2017年，光外賣，西貝賣了4億，真功夫6億，鄉村基一家店一天的訂單量達到1500單……

這些連鎖巨頭們到底是怎麼做外賣的？

西 貝

打造外賣産品，我們有“三段論”

很多正餐企業，包括我們西貝在内，直到2017年，我們才意識到外賣是已經是一個非常重要的業務闆塊。

所以，意識是外賣業務的第一步。

我們之前做了大量的調研，包括入戶（家裡、辦公室）面對面訪談。我的感受是，第一，線上80%用戶都是80後，第二個，家庭用戶，就是在家裡吃外賣已經成為一種生活方式。

以前我們一直認為外賣是商務場景下的産物，寫字樓裡的白領會作為工作餐去消費。但是我們調研的數據顯示，工作用餐的占比有16%，一個人宅在家點外賣的比例占30%，此外，家庭、朋友聚餐不做飯點外賣的占比也在逐漸增大。所以，對外賣重新定位，這是第一步。

一個人不想做飯、家人一起吃飯，想吃不想做、朋友聚餐叫西貝外賣。（其實不止西貝外賣，但是我們的數據樣本比較大，還是有參考價值的。）

▎其次，産品變了。

我們針對外賣做出小份菜、一人食。比如愛心小餐包、安心套餐、寫字樓午餐起義。另外，在輕聚餐的場景中，我們會有一些套餐的設計，滿足輕聚餐的需求。

有的店我們的一人食占比很高，有的是高端居民區，輕聚餐比較高，在西式快餐中，講究的是産品統一和活動統一，但是中式正餐這個領域，用戶性質、商圈性質、産品性質不同，我們反而要做千店千策。

▎最後是，不變的用戶體驗。

我們把服務（産品）按照産品的邏輯去打造。

服務産品我們有三段論：夥伴、騎手、用戶

▎夥伴

西貝的強組織能力在于夥伴的快速學習、叠代。我們每個門店的外賣夥伴每天都有各種分享、學習。我們把夥伴看成夥伴，把管理變成賦能，我們的夥伴就能迸發出創造力。

▎騎手

産品交付給顧客的最後一公裡其實有賴于騎手的服務。雖然騎手不屬于西貝公司，但是他們屬于觸達用戶的部分。西貝把騎手也看做是夥伴，小的關懷總能令他們非常感動。

我們有一次下大雨，百度平台沒有及時取單，有一個餓了麼的騎手經常在我們店裡喝水，受店裡關照，看到我們一直叫達達叫不到，餓了麼的騎手就幫我們送，給錢都不要。有一個騎手給我們說，你為我着想考慮，我為你保餐加速。

