握手話别。

如果老闆判斷員工是可談的，可留的，那就通過離職溝通，讓天平重新傾斜。

大家首先應消除心理上的這種障礙，

覺得：我不知道該怎麼談，萬一我話沒說好，把人給聊走了......

正如好客戶是談不死的，好員工也是談不走的。

知道員工離職的真實原因

離職的2種類型和4大原因

離職這個事兒，就像男女朋友分手，很難講得清誰對誰錯。

一般來講，員工離職大緻可以分為2種類型，4個原因。

2種類型：感性的離職和理性的離職。

如果員工是因為覺得工資太低，未來沒有發展空間，才來跟老闆談離職，

那麼他往往是冷靜的，已經想得很清楚了。

這種離職叫理性的離職。

反之，昨天還好好的，第二天一到公司就急匆匆找領導談話，甚至是頭天晚上就給老闆發了特别長的一段信息，

大概意思是：我要離職，明天不來了......

這種氣匆匆，明顯帶有情緒。這種離職叫感性的離職。

大概率是頭天晚上受了什麼刺激，比如：

和同事鬧别扭了，被領導批評了，認為自己遭受不公平待遇等等，

這些都有可能讓一個職場人，一氣之下，遞交辭職書。

請問，是感性的離職好談，還是理性的離職好談？

老闆給的工資實在太低，

員工都快生活不下去了，隻能辭職，

這個時候離職是理性的。

可是公司實在太窮，漲不了工資，

所以，理性的離職談不了；

但如果公司給夠錢，

隻是平常可能疏于管理或者疏于跟員工溝通，導緻員工心裡有委屈，

這個時候離職是感性的。

感性離職要比理性離職，談起來簡單的多。

所以當一個員工來跟你提離職，

先别慌，判斷一下，可不可談？

不可談的離職，就不要浪費時間了，不要做自我感動的努力。

是否可談，我們主要是判斷他離職的原因，

是感性的居多的，還是理性的居多？

理性的離職，通常是因為錢和成長。

比如老主管離職，員工認為應該輪到他當主管，老闆則認為他沒有清晰的自我認知。

員工跟老闆說：我在公司已經幹了三年，隻是個組長，我想當主管。

但是老闆，則認為這個員工當不了主管。他隻有專業技能，不适合當管理。就從外面招了一個主管進來。

結果導緻員工一怒之下，果斷提了離職。

這種情況下，老闆該怎麼辦？

不用談了，因為沒法談。

這屬于理性的離職。

員工要的成長空間，老闆給不了。

通常，員工離職，有4個主要原因：

第一個錢少了；

第二個受委屈了；不被尊重，不被認可、被誤解、被排擠等等；

第三個不喜歡這裡的氛圍；這屬于價值觀，屬于企業文化的問題；

第四個沒有成長。

舉個真實的案例，前幾天，我收到一個客戶的信息，大意是：

一個做了好幾年的97年員工，突然給他發信息說，想離職，希望老闆可以趕緊安排人交接工作。

這個員工擔着倉庫裡邊一個比較重要的崗位，一直做得好好的，薪水和工作能力都不錯，

所以老闆壓根沒想過他會離職。

因為老闆想留他，所以不敢聊，害怕聊崩了。

所以他就跑來問我，應該怎麼辦？

遇到離職的員工，要了解背後的原因，對症下藥才好解決。

這個員工為什麼會離職？

第一，是錢少了嗎？

并不是。

因為他到手年薪8-10萬，這在當地同崗位算很高的工資了。

第二，是受委屈了？

也不是。

老闆對他的評價是：平常不愛溝通，默默做事，細心負責。

顯然老闆能看到他的長處，并且給了他相應的認可和尊重，員工并沒有受委屈。

第三，是不喜歡公司氛圍？

以下是該員工給老闆發的辭職信息：

因為個人原因，考慮了很久，最後還是決定不再跟公司繼續走下去。

感謝遇見，在這段時間，大家對我的支持和幫助，使我受益匪淺......

所以員工也不是不喜歡公司氛圍。

綜上，這個員工是個97年的小夥子，是個外地人，在這個公司幹了兩年多的跟單，薪水不低，平常不愛溝通，默默做事，細心負責。

現在提出離職，既不是因為錢少了，也不是因為受委屈，不喜歡公司氛圍，

那麼，大概率是因為沒有成長。

幹了2年多的跟單，沒有任何的挑戰性，而本人又是一個有上進心的年輕人。

老闆們換位思考一下，誰能忍受日複一日，看不到希望的工作？

員工的離職要怎麼談

挽回員工的4個方法

員工離職怎麼談？

了解員工離職的真正原因。

對症下藥。

如果因為錢少了，解決的辦法就是加錢。

這種方法能談妥嗎？

或許可以，但是會有很嚴重的後遺症。

員工一提離職，老闆就漲工資，

老闆的這個表現會讓員工膨脹。

就會有一堆的人排隊來跟你談：老闆我要離職，老闆我想漲工資......

