對于民營制造型企業來講，采購的組織結構是非常靈活的，重要是根據企業的組織結構，地域，采購額等進行相應的配置。并沒有一成不變的架構。一個比較典型的采購結構例子如下：

在這個組織中采購屬于供應鍊管理的一環，而在采購下面又細分了尋源，直接物料采購，間接物料采購和項目采購。這種結構比較适合于中等及以上規模的制造型企業，并具有以下特點：

供應鍊運營是企業的重要組成部分。

總采購額在1個億以上，可以單獨分出尋源人員來做大金額的戰略采購。

總公司 若幹分公司體系，可以通過尋源進行集中采購

企業有大的或經常性的投資項目，需要設立項目采購。

直接物料的供應商産品質量對最終産品質量影響極大，需要供應商管理（SQE）來進行控制。

尋源崗位是否是必須設立的呢？如果企業采購額不足5000萬，按筆者的個人意見，要考慮一下是否有必要設立單獨尋源崗位。現在很多企業都意識到采購的核心價值是前期尋找供應商和談判，所以都傾向于設立尋源的崗位，尋求高級采購專員或工程師擔綱此職位。并認為後期是事務性的工作，可以把這部分分離出來，交由需求不高的事務人員去處理，這樣效率更高并節省勞動成本。這個道理在本質上對的。也是采購職能不斷演變産生出來的。

但是有個本質問題是需要思考的：對于供應鍊來說，決定策略的核心要素是規模效應（不僅适用于采購，同樣适用于計劃，物流等功能）。任何人員分工産生的效率提升都是建立在規模效應上的，而任何的人員分工都必然增加了溝通環節，增加了溝通協調的成本，增加了系統出錯的可能性，需要更多的流程建立，人員培訓，KPI設立一緻化目标來保證團隊工作的整體性。當這個額外成本能夠被分工帶來的效率提升覆蓋的時候，分工才是值得做的。

同樣的，另一個崗位供應商質量管理(SQE)崗位的設立也是根據産品和規模來做決定。如果規模不大，供應商成熟，或者供應商産品質量在可控範圍，廠内的質量檢驗人員即可完成控制職能。但如果供應商質量已經可能威脅到最終産品質量，或者供應商成熟度不高，或者大量新品開發等等方面，就有必要考慮設立供應商質量管理人員。

經常會有一些争論，SQE到底是放在采購組織中好，還是放在質量部門或者生産部門？這兩種情況都是普遍存在的，各有各的優劣。但現在成熟的跨國公司都傾向于放在采購組織中，使采購的負責人同時背負QCDS的KPI指标，而不是僅僅關注成本。如果放在質量或者生産部門，降成本的目标和質量管理的目标容易沖突到難以決策的程度。那麼就需要設立相應的決策機制。

采購的另外幾個崗位：直接物料采購，間接物料采購和項目采購，則是根據物料的類型不同而進行的劃分。直接物料通常為“BOM物料”，直接與生産過程相關，并且最終成為産成品的組成成分。間接采購則是除了直接物料之外的所有采購。項目采購為間接采購的一種。對于這三種采購，由于對于物料類别使用的不同，而産生的不同的采購流程，對于人員的知識結構，能力素質也有不同的要求。因此在大部分的公司都将這幾個崗位做了區分以更好實現采購的績效。

總結來說，采購組織和裡面崗位的設立不是一成不變的。随着企業規模，地域，組織架構的變化，采購的崗位也要做相應的調整以建立高效率高績效的采購團隊。

關于作者：

唐子婷老師為彼威達（BVDA） 創始合夥人，首席顧問。北大國際MBA和美國Fordham大學FMBA。超過10年的跨國公司的高層管理經驗。領導管理了供應鍊下各個子模塊如計劃，采購，物流，進出口，倉儲等，并将供應鍊和采購打造為企業的核心競争力。擁有豐富的行業經驗與前瞻視角，為客戶帶來了卓有成效的采購和供應鍊優化改善項目

采購幫

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