01

組織的縱與橫

阿裡逍遙子曾總結：組織設計，無非是在特定的時間點，解決縱與橫、分與合的問題。組織中，天然存在縱、橫兩個維度，組織設計需要協調好縱與橫的關系。“組織”一詞來源于“編織”。一根稻草一拽就斷，但編織起來，橫豎交叉打個結，就能讓原來的一根根稻草變得比較結實。組織也是一樣，單純有縱向，組織不夠結實，單純有橫向，組織也不夠結實，隻有縱橫交織，組織才變得比較結實。

優秀的組織要同時做到“縱向打穿”與“橫向拉通”。縱向打穿，就是縱向職能能貫穿到底，觸達最一線單元直至客戶，神經末梢紮根于最前線的需求，從而實現徹底通暢的上傳下達；橫向拉通，就是橫向業務單元能夠橫向統籌各職能，針對客戶需求敏捷進行響應和交付，實現完整業務閉環。一個企業如果能同時做到這兩點，其效能必将大幅超越普通組織，甚至進入一個更高的維度。

縱與橫實際是個哲學命題，就像陰與陽，“一陰一陽謂之道”，陰陽平衡了，組織才能健康持續發展。縱代表着管控，橫代表着擴張，如果隻有縱，組織就失之于僵化，如果隻有橫，組織就失之于泛濫，隻有二者平衡了，組織才能有序發展。因此，縱向打穿和橫向拉通，不是東風壓倒西風，也不是西風壓倒東風，而是共存和平衡。

這個命題，任正非形象稱之為“擰麻花”。他在參觀埃及金字塔時，看到一根陳列在櫥窗裡的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的，由是大受啟發：麻花或者說麻繩，形态上就像兩股對立的力量相互作用，相反相成。擰麻花時，一個向左用力，一個向右用力，越擰越緊，形成一種既矛盾對立又相互促進的機制。組織縱橫交織擰麻花，就會越擰越緊，成為一個密實的整體，産生越來越高的效能。

擰麻花可以有多種擰法。可以是前後擰，也就是增加一個時間的維度，一個時期強調一種主要傾向，一張一弛，波浪式發展。也可以是左右擰，在組織中建立擴張的部門和制約的部門，你擴張，我制約，你攻城略地，我管理經營。還可以是上下擰，企業高層領導往戰略方向上擰，中基層主管和員工往效率和效益上擰。更可以是裡外擰，内部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護哪一方利益都必須以其他方面利益的合理實現為前提，損害哪一方利益都會損害各方面的利益。

擰麻花，是兩邊往相反的方向運動，當各自達到最佳狀态，松開就會産生一種新的力量。任正非說，企業管理的許多機制都要像擰麻花一樣，都達到各自的最佳狀态，形成新的組合。擰麻花實際上使得組織非常有活力。

這種縱橫交錯的組織方式，正如華為基本法所說，是一個不斷适應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的矩陣組織模式。華為早在90年代，就已經走完了矩陣組織階段，目前已經進化到了更高的組織形态。

但很多中國企業，還沒有達到這個階段，它們或是做到了縱向打穿，或是做到了橫向貫通，以為再做到另外一條，不是很難。

02

縱橫為何難以兼顧？

然鵝，做到縱橫兼顧很難，絕大多數組織隻能顧一頭。

有的組織，比如職能型組織，能夠實現縱向打穿，各個職能都能一插到底；有的組織，比如事業部型組織，能夠實現橫向拉通，事業部能橫向統籌各個職能。但是，碰上“既要又要，還要”的老闆，這些組織就做不到了。職能型組織，雖然能縱向打穿，但是橫向拉通就碰上了厚厚的部門牆，碰得頭破血流；事業部型組織，雖然能橫向拉通，但是縱向打穿卻被事業部橫刀割裂，變得支離破碎；

在筆者咨詢的經曆中，打不穿、拉不通的情況比比皆是：

某消費電子集團，發現客戶需求越來越綜合，需要多個産品集成的綜合性解決方案，為此成立了AIoT公司牽頭來研發這些解決方案。可是各個強大的事業部卻不願意配合，一是認為這些工作像攤派，跟事業部不相幹，二是集成到解決方案中，會影響自家産品的定位，喪失研發自主性等。AIoT公司推不動，集團隻好讓它像一個第三方公司一樣，先為各個事業部提供AIoT集成服務，再逐步做深。AIoT公司很委屈，明明應該是集團上級部門，可卻活得像個乙方公司，工作還推不動……