不建議老闆為了留一個員工，盲目的漲錢。

給多少錢是根據薪資體系，根據級别來的，

不能因為他要離職了，就給他漲錢，那會給公司造成很大的不良情緒和危害。

而且這也不完全是錢的問題，

今天老闆給他漲了2000元，一年之後他又要離職了，

沒有解決根本問題，對不對？

無論是員工還是老闆，都應該學會站在對方立場考慮問題。

作為老闆，除了讓公司賺錢，還要讓員工有錢賺，讓他們感覺在這裡工作有前途。

作為員工，要搞清楚離職的本質，

如果僅僅是因為工資低，那麼可以光明正大向老闆提出加薪的理由，

千萬不要以辭職要挾。

如果是員工受委屈了提離職，首先要做的就是安撫員工的情緒。

或者召開一次民主生活會，讓員工敞開心扉，能夠表達需求，

老闆也盡力實現大家的願望。

但，對于這個想離職的97年小夥來講，顯然也不是氛圍的問題，

這點從他給老闆發的消息就能看出來。

排除後隻能是成長的問題。

因為這個公司缺少一樣東西，

缺了晉升和轉崗的機制。

由于這個公司不大，就二三十個人的小團隊，

而且跟單的活兒，就他一個人幹。

他對自己的工作内容不是很滿意，

畢竟一個年輕人，兩三年了一直隻幹這麼基礎的工作。

所以即便是給他晉升，也解決不了他的問題。

他需要轉崗。

晉升是表示在同一崗位上，我比别的員工要更資深，

我值得一個更高的頭銜，這個叫晉升。

轉崗則是表示，我對這個工作内容已經厭倦了。

需要換一個新的工作内容。

如果老闆認可的是，這個年輕人本身，

而不是認可他手上會的那點跟單技能，

那就應該支持他轉崗。

不管是轉到運營助理，還是轉到一個新項目去做一個輔助的工作。

假設轉崗之後，底薪不變，績效降一點，

如果他還願意，就說明他是真的想要成長，

同時，他也會非常感恩老闆願意給他機會。

但如果你隻是認可這個人身上的技能，

那麼，該放他走，就放他走。

什麼樣的人，老闆應該支持他轉崗，為他的成長買單？

是老闆認可這個人。比如說他認真負責、積極進取、忠誠度很高等等。

并且把他視為公司長期發展的非常重要的人才。

在公司裡，通常隻有轉過好多崗的人，才能走向更高的管理崗位。

通過了解員工離職的真正原因，做分析做排除，然後對症下藥。

而且全程老闆要注意，不要帶着自己的情緒，覺得：

我忙的要死，你居然過來跟我談離職...我都培養了你兩年多，離職對得起我嗎？

如果老闆這麼說話，顯然老闆有情緒。

可是離職面談，老闆的情緒重要嗎？

如果是理性的離職，員工本就是很理性的來告訴你：

我思考再三，覺得我不适合再幹這個事了......

