2004年年初，樂高集團仍深陷經濟危機，樂高新繼任的CEO克努德斯托普後來指出，樂高遭遇了“脫離現實”的窘境。公司與樂高外面的世界缺乏溝通，這是公司文化坍塌的一個危險信号。他們認為，樂高所有的高管中，沒人哪一個比樂高市場産品部執行副總裁馬斯·尼佩爾與零售商的關系更緊密，也沒有人比他更能站在樂高積木核心客戶的角度看問題。

作為樂高集團所有産品系列的監管人，尼佩爾會成為重新設定公司發展方向的指路人。他認為如果公司想要重新發現真正的“核心”，就必須與衆多熱情的粉絲重新聯系起來。

“兒童和醉漢是地球上僅剩的誠實人。兒童絕對不會買不好玩的産品。”尼佩爾說道。

任何未來戰略都是根據公司追求卓越的目标制定的，而追求卓越就要求公司必須更深入地與粉絲和掌握樂高所缺乏的技術和專業經驗的公司進行合作。單打獨鬥不再是明智的選擇。樂高新繼任的CEO克努德斯托普說：“如果要成為一個在縫隙中行走的全球玩家，你就需要将自己網絡化，你需要利用合作關系。”

因此，樂高新繼任的CEO和其他高管共同發起了一系列行動，目的是幫助開發人員與客戶進行更深層次的合作，甚至讓他們共同定位樂高品牌的未來。

1、與客戶面對面交流

随着樂高開始複興它的核心産品系列，克努德斯托普意識到管理人員和員工需要明白并認同這個品牌的真正意義。他認為，他們必須“重新發現樂高的意義”。樂高之前發起了太多的新行動，克努德斯托普認為它已經抛棄了“自我認同感”，最終的結果是公司對自己的方向和執行能力“喪失了信心”。

回歸積木和重新與5～9歲的兒童建立聯系是一回事，更深入地挖掘和嘗試發現公司不可動搖的核心價值又是另外一回事。這位新任CEO讓經驗豐富的經理托爾莫德·阿斯凱德森領導一個團隊，負責界定樂高與衆不同的屬性。這個團隊提出了幾個根本問題：“樂高為什麼會存在？如果樂高消失了，這個世界會懷念它的什麼？”這些問題旨在促進人們探索樂高最重要的東西。對樂高這麼一家以偏狹聞名的公司，阿斯凱德森還将這些問題拿來與公司快速增多的最忠實的成年粉絲讨論，也算難得。

自從積木出現以來，許多樂高的兒童粉絲快到10歲的時候，就不再玩樂高遊戲了。但自從20世紀90年代末以來，相當多的成年人（大多為男性）再次被樂高積木所吸引。兩方面的發展吸引了這些成年粉絲：第一，樂高星球大戰系列的推出引起成年人對這部經典電影的懷舊之情，樂高頭腦風暴機器人系列的推出也引出了成年人内心的怪異欲望；第二，網絡讓全世界的樂高迷都能夠聯系起來。

樂高星球大戰系列玩具

阿斯凱德森在布拉格曼時期受到公司脫離樂高經典遊戲主題的困擾，早就開始在網絡上與樂高成年粉絲聯絡，并參加粉絲舉辦的樂高集會。他在這些集會中與樂高成年粉絲面對面交流，這些成年粉絲都是樂高的鐵杆核心客戶。

他了解到有很大一部分粉絲非常不滿意，他們大都不喜歡很多樂高套裝的“幼稚化”，容易搭建的套裝沖淡了搭建過程的創造性體驗。家長們也抱怨成堆的“樂高盒子”總是散落在9歲小孩的房間中，裡面裝滿了不能用于其他模型的樂高零件。這些盒子粗暴地違背了樂高體系的精神，因為樂高體系本要求樂高的零件應該互相兼容。積木的最忠實擁護者覺得他們和樂高總是在同一個水平上。但最近幾年，這種聯系斷了；而比隆的開發人員則思路狹隘，根本注意不到這一點。

2005年8月，阿斯凱德森說服了凱爾和克努德斯托普參加一個“積木盛宴”——由粉絲舉辦的位于華盛頓特區喬治梅森大學的活動。他們的出席标志着樂高文化的轉變。

在“積木盛宴”這一樂高聚會上，凱爾和克努德斯托普與500名樂高成年粉絲一起參與了一個長達3小時的問答環節。克努德斯托普後來将其稱為“決定性的會面”，這是他第一次與成年粉絲團體正面相遇。

