前段時間遇到一個懂拓展的客戶，指定要做“七巧闆”這個項目，而且據說自己也會做，但礙于對象是中高層，感覺一個是自己的經驗不夠怕駕馭不住，更重要的是“外來的和尚好念經”，因為之前合作過一次，所以她指定一定要找我來操作，甚至不惜調整日期來配合我的檔期。

時間短任務重，總共3個多小時的時間，而且還要有深度分享，前期我花了1個多小時導入了競争機制，也做了一些小遊戲拉大了小隊分差，這個時候我就發現她的表情有些不高興，估計應該是覺得我應該直接就做“七巧闆”，為什麼前面要浪費這麼多時間。

“七巧闆”正式開始後，我做的是“第七組可以走動版”，整個教室裡簡直亂成了一鍋粥，到處都在高聲呼喊第七組，第七組的人簡直暈頭轉向，忙得滿頭大汗，随着時間越來越少，聲音也越來越大，甚至有人因為嫌第七組的人速度慢開始罵娘了。

這個時候我看到客戶的表情已經忍無可忍了，感覺要自己出來維持秩序了，我趕緊過去拉住她，問：“你做的版本是不是每個組隔得老遠老遠，互相喊話，而且還需要幫忙傳闆子那種，是嗎？”

她說：“是的，你這樣也太混亂了吧，怎麼收場啊？”

我說：“不混亂哪裡來的反思，如果我們不把各自為政的小團隊意識展現得觸目驚心，那大家哪來的動力去改變現狀？”

這也是我不太理解那些安安靜靜甚至有意識的維持秩序的版本，最後學員的體驗點在哪裡？你的引導點又在哪裡？

我認為要保證“七巧闆”的體驗感，讓學員感受到震撼和沖擊必須有一個前提和一個宗旨。

1、“一個前提”：保證競争狀态，如果學員沒在競争狀态，你就會發現學員會表現的一團和氣，不在乎所以無所謂，讓給你們先做，我做不做無所謂，反正也沒有懲罰，曾經一度我加入了一些“績效考核機制”，才讓局面有所改觀，但那種設計更适合“總公司——分公司”的關系，不太适合跨部門協作的情景。

2、“一個宗旨”：制造混亂，培訓師隻需要随時通報分數即可，遊戲化設計思維裡面有一個很重要的原理：每個人都沒辦法忍受排名。隻要有排名，必有競争，所以我不太理解為什麼要把積分表拿在自己手裡的操作方式。

分組也很關鍵，一定要把聲音最大的人分到5種顔色小組，隻要他們占據更多的資源，其他人基本上就隻有停擺，最後大家會有很深的不公平感：是不是真的是會叫的孩子有奶吃？

“七巧闆”是體驗跨部門協作的最佳項目，沒有之一。尤其适合公司全員參與的團隊，可以引起反思的體驗點非常之多，培訓師都可能有自己的一套理論體系，但我更喜歡用“七巧闆”來導入3點：

1、“工作群體”和“工作團隊”的區别，“工作群體”是為了更好的分享信息，以便更好的完成自己的工作職責。這是《組織行為學》對它的定義。“工作團隊”是為了實現共同目标而主動高效協作的群體。這裡面最重要的差别之一就是“個人職責”和“共同目标”的差别，而第7組之所以很難推進正方形任務，除了溝通的問題外，更核心的原因是大部分人是“群體思維”，更關注自己的職責，不是“團隊思維”，因為“團隊思維”需要把“共同目标”優于“個人職責”。

2、“關注他人”，七巧闆的核心不是打擊“人性自私”，弘揚“人性本善”，這個是哲學問題，哲學家都有存在争議，不是我們能解決的。

七巧闆的關鍵核心是“信息不對稱”，雖然任務規則中從來沒有禁止把自己的任務讀給人家聽，也沒有禁止過問人家的任務是什麼，但基本上不會有人關心别人的任務是什麼。

所以真正的關鍵是“群體思維”的人不關心你的信息，隻關心自己想要的信息，因為他們隻想完成自己的職責，而人與人之間發生沖突很多不是人性的問題，而是“不患人不己知，患不知人也”，不要怕人家不理解你，更應該擔心你有沒有去理解過别人，關鍵在于“我們不關注别人”

3、“管理者角色認知”，管理者的任務是“管人”“理事”，“理事”的核心是找到本質，明确關聯，抓住重點，管理者需要的是收集信息、分析信息、拿出計劃、組織實施，當第七組被雜事以及事務型工作困住，導緻了角色錯位，最終團隊失控。

“七巧闆”作為管理課程的經典遊戲，其核心不是激勵學員，而是促進反思。實際上這個項目應該是做的越失敗學員的收獲才有可能越大，作為培訓師必須具備基礎的管理學、組織行為學知識，才能更好的引導學員如何回到工作中解決管理者角色問題、跨部門合作問題，不讓“七巧闆”在真實工作中重現。

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