某建築工程公司，采用區域事業部組織模式，各事業部運作非常獨立，它們各自開發客戶，各自交付，什麼都抓在自己手裡。總部僅保留一些财務、HR等職能。現在，老闆發現有失控的風險，開始指揮不動這些區域，于是決定強化總部，成立市場總部、項目管理總部等業務管理部門，結果發現，這些部門完全無法貫穿，遭遇了事業部這個嚴重的腸梗阻……

某智能駕駛系統公司，采用的是職能型組織，發現新品研發困難重重，厚重的部門牆導緻橫向根本無法拉通：在産品需求管理階段，各部門要麼不配合，要麼不知道怎麼配合，收集的需求支離破碎；在産品開發階段，項目經理發現很難協調調動各部門，尤其是研發中心之外的部門；在産品上市階段，市場和研發對接問題百出，研發一股腦地想甩手，市場根本不願意接……

為什麼做不到？

因為一維組織不可能同時兼顧二維。你一個低維度的物種，怎麼能具備高維度的優點呢？

事業部和職能型組織都是一維組織。

一維一維，顧名思義，隻能顧得上一維，縱向或者橫向。它們是兩個極端，職能組織是縱向的極端，事業部組織是橫向的極端，人們為了解決問題，總是從一個極端走向另外一個極端，在職能與事業部形态間不停變換。

能不能停在中間呢？

能，但是很難。過猶不及，允執其中，孔子曰:“中庸之為德也,其至矣乎!”，所謂中庸，不偏之為中，不易之為庸，組織要做到允執其中，兼顧縱橫，是很難的。所以組織總在縱向和橫向兩種極端中往複，很難停留在中間，因為中間的這種組織形态很難駕馭，它就是二維矩陣組織。

矩陣組織是一種被詛咒的組織，湯姆彼得斯在《追求卓越》一書中，曾經提出，卓越企業都不采用矩陣組織這種複雜的組織，因為卓越企業都強調組織的單純性，越簡單越能卓越，後來的事實證明，這是一種誤解。矩陣組織在上世紀80年代遭遇了低潮，2000年網絡熱潮時期才得以複興。當前，矩陣結構得到了廣泛的采用，技術、人才等方面的巨大提升，使得這種組織架構越來越容易上手。

矩陣組織構建了縱橫交通的網絡，一個人同時受到上下左右的全方位的作用，因而可以更加緻密，其優點不止于此，任正非早在1996 年就認知得非常清楚：

“我們正在試驗實施行政管理與業務管理相分離，推動有序的分層管理組織與業務信息網絡矩陣管理相互兼容。建立多層、多級、多專業的責任中心，通過有限授權，将推動業務運行的權力與責任下放到對事情最明白的機構和人的手裡去。建立開放的多層、多級專業管理平台，确保公司經營活動的迅速展開。每一個平面的責任中心，分工明确，責任清晰。通過多級責任中心的協調配合，建立起開放的管理平台。無論何時何地，任何級别的員工都能及時、直接、快捷地得到支持，使工作流程縮短，支持準确度增加，工作效率大幅度提高。支持是對事，而不是視人的級别決定的，以保證直線經營業務活動能夠及時地做出有效的決策，實現各行政系統的工作目标與總體目标。換句話說，直線行政指揮系統，将充分利用多級業務管理平台，以及由秘書管理系統手拉手結成的網狀業務信息橋，有效地對經營目标與利益分配進行管理。行政系統管理是綱，業務管理是目，綱舉目張。這種管理體系上的創新，将在根本上克服過去管理過程因信息不暢、失真而産生的瓶頸與失效，并且使責任到位、分工明确，有利于對各機構與各員工做出客觀公正的評價，形成強有力的制約機制，從而獲得管理上的進一步開放，大大提高工作的正确性與成效。”

一維組織要轉型為二維組織，是極其困難的，不僅僅是組織架構畫成二維這麼簡單：

升維是系統的轉型

以職能組織轉向矩陣組織為例，涉及到戰略、架構、流程、獎懲機制、人員的方方面面的轉型，需要整體躍遷、巨大轉變，絕非一蹴而就。拿其中的流程來說，華為費了多大的力氣，可能衆所周知，不談其中的精力、金錢投入，單說其中變革的阻力，可能就非一般企業所能克服。這就像一道龍門，躍過去就能魚化龍，但是極少有鯉魚能躍過去。