在參與讨論時，他透露了他對于公司未來方向的理解是如何逐漸具體化的。研究表明孩子們把越來越多的時間花在視頻遊戲和電視上，成長的速度也更快。克努德斯托普毫不畏懼地說，“我們必須保持真我本色，不因别人的要求而改變”。

當然，許多堅持核心價值的公司都被淘汰了，因為它們忽略了消費者品位的改變——柯達和黑莓公司就是最恰當的例子，但是樂高剛剛因為争取被數字玩具奴役且不喜歡積木的孩子，而蒙受巨額虧損。他承諾樂高會利用這些趨勢，并堅持認為積木“并不是為每個人設計的遊戲，它是一個代表樂高遊戲方式的玩具，是創意的玩具”。

與粉絲們的深入談話使得克努德斯托普相信，尼佩爾回歸積木的決定是正确的行動路線。此外，粉絲們對樂高最近産品的評價也幫助這位新任CEO鼓起勇氣、鉚足幹勁兒來說服内部那些懷疑回歸積木和遊戲體系能否長期支撐公司的人。

克努德斯托普回憶：“我們就是否應該降低産品質量以縮減成本進行辯論，我們辯論創新是否仍然是樂高的關鍵。我們問粉絲，他們非常清楚地回答：‘創意是你們獨特的品質，如果你們降低質量，我們就會抛棄這個品牌。’”在積木盛宴和其他場合與粉絲的對話讓克努德斯托普明白了一個道理：“最珍貴的客戶會告訴你這個品牌應該怎麼發展。”

2、與粉絲保持對話

在積木盛宴的講話中，克努德斯托普強調了一個觀點——與粉絲合作對樂高有好處。

“我們認為創新将來自于與粉絲團體的對話。”他告訴大家。他實現了他的承諾，樂高開始嘗試與客戶直接聯系。幾個月内，樂高實施了三個行動，希望從成年用戶那裡獲得開發新産品的靈感，并且從兒童那裡獲得關于正在開發産品的反饋信息。

為了直接與粉絲聯系，2005年公司推出了一個衆包的玩具系列，放在上文提到的樂高工廠品牌下出售。樂高當時的一位營銷主管瑟倫·倫德招募了10名樂高成年粉絲來創造出能夠将小孩吸引到樂高工廠的模型。樂高讓這10名粉絲為一個叫作“微城市”的主題創造模型。“微城市”号稱是全世界最大的樂高小城市。幾個星期後，志願設計師們就創建了一個安全的網絡論壇，讓高手來提出意見，并改進彼此的設計。

“質量好到我都不敢相信。”倫德說。2005年，最優秀的設計——機場、樂園和成群的辦公大樓——勁爆上市。倫德繼續說，項目團隊的專業和創意“向我們的研發機構發送了沖擊波”。盡管工廠最終沒能發展成繁榮的事業，它卻有力地證明了樂高能夠成功地向粉絲們打開大門。越來越多和倫德一樣的高管開始看到從客戶那裡征求意見和反饋的好處，樂高開始與粉絲建立起更緊密的聯系，于是推出了“大使項目”。

項目組由來自全球30多個用戶群的幾十名代表組成，負責向全世界的樂高粉絲群體傳達信息。代表們将社區的問題和要求直接轉達給樂高的管理人員，然後樂高的管理人員又通過代表們搜集想法和用戶關于正在開發産品的反饋信息。此外，該項目還讓樂高的管理人員看到了從粉絲群體中不斷湧現出來的神奇的創作。

樂高集團的對外聯系不僅限于成年粉絲。為了更好地了解熱愛積木的兒童的生活和興趣，樂高建立了一個“兒童圈子”，邀請孩子們來測試玩具。樂高在全世界招募了2000名兒童。在家長的許可下，孩子們登錄一個網站論壇，在上面評論設計師設計的玩具圖片，并針對即将上市的套裝發表自己的看法。他們還要填寫一份關于自己的購買模式的調查問卷，并寫出自己心儀的玩具清單。