結果你馬上就上頭了，表現出生氣、厭惡。

員工沒法跟你聊到一塊，面談馬上就談崩了。

我們會發現，如果員工的離職是理性的，

老闆的情緒不僅一點用都沒有，反而起反作用，

請收起來！

情緒什麼時候起作用？

在感性的離職上。

分享另外一種離職類型，因為提拔帶來的離職。

一個員工在公司這兒幹了兩三年客服，

工作認真、敬業，對公司忠誠，為人也非常的忠厚老實，讓老闆很放心。

因為公司正處于快速發展階段，客服團隊也從原來的一兩個人增加到六個人，

老闆就琢磨着需要一個主管。

他心裡想，既然外面招不到合适的，不如内部晉升一個。

其實公司裡沒有一個特别适合的人，但是對比下來選定了他。

對員工來講，升職加薪，

對老闆來講，内部選拔，也更容易建立員工對公司的忠誠。

原本是件一舉兩得的好事。

可是問題來了：

原來的同事，現在變下屬。他們會是什麼感受？

而且還是一個沒有什麼經驗的管理者；

對他來講，本就不擅長主動溝通，不太管别的事兒，喜歡埋頭做自己的事。

請問這個活，他好幹嗎？

老闆們，經常犯的一個錯就是：選拔專業技能強的人做管理。

比如運營主管、店長、客服主管和設計主管，通常是誰活好，誰來做管理。

但是，卻沒有認真思考過：他為什麼活好？

是因為他更喜歡專注事，不怎麼關注人，所以他活好。

可是，選管理需要活好嗎？

所以當這個員工當上主管，他是什麼感受？

心裡慌得不得了。

因為他壓根不會管理，

而且他從來都沒有想過，自己要跳上來做管理，是老闆硬把他選上來的。

再加上，前同事通常是最難管的。

老闆提拔了一個完全沒有經驗，并且不願意主動做管理的人，

并且還上來就安排了一個最難幹的管理的活。

那麼，隻會有一個結局：把他吓跑。

m是管理崗，p是專業崗。

許多老闆經常把p和m混為一談，就很容易出事。

“專業崗”和“管理崗”的差異：一個重“事”，一個圍繞“人”。

“專業崗”主要解決技術上的問題；

“管理崗”則需要具備非常強的組織、協調、溝通，帶團隊的能力。

所以，如果他是一個p，并不是做m的料，老闆硬把他按在m的位置上，

他就會很難受，下面的員工也難受。

最終的結果是，下面的人不服他，全是反對的聲音，抗拒不配合；

他也很委屈，我幹客服幹得好好的，為什麼非要讓我來幹管理？工資沒漲多少，還要操這麼多心，受那麼多的冤枉氣，不幹了......

最後隻能跟老闆提離職。

為什麼？因為已經回不去原來的位置了。

原來是同事，大家一起上下班，關系都挺好，現在當了一回領導，産生了一堆的矛盾。

所以，經常會出現幹了幾年的老員工，一經提拔，

不到一個月，立馬走人。

老闆想破腦殼都想不明白：

我提拔你，給你機會和成長空間，結果好事卻變壞事。

這種離職，叫感性的離職。

根據離職的四個原因，分析該員工可能的離職原因：

第一個原因錢少了。員工錢不少，可以排除；

第二個原因受委屈了。是的。看委屈了。

第三個原因不喜歡氛圍。老闆很認可他，他在這裡幹了三年了，所以不是公司氛圍的問題。

第四個原因沒有成長。不是沒有成長，而是拔苗助長。

對于受了委屈想離職的員工，老闆應該怎麼聊？

首先，不要跟他講道理。

如果她哭，那老闆（女老闆）也可以跟着一起哭，

而且一定要比他哭得還慘。

他不就是委屈嗎？

老闆要表現出，這個委屈并不是你給的。

他的委屈來自于，老闆對他的期望和他的能力不匹配。

實際的現象是他駕馭不了前同事現員工。

他駕馭不了是什麼問題？

是他不具備這個能力，卻硬趕着上了那個位置。

所以他受到了壓力，覺得委屈。

如果是個女老闆，就可以一邊委屈一邊說：

你說你委屈，你知道我有多委屈嗎？

我是好心把你提拔上來，給你成長的機會，讓你從技術崗轉為管理崗，

我秉着是一片赤誠之心，沒想到事情會發展成這樣，這不是我想看到的......

員工會是什麼感覺？

員工一想，沒想到把老闆給聊哭了，瞬間委屈消了一半。

他看老闆哭得那麼慘，覺得老闆和他是一條戰線的，好像自己也沒那麼委屈了。

便不好意思再提離職了。

總結一下，感性的事感性來辦，理性的事理性來辦。

講道理的時候，就好好講道理；講道理沒用的時候，就不要講道理。要根據離職的類型來。

很多時候，老闆往往弄錯了場景，

該理性的時候，腦子一熱上頭了；該感性的時候，卻表現的冷血無情。

如果離職原因兩者都有，既有感性的成分，又有理性的成分，按什麼順序？

先談情緒，再談事情。

如果離職原因中既有感性部分，又有理性部分，先把感性的解決掉，再來解決理性問題。

比如，員工解釋自己想離職，一方面是覺得工資低，另一方面是覺得主管有問題，太不尊重人了。

那麼，老闆正确的做法應是：

先解決領導管理的問題，再來解決員工工資低的問題。

以上就是今天跟大家聊的關于離職的2種類型，以及員工離職的4個原因。收藏起來，你會用得到！

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