文/陳向東

在企業界有一種說法，說公司發展到比較大的規模時，最終拼的就是管理水平，我個人比較認同這個說法。

也許有人會說公司拼的是産品，這沒錯，但管理水平高的公司，其産品一定不會差。所謂的“品牌優勢”，不就是人們認為大公司的産品比小公司的更靠譜嗎？也許有人會說公司拼的是文化，這也沒錯，但管理水平高的公司，其企業文化一定是健康向上的。為什麼人才都喜歡往大公司擠，很多時候不見得是因為大公司工資高，而是大公司的文化氛圍好。還會有人說公司拼的是戰略，這當然也沒錯，但管理水平高的公司，其戰略制定也一定是比較科學合理的，不然也發展不到如今的規模，更談不上管理水平有多高。

隻要你想，大公司的幾乎任何一種優勢都跟管理水平相關。當然了，與此同時，大公司所面臨的各種劣勢，也跟管理水平有關。大公司要拼管理水平，小公司也要拼管理水平，不過兩者之間的側重點還是有所不同的。

管理一個成千上萬人的大團隊時，領導者需要有豐富的管理經驗，精通各種管理理論，很複雜。但在管理一家小公司時，領導者隻需要做好如下三條就差不多OK了。

懂得打造好産品是立足之本

當公司規模還小的時候，過硬的産品（或優質的服務）就是公司的立足之本，這一點非常關鍵，領導者必須牢記。

因為你的規模小，所以不存在所謂的品牌優勢，反而是在強大的同行前有先天的劣勢，客戶初次接觸時是不信任你的。所以在此時，最好的做法不是自賣自誇，自己說自己的産品有多麼好，而是你真的能提供質量過硬的産品，這是公司在殘酷的市場競争中存活下來的基礎。

擱在20年前，質量一般的産品還能打打價格戰，現在這招不好使了。因為現在正處于一個消費升級的階段，消費者對産品質量有了更高的需求，不在僅僅滿足于吃飽，而是在追求吃好。如果你的産品質量不好，價格再便宜也沒什麼市場，根本就活不了多久。

因此，作為小公司的領導者，一定要用最大的力氣去打造産品質量，這是你萬裡長征的第一步，也是最重要的一步。

知道直接用錢來激勵員工鬥志

“要想馬兒跑，就得先喂飽”，這是一個再簡單不過的道理了。小公司憑什麼招攬到優秀人才死心塌地跟你幹，錢是一個非常重要的因素。因為公司規模小，既沒名氣也沒自豪感，發展平台有多大更是不靠譜，于是錢就成了小公司的殺手锏。

别人去大公司上班，也許是圖發展平台、圖行業背景、圖履曆背書，這都可以理解，人之常情嘛。别人來你的小公司上班，大公司的優勢你都不具備，錢就變得非常重要了，否則别人圖什麼。

因此，我認為大家在領導小公司時，就不能吝啬物質獎勵。做出業績的、做了貢獻的，除了精神激勵外，直截了當的物質激勵至關重要。在BAT那樣的大公司，對表現好的員工，可以在開大會時提出表揚，這比直接發500塊錢更有意義。在規模較小的公司，對表現好的員工，直接發500塊錢比開會表揚要給力。

當然，這種物質激勵是有公開标準和客觀依據的，不能由領導個人拍腦門子來決定。用真金白銀能最大程度地激勵員工鬥志，大家看在錢的份上，工作會更加賣力，團隊也更容易穩定。

堅決不養閑人

公司規模本來就小，還不忍開掉那些幹不出活的人，也是非常要不得的。

對于大公司而言，總有5%左右的員工對工作不怎麼上心，拖後腿是拖後腿，但隻要不過警戒比例，造成的影響總體來說還在可控範圍内。但對于小公司來說，每一個人都應該人盡其才、物盡其用，堅決不能養閑人。公司本來就沒幾個人，一個出問題，整個團隊都會受到很大的影響。

打個比方，你往大海裡滴入一滴墨汁，大海不會有什麼變化，你往一杯水裡滴入一滴墨汁，整杯水都會變黑。

我總覺得，身為管理者，要多讀管理書籍，這很重要。但如果你領導的是一個小公司，你就會驚奇地發現，書中學到的很多理論都用不上，還是直截了當的辦法比較有效。

當公司規模還小時，掌握以上所述的三條基本原則，就有可能把公司管理得有聲有色，慢慢變成大公司。等到那時，才是系統運用各種管理理論的時候。

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