前段時間遇到一個懂拓展的客戶,指定要做“七巧闆”這個項目,而且據說自己也會做,但礙于對象是中高層,感覺一個是自己的經驗不夠怕駕馭不住,更重要的是“外來的和尚好念經”,因為之前合作過一次,所以她指定一定要找我來操作,甚至不惜調整日期來配合我的檔期。
時間短任務重,總共3個多小時的時間,而且還要有深度分享,前期我花了1個多小時導入了競争機制,也做了一些小遊戲拉大了小隊分差,這個時候我就發現她的表情有些不高興,估計應該是覺得我應該直接就做“七巧闆”,為什麼前面要浪費這麼多時間。
“七巧闆”正式開始後,我做的是“第七組可以走動版”,整個教室裡簡直亂成了一鍋粥,到處都在高聲呼喊第七組,第七組的人簡直暈頭轉向,忙得滿頭大汗,随着時間越來越少,聲音也越來越大,甚至有人因為嫌第七組的人速度慢開始罵娘了。
這個時候我看到客戶的表情已經忍無可忍了,感覺要自己出來維持秩序了,我趕緊過去拉住她,問:“你做的版本是不是每個組隔得老遠老遠,互相喊話,而且還需要幫忙傳闆子那種,是嗎?”
她說:“是的,你這樣也太混亂了吧,怎麼收場啊?”
我說:“不混亂哪裡來的反思,如果我們不把各自為政的小團隊意識展現得觸目驚心,那大家哪來的動力去改變現狀?”
這也是我不太理解那些安安靜靜甚至有意識的維持秩序的版本,最後學員的體驗點在哪裡?你的引導點又在哪裡?
我認為要保證“七巧闆”的體驗感,讓學員感受到震撼和沖擊必須有一個前提和一個宗旨。
1、“一個前提”:保證競争狀态,如果學員沒在競争狀态,你就會發現學員會表現的一團和氣,不在乎所以無所謂,讓給你們先做,我做不做無所謂,反正也沒有懲罰,曾經一度我加入了一些“績效考核機制”,才讓局面有所改觀,但那種設計更适合“總公司——分公司”的關系,不太适合跨部門協作的情景。
2、“一個宗旨”:制造混亂,培訓師隻需要随時通報分數即可,遊戲化設計思維裡面有一個很重要的原理:每個人都沒辦法忍受排名。隻要有排名,必有競争,所以我不太理解為什麼要把積分表拿在自己手裡的操作方式。
分組也很關鍵,一定要把聲音最大的人分到5種顔色小組,隻要他們占據更多的資源,其他人基本上就隻有停擺,最後大家會有很深的不公平感:是不是真的是會叫的孩子有奶吃?
“七巧闆”是體驗跨部門協作的最佳項目,沒有之一。尤其适合公司全員參與的團隊,可以引起反思的體驗點非常之多,培訓師都可能有自己的一套理論體系,但我更喜歡用“七巧闆”來導入3點:
1、“工作群體”和“工作團隊”的區别,“工作群體”是為了更好的分享信息,以便更好的完成自己的工作職責。這是《組織行為學》對它的定義。“工作團隊”是為了實現共同目标而主動高效協作的群體。這裡面最重要的差别之一就是“個人職責”和“共同目标”的差别,而第7組之所以很難推進正方形任務,除了溝通的問題外,更核心的原因是大部分人是“群體思維”,更關注自己的職責,不是“團隊思維”,因為“團隊思維”需要把“共同目标”優于“個人職責”。
2、“關注他人”,七巧闆的核心不是打擊“人性自私”,弘揚“人性本善”,這個是哲學問題,哲學家都有存在争議,不是我們能解決的。
七巧闆的關鍵核心是“信息不對稱”,雖然任務規則中從來沒有禁止把自己的任務讀給人家聽,也沒有禁止過問人家的任務是什麼,但基本上不會有人關心别人的任務是什麼。
所以真正的關鍵是“群體思維”的人不關心你的信息,隻關心自己想要的信息,因為他們隻想完成自己的職責,而人與人之間發生沖突很多不是人性的問題,而是“不患人不己知,患不知人也”,不要怕人家不理解你,更應該擔心你有沒有去理解過别人,關鍵在于“我們不關注别人”
3、“管理者角色認知”,管理者的任務是“管人”“理事”,“理事”的核心是找到本質,明确關聯,抓住重點,管理者需要的是收集信息、分析信息、拿出計劃、組織實施,當第七組被雜事以及事務型工作困住,導緻了角色錯位,最終團隊失控。
“七巧闆”作為管理課程的經典遊戲,其核心不是激勵學員,而是促進反思。實際上這個項目應該是做的越失敗學員的收獲才有可能越大,作為培訓師必須具備基礎的管理學、組織行為學知識,才能更好的引導學員如何回到工作中解決管理者角色問題、跨部門合作問題,不讓“七巧闆”在真實工作中重現。
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