每次天氣變化，我們都會不斷地提醒騎手注意安全，給騎手準備水、粥，我們會發自内次你地關心我們的合作夥伴。

▎用戶

我們創造跟用戶溝通的方式。有些外賣用戶下單時讓畫向日葵、小豬佩奇……隻要用心，沒有什麼是做不到的。

⊙ 用戶是，始于顔值、終于産品，勝在體驗。

⊙ 西貝是，始于産品，終于顔值，勝在體驗。

鄉 村 基

一招讓訂單量增長80%

2010年，我們就開始做外賣了。那時候用的是400電話，但我們一個月外賣金額能達到400多萬，并開始建立接近200人的自有物流團隊。

2015年，發現勢頭不太對，電話外賣業績下降非常快，從400多萬下降到200多萬，當年7月，我們成立了專門的互聯網事業部，12月的時候，與美團外賣合作。

接手這個部門其實很焦慮，怎麼去提升業績？開始靠的是平台補貼，可是補貼停了以後業績就下降了。

一次叫外賣的經曆啟發了我：有一天，我點了同一品牌兩家店外賣，一家距離500米，另一家距離1公裡，最後發現1公裡的先送到，500米那家晚20分鐘才送到。

為什麼遠的體驗更好，近的卻沒那麼好？

鄉村基一開始設定的外賣配送距離是門店步行5~10分鐘，每個門店做好自己負責範圍的就行，沒有交叉。

但是門店業務不能交叉？是不是我們内部自我保護太嚴重了？從顧客角度來看，不管近遠，誰給我體驗更好，我就訂誰的，後來我們就把商圈就做了交叉，還擴大了距離。

我們堅持增加了二級商圈，由此增加了2元的費用，增加二級商圈之後發現訂單量增漲了80%，說明這是有消費需求的。

既然行之有效就全面推廣，第一批加入了18家門店，最少的增漲了50%，最多的增漲了80%。在沒有增加其他措施的情況下，大大提升了外賣的業績。

沒有補貼的情況下，如何做好運營？主要分為以下幾方面：

1、餐飲行業關注的“四率”（曝光量、進店率、轉化率、複購率）。

2、排名規則、流量入口。

3、訂單熱力圖、商圈競争分析、滲透率分析

4、包裝設計、活動設計、菜單設計、産品特片設計

如果低滲透率、高業績，就可以再開店，如果是高滲透率、低業績，就放棄，把有限的資源投入到其他機會中。

德 克 士

外賣下一個機會是三四線城市

德克士做外賣2年多，我們對外賣的判斷是：

1、外賣市場下一個機會點是三四線城市。

如果你的外賣在一線城市壓力很大，你可以考慮到這些城市發展，因為（有的地方）平台還給補貼，消費者還在成長，大家還能找到機會，三四線的外賣還在增長期。

2、平台即廣告，把上平台當做廣告一樣。

不要怕平台抽成，一定要擺正心态，你想，去央視做廣告，比這個貴多了。上新品的時候本來就需要做廣告對不對？放到平台上消費者都可以看到，你就可以在萬千商家中脫穎而出。

3、外賣是一個獨立的頻道，一定要定崗定位。

因為現在外賣市場變化太快了，滴滴又進來了，它跟數據的結合跟阿裡的結合都非常深，必須要有一個外賣的負責人，數字的負責人來管理這個。

4、外賣市場最大還是快餐，用戶群最大還是年輕人。

▎再講三個忠告：

⊙ 千萬不要聽我的，要聽用戶的。

湖畔大學的逍遙子（阿裡的CEO張勇）說：戰略都是走出來的。大家要找自己的模式，聽你要用戶的，看看自己的用戶是什麼樣子。

這兩三年來外賣市場的變化速度是最快的。以為餓了麼和美團打完就可以休息一下了，沒想到出來一個滴滴，搞不好有可能ofo也送外賣了，你要跟着變化走，跟着用戶走，跟着市場走，跟着競争者走。

⊙ 請把決策權交給聽得到炮火聲音的人。

我們外賣的定價權、促銷權都在前線人的手上，不在我手上。我怎麼知道湖北和天津的外賣有什麼區别？我們有60多個事業部，每個事業都有一個外賣負責人，他的權力很大，可以決定産品是否上架、折扣力度，我就定個KPI而已。

按照大公司做法，做個促銷還要層層上報，能通過黃花菜都涼了。外賣需要因地制宜，産品不一定全國一緻，價格也不一定要全國一緻。

⊙ 第三個忠告是，數據一定要拿在自己手上，而且隻有活的才有用。

就算你現在還是一個小企業，也一定要跟數據系統結合，充分利用美團、餓了麼等平台，比如定向發券。用不起來的數據就不是好數據。

現在商家做外賣就像在淘寶上開店，你在頭條、在微信朋友圈，在手機上做廣告才有用，所以我們今年開始做社交型外送。

德克士去年粉絲200萬，今年破了2000萬，因為打通了微信的支付流程。

真 功 夫

外賣全渠道運營“九步法”

▶▶ 功夫集團o2o電商平台總監 杜宗海

真功夫是從2011年開始做外賣的，最先開始的外賣是單渠道，電話訂餐。

後來開始了電腦訂餐，網上訂餐。接下來，可能是隻要顧客去定，所有渠道都是我們獲取顧客的方法。

從做生意的角度來說，任何角度的生意我們都要做，沒有全渠道的生意沒有增長。

如何能做到全渠道運營？不止營銷，而是構建整合運營體系。分享真功夫的九步法：

1、基于品牌價值主張，明确用戶體驗策略。

速度和溫度，都是外賣的痛點，在顧客認可産品的基礎上，我們主張有溫度的外賣。除了産品本身的溫度，更多的是一種情懷情感。

比如，怎麼讓顧客選擇很容易？用戶數據畫像是什麼？顧客有什麼偏好？等等這些都需要明确。

2、全渠道需全新的數字化能力。

包括更智能的門店配送 、重新定義門店、集中化的庫存管理、訂單協同……

3、建立強協作的業務領導架構。

做外賣的組織機構和傳統的組織架構是不一樣的，首先要扁平化，在一線做評測，你的決策過慢，你的競對可能已經把你搞下去了。重新定義運營角色、分工和結構。

4、門店重新定位，以承載全新的能力。

傳統門店不僅是一個體驗場所，它也是整個門店的訂單執行的地方，包括和顧客接觸的最前端，影響到顧客感受的時候，你就有權處理這件事。

大家都可以決策，但基于事先制定一系列的遊戲規則。

5、建立以用戶為重的指标體系。

目标、打法和KPI需要對齊。比如真功夫有自己的配送團隊，保障顧客體驗。

還有，産品是越少越好嗎？我們認為任何一家企業，産品應該對應品牌的個性，對應品牌的模型去做優化。

6、從360°增強客戶。線上運營和堂食的運營邏輯都是一樣的。

你隻要做到極緻，顧客就會對你有認知。比如怎麼運用第三方平台，把數據管理好？是否能給用戶一個清楚的畫像？怎樣通過正确的手段實現銷售額？在産品方面，這個産品是爆款還是被低估的，還是該被淘汰的？消費者方面，一個不忠誠的品牌顧客，怎麼樣把它培養成VIP，甚至是忠實的粉絲？

客戶價值主張貫穿整個銷售服務過程。客戶洞察團隊應介入銷售服務流程的每一個消費者決策的環節，杜絕“洞察盲點”。

7、系統統計和深化夥伴關系以支持業務增長。

包括端對端外包、最佳組合外包、大部分内建。

8、商務策略——優化品類組合。實現爆款與利潤款的結構優化。

9、建立全流量渠道，加速擴大用戶轉化。

強化直銷和導流。我們可以利用差異化獲客渠道和績效策略來影響訪問量。

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