當樂高的開發人員想要得到一個初期玩具原型的自由反饋意見時，隻需要在兒童圈子論壇上貼出他們的圖片，兒童測試者們就會在24小時之内發表他們的意見。總之，這些初步嘗試積累了經驗、願望和兒童粉絲們的意見，顯示出樂高更加廣納谏言的态度。公司曾經拒絕接受外界的意見，現在終于打開大門。

3、用客戶數據支持客戶對話

在開展粉絲對話的同時，樂高還進行了一項範圍更廣的客戶研究。

2005年3月，阿斯凱德森發起了一個名為“核心引力”的項目，目的是确定積木最大的粉絲群，尤其是那些對傳播樂高的理念流露出熱情的人，以及能夠将其他小孩吸引到樂高來的粉絲。

這次對目标小孩的心理探索通過網上調查收到了56000個回複，緊接着就是市場測試和兒童焦點小組活動。該項研究圍繞兩個至關重要的決定性領域進行。

首先，它确定并描述了樂高集團的最有價值客戶——那些不僅熱愛樂高，還被同齡人視為意見領袖、公開支持積木玩具的孩子。其次，該項目旨在重新發現粉絲們心裡的樂高拼砌體驗的本質。盡管花了一年的時間才完成這個項目，但阿斯凱德森在8月提交了一份中期報告，此時正值凱爾和克努德斯托普參加積木盛宴與成年粉絲見面的時候。

研究中最重要的發現之一就是樂高兒童客戶都是“普通”兒童。他們看的電視和讀的書稍微多一點兒，但在其他重要方面都和别的小孩一樣。他們運動，玩視頻遊戲，聽音樂，也和朋友出去玩。

另外一個重要發現也推翻了布拉格曼時期的一個重大假設：對于樂高兒童客戶來說，視頻遊戲和積木不能互相兼容。小孩喜歡微軟遊戲機，并不意味着他不喜歡玩樂高的星球大戰。

最重要的是，盡管樂高兒童客戶喜歡玩小小的塑料積木，但他們的社交能力也不弱。研究表明，樂高兒童客戶聰明并且通常得到同齡人的尊重。這像在說廢話，因為全世界各地都有人喜歡樂高。但是在比隆，不少人多年來一直都聽到積木已經過時了，他們感覺樂高最多是一種孤立的遊戲體驗。阿斯凱德森說：“這項研究讓大家不再擔心樂高兒童客戶都是呆子并且沒有朋友，這是一個非常重要的發現。它告訴我們，關注這群人沒什麼不對。”

“核心引力”還揭示了樂高的一個關鍵的區别因素。盡管人們用不同的方式在表達，但樂高的“核心”家長和兒童客戶的一個特點就是他們喜歡拼砌，并且可以用樂高搭建他們想要的任何東西。他們支持這樣的看法：樂高之所以是一個創造力和想象力的催化劑，正是因為它傳達出一種可搭建的拼砌體驗。成年粉絲們在積木盛宴上不斷與凱爾和克努德斯托普分享的理念也與此不謀而合。

最後，研究表明，雖然樂高在一個縫隙市場中參與競争，但這個縫隙市場的大小也比較可觀，樂高用戶群這個大社區有超過2000萬個家庭。而樂高在20世紀90年代所擔心的創意和可搭建拼砌體驗市場會萎縮，也絕不可能發生。克努德斯托普在積木盛宴上指出，可以預測“外圍”樂高粉絲基地能夠輕易地達到這2000萬注冊客戶數目的2倍、5倍，甚至10倍。

此外，研究還強調一個理念，即樂高應該隻專注于在玩具市場的一端競争——高端市場。隻有樂高的任何産品都達到高質量的标準，它才有機會吸引那些認同樂高産品價值并願意支付較高價格的客戶。樂高應該在高端玩具市場競争，隻專注高質量的可搭建拼砌體驗，這一概念雖然狹窄，但也解放了思想。

如果說樂高集團危機中第一個受損害的是它的“透明”，那麼第二個就是“自信”。公司的過度擴張和失去焦點引發了2003年的災難，并嚴重動搖了它的精神和勇氣。核心引力研究通過幫助定義對積木最熱情的客戶，并宣布有很大機會将一般用戶轉變為忠實用戶，開始讓員工們感覺到樂高仍然有未來。

出自：《樂高：創新者的世界》

作者：【美】羅伯遜,【美】布林

編輯 | 馮喻

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