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導讀：現在，企業經營者或者高層管理者對于人力資源管理越來越重視。與此同時，作為人力資源管理最基本和最核心的績效管理職能，更是得到了加倍的關注。我在從事管理咨詢和教學過程中，每年都會接到大量來自企業的需求，或者學生的一些問題，其中大約有80％的問題都涉及到企業績效管理。說明績效管理這一職能越來越被企業重視，也确實遇到了很多理論或現實上的問題。

究其根源，我認為關于“績效”這樣一個基本概念，在企業界和理論界仍然存在着不同的看法，而且并沒有達成一個公認的标準。這可能是導緻績效管理實踐中遇到問題和困惑的本質原因。第一節 績效的概念還沒有統一

第一階段：績效=完成的工作任務

關于“績效”的這種認識，比較典型的可以追溯到泰羅的科學管理時期。1911年，美國古典管理學家泰羅在《科學管理原理》這本書中提到了對鋼鐵工人的績效的評價，他把一個鋼鐵搬運工人的工作過程分解為幾個簡單的标準任務，并以此計算和評價績效。

基于這種對績效的認識，管理者的側重點在于把如何完成績效，以及完成績效過程中可能遇到的問題都進行明确，并據此制定完成績效的标準動作，而員工所要做的僅僅是完成指定的标準動作。

可以看到，将“績效”等同于“完成的工作任務”很重要的一個前提是，工作内容事先能夠被準确規劃、分解為簡單的幾項“任務”或者說幾個“動作”，顯然從事簡單重複勞動的群體是适合用這種方式進行績效評價的，也就是說這種方式适合簡單體力勞動者的績效評價。

第二階段：績效=結果

在某些情況下，管理者發現事先很難明确績效完成過程中可能遇到的問題，以及更好完成的方法。這意味着将工作内容事先分解為幾個标準動作的前提不存在了，但是管理者在安排這項工作時所期望的結果是明确的，于是就提出了将“績效”等同于“結果”。這種概念的提出，衍生出績效結果、績效目标、關鍵指标等相關概念，共同的特征都是指向産出。

“績效”等于“結果”的這種認識，具有很好的操作性和及時的激勵性。員工可以按照與結果直接相關的激勵辦法，依據自己的産出很快計算出自己的所得，所以激勵效果非常好。

但是這種認識績效的方式，在簡化管理過程的同時也帶來了一些新的問題。（1）可能帶來不公平感。比如，很多工作的結果并不是員工做出的行為能夠直接控制的，很努力地工作卻由于很多不可預知的客觀因素影響，不一定能夠帶來期望的結果。這個時候如果完全以結果來進行評價的話，就會帶來員工的不公平感。

當然還有另外一種可能性，員工本身執行任務的機會是不均等的，任務分配有時候有一定的随機性。如果出現一群能力相當的員工，某一個員工因為時機、周期等因素恰好承接了一項重要的任務，而且取得了很好的成績，并因此獲得了高額獎勵，對其他員工而言同樣會産生不公平感。（2）不利于被評價者的改進和提升。以結果為導向看待績效還存在一個重要問題，就是被評價的人僅僅知道自己的結果好與壞，他對于導緻績效好與壞的原因可能并不清楚。這種單純以結果為導向進行的績效評價，造成管理者缺乏足夠的過程信息對被評價人進行針對性輔導，導緻的直接結果就是不利于被評價者的改進和提升。（3）導緻更注重短期利益。過分強調結果導向容易導緻被評價人熱衷于追求短期效益，而忽視組織長期的發展和經營安全。比如說，我們國家過去長期對政府官員所實行的任期内GDP增長率的考核方式，直接導緻他們過分追求短期的經濟效益而犧牲了當地的生态環境。類似的事件一度層出不窮，根源就在于将績效簡單視為結果的評價方式所帶來的錯誤導向。

雖然以結果為導向的績效評價會帶來上述的問題，但是這種方式也有一定的适用性，通常被應用于銷售類、生産類等有明确量化産出或者損耗的人員績效評價。

第三階段：績效=過程

“過程說”與“結果說”正好對立。“過程說”認為，績效的側重點不應該是産出，而應該關注産出的過程。它假設被控制的過程能夠帶來預期的結果，但事實上我們發現，很多即使嚴格按照标準執行的員工也不一定有預期的好的績效。

我們常常以服務行業為例，微笑和表面上的禮貌都做到了，但是帶給客戶的内心感受并不一定是愉悅的。而這類企業管理績效的最終目的恰恰是讓客戶擁有愉悅的内心感受并帶來重複的消費和購買行為。

更有極端的情況是，員工過分關注過程中的行為，甚至已經不清楚所期望的結果是什麼，出現為了完成某個動作而做出某種行為的情況。

當然，以過程為導向的績效評價也有其優勢，當我們發現員工完成績效的過程和行為偏離了事先的标準時，可以及時指出并幫助員工調整，就有可能避免未來産生更大的損失。總的來說，以過程為導向的績效評價方式比較适合于服務性崗位。

第四階段：績效=過程＋結果

當我們發現以結果為導向和以過程為導向的績效都存在這樣或者那樣的問題，于是就提出來了将兩者綜合起來，既看過程又看結果的績效觀。這種将兩者結合起來的績效評價方式既強化了對員工的激勵，又關注了績效完成的過程，适合于大多數類别的員工和企業，也在現實中被企業大量采用。

以結果為導向的績效評價和以過程為導向的績效評價各有優劣，如表所示。事實上幾乎沒有企業是單純地使用結果導向的績效評價或者過程導向的績效評價，比較常見的是基于企業或者崗位的不同，在績效評價時對結果或者行為的側重點有差異。

表結果導向績效評價與過程導向績效評價的比較

企業的發展階段不同，績效的側重點就會不同。處于穩定發展階段的企業往往強調行為和過程，而處于高速發展階段的企業一般比較重視結果以及結果導向帶來的高激勵文化。

第五階段：績效=做了什麼＋能做什麼

雖然“結果＋過程”的績效評價方式适合大多類型的企業和崗位，但是我們發現有些類型的崗位無論是以結果為導向還是以過程為導向，都無法客觀地評價它的績效，尤其是知識含量比較高、自主性比較強的崗位。基于能力的人力資源管理理論的提出，啟發我們将能力納入到績效評價的範疇。

對這些知識含量比較高、自主性比較強的崗位而言，被考核者的能力往往是産生績效的決定性因素，把能力納入到績效評價的範疇，試圖通過牽引員工能力的提升帶來高的績效。這個時候，績效評價就不僅是追溯過去、評價曆史的工具，而是更加關注未來，這也更加符合績效管理本身的含義。關于這一點在後面我們會具體來論述。這種方式相對來說，比較适合于對知識型的工作者和事先無法清晰界定工作産出的崗位進行績效評價。

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