03

怎麼搞？

理想的搞法，當然是像華為那樣，勇猛變革，大力出奇迹，一步到位建立矩陣組織，但問題是這需要巨大的投入、強悍的領導力以及耐心。你要采取這種搞法，就要問自己：你願意像任正非那樣巨大投入嗎？你有任正非那樣強悍的領導力嗎？你能忍受變革帶來的收入下滑嗎？你能……

如果回答都是“是”，你也許能采用華為那種搞法，如果不是，你也許需要更加現實的搞法：

如果你是職能型組織，已經實現縱向打穿，現在要橫向拉通，你也許想的是這樣一條路：

• 先從橫向項目開始試點：例如選擇重點的研發項目，任命重量級人士擔任項目經理，授予極大的權限，由他先去趟開一條路，敲開部門牆。試點重要的是，讓大家看到橫向拉通的效果，建立對矩陣組織的信心，并總結摸索橫向打通的經驗；
• 再将橫向單元常設化：由于項目都是臨時性單元，結束後自然取消，但是，項目在不斷地産生，例如研發項目就要經常地立項，那麼誰來管理這些臨時性項目呢？自然就需要一個常設機構，例如産品線/區域等，它們就成為了常設的橫向組織。
• 接着是橫向組織的持續發育：從産品線升級為BU，從BU升級為BG……

這條漸進之路，很有可能走不通，為什麼？因為每一階段，都不是自然走通的。例如第一階段的項目試點，可能依賴的是項目經理個人的能力，他能翻山越嶺，爬雪山過草地，不代表其他人也能走得通。“要緻富，先修路”，這條路就是流程，特别是端到端的橫向業務流程。個人趟的同時，修路得跟上，路政管理機構也得相應建立起來，否則路很容易壞掉。

如果你是事業部組織，已經實現橫向拉通，現在要縱向打穿，你也許想的是這樣一條路：

• 先從管控職能強制打穿：财務、成本等屬于管控性質的職能，有時候也包括HR，一般是強制性垂直管理，可以做到打穿，但這個打穿也有講究，很多财務以管控條線自居，做不到深入業務、支撐業務，沒有BP意識，其打穿是僞打穿，還是容易被業務耍得團團轉。因此，打穿需要先擺正位置，融入業務。
• 再從核心業務職能擴展：研産銷等核心業務職能，在事業部組織中，很容易化整為零分散到各個事業部中，造成總部對各個事業部的失控，嚴重違背了擰麻花原則。因此，總部有必要收回、重建這些核心業務職能（除非你是高度分散的多元化），然後再以BP的形式派駐到各個事業部，實施雙線管理，并層層下沉，直達一線。
• 接着是打穿持續走向縱深：不斷擴大職能範圍，不斷打穿更深層級……

這條路，看起來比職能型的漸進之路要容易一些，但也很容易失敗，尤其是在第二步：核心職能放了再想收，難度加倍，會引起各事業部的巨大反彈，可能隻能一個一個職能地來，徐徐圖之，綿綿用力，久久為功。

也許有的互聯網企業會說，這種搞法太慢了，我們等不了，并且我們經常變陣，并不一定要時刻保持矩陣組織形态。這時，你不妨考慮開篇逍遙子的搞法：動态變陣，縱橫轉換。逍遙子說：“所有組織設計的關鍵點，就是縱橫、分合，你怎麼選擇。我自己的體會，是所有組織設計都是為特定的戰略目标服務，當我們問一個組織要速度的時候，我們應該讓業務分開快跑，更應該把業務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑，策馬狂奔。當我們問整個組織要效率、要積累、要沉澱的時候，要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業沉澱能夠有辦法共享給其他團隊。”你看，時而縱，時而橫，雖然不是矩陣，但是也在某一階段具備了矩陣的特性，隻不過副作用也大。

這樣的搞法，需要一号位時刻盯住，判斷什麼時候該橫，什麼時候該縱，還對團隊要求很高，要耐得住折騰，不要折騰來折騰去，把人折騰暈了，把團隊折騰散了。互聯網組織固然敏捷，可敏捷有敏捷的代價。看你怎麼選擇了。

以上。

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