連鎖企業管理現狀?連鎖企業如何實施标準化管理連鎖企業運營管理的基本原則是三化：即标準化，簡單化，專業化，缺哪壹個，連鎖運營系統均難以形成而三化之中最主要的就是标準化，标準化是指為持續性生産，銷售預期品質的商品而設定合理又較理想的狀态，條件以及能反複運作的運營系統标準化于壹定程度上是專業化和簡單化的體現，因為連鎖的最大特征之壹就是具備可複制性，而标準化是複制的必備前提，我來為大家講解一下關于連鎖企業管理現狀?跟着小編一起來看一看吧!

連鎖企業管理現狀

連鎖企業如何實施标準化管理

連鎖企業運營管理的基本原則是三化：即标準化，簡單化，專業化，缺哪壹個，連鎖運營系統均難以形成。而三化之中最主要的就是标準化，标準化是指為持續性生産，銷售預期品質的商品而設定合理又較理想的狀态，條件以及能反複運作的運營系統。标準化于壹定程度上是專業化和簡單化的體現，因為連鎖的最大特征之壹就是具備可複制性，而标準化是複制的必備前提。

實際上中國連鎖企業也意識到了标準化的重要性，更意識到了各門店于店面形象、商品和服務品質、營運流程等集中體現營業力的方面要做到類似于“麥當勞、肯德基”壹樣的标準化，但事實上的情況是如何呢？

我們非常歎息的見到很多國内連鎖企業連起碼的VI（店面形象識别）均沒有做到，商品服務品質更是壹家比壹家花樣多，除了有統壹的名字讓人感覺上算是個連鎖企業外，有時很難找到其他相應的标志來作為連鎖企業的證明……

連鎖運營标準化，主要表當下商品服務的标準化和企業整體形象的标準化，而它的前提是單店标準化，如果單店均是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統壹，更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而使得管理随意性增強，最終造成沒有流程的混亂局面。個性化的門店會造成事實上的單店運營，難以實現真正意義上的連鎖管理，同時必然帶來擴張和管理上的困難，這和通過連鎖運營實現快速擴張和規模效益是背道而馳的。

成功案例剖析：深圳面點王

中式餐飲連鎖最大的障礙就是難以标準化，如果說中式餐飲連鎖企業不能讓廚師下崗，讓廚房生産流程，很難談連鎖，要連鎖也隻是名義上的連鎖而已。深圳面點王基本上是做到了。

深圳面點王公司成立于1996年11月，以運營中國傳統的面食為主，以白領階層和家庭消費群體為市場定位目标，現已發展成為年銷售額超億元、擁有50多家直營連鎖分店的現代大型中式快餐連鎖企業，且榮獲“中華餐飲名店”、“最具影響力深圳知名品牌”等多項榮譽稱号。

面點王的成功主要取決于其突破了中式連鎖快餐的發展瓶頸--标準化問題。面點王是如何解決标準化的問題呢：

壹、店面形象管理

面點王所有的店面均是簡單明快統壹的裝修風格。以傳統的樣式和簡潔的八仙桌、木椅為主，突出了國人喜歡團圓、圍坐的心理特征。

二、商品供應鍊管理

首先是食品的原材料均有專門的廠家，而且所有原料，均有倉庫、調度室和生産的人員三方共同驗貨，且保持壹緻的驗貨标準及流程；再見生産，其菜、面、粥共計130多個品種的80%已經實行了标準化管理：壹斤面做多少個水餃，壹斤米煮多少碗粥等均有嚴格規定；再見分店的出品均要于指定售賣時間出售，過期必須倒掉。于這方面有壹個"十不準"條例，專門來規定食品的使用期限。

三、營運系統管理

面點王對整個營運系統制定了相對完善的流程和标準，更主要的壹直貫徹執行到位。如：對人的管理方面，新員工幾乎均是從内地招進的大中專生，上崗前要進行半個月的專門培訓，上崗後實施老員工帶新人，于面點王員工統壹着裝、統壹發式、統壹用語。

這樣的運作模式帶來了顧客和員工之間的和諧服務和消費，帶來的是衛生、文明、效率和品牌。也帶來了面點王連鎖事業的健康快速發展。

連鎖企業專賣店标準化缺失的原因剖析

綜上所述，中國連鎖企業中也不乏部分企業能做到單店及整體的較理想的标準化，但更多的連鎖企業卻做不到這點，經我們結合多年來為較多連鎖企業作咨詢服務的經驗來見，究其原因，主要有以下三點。

壹、決策層标準的意識不足

連鎖店面營業力需要标準化，主要來源于決策高層的意識強化方面，企業高層如果沒有意識到店面的标準化對企業運營所帶來的高度，就不會真的從戰略層面去考慮，且實際落實到工作中去。

很多企業高層是從實戰中出來的，更強調的是靈活性、自主性來處理各個店面的實際營業問題，而于标準化方面卻忽略了。這就要求企業從戰備層面認識到标準化給企業運營所帶來的利益，且配備相應的資源來處理。

二、運營層方法不足

于衆多的中國連鎖企業中，運營層方法方式的不足，也制約了店面營業力标準化的發展。因為連鎖店面營業力标準化牽涉的面較廣，需要對各個流程及環節配合企業的資源情況作有效分解，力求其簡化、專業化、程式化，加之我國連鎖事業發展較晚，很多方面沒有現成的能夠學習，更多的需要從實踐中自我摸索和總結。加之國内目前連鎖運營人才的缺乏以及專業教育方面的不足，均導緻了于制定标準化的方式方法上存于不足。

更多表當下，要麼照搬國外的教條卻使運營上更混亂、複雜化，效率低下，人員拖冗；要麼就各店自主，見招拆招，也使運營趨于個性化、無法作統壹的安排和跟進，影響公司整體的流程。

三、基層執行力不足

基層執行力不足，這是于目前國内大部分連鎖企業中所明顯體現出來的。我們見到，很多的連鎖店面也有相應的操作規則，有的甚至非常細緻，可是于各門店的執行中卻千差萬别，各出絕招，嚴重偏離企業所制訂的标準，導緻各門店的業績不僅受周邊大環境的影響，更多來自于内部運作的因素。

執行不到位大多是表當下于企業的培訓和監督機制的問題，以及相應的激勵和績效體系等。

連鎖企業強化專賣店标準化的對策

于長期為衆多連鎖運營企業的咨詢服務中，我們越來越感覺到企業運營高層對标準化的重視，也于這方面投入了更多的人力、物力和财力，到底要如何才能讓單店的更有營業力，更标準化，從而促進企業降低運營成本，快速複制和擴張呢，真正體現出連鎖運營所特有的規模化效益呢？

為此，我們根據于咨詢實戰的經驗，試為中國的連鎖企業解決單店營業力的标準化問題“出謀劃策”：

首先，構成單店營業力的因素有哪些呢？

我們能夠先見幾個簡單的公式：

A、單店營業額=交易客數×平均交易客單價

B、交易客數=通行客數×顧客入店比率×顧客交易比率

C、顧客入店比率=入店客數÷通行客數

D、顧客交易比率=交易客數÷入店客數

由此可見，營業額受到四種因素的影響：壹是通行客數；二是顧客入店比率；三是顧客交易比率；四是平均交易客單價。

影響這種四種因素比例的集中體當下以下各個方面：立地條件、商圈人口構成和交通便利性、店的運營特色（含口碑、服務、産品、技術、價格、店面形象、店面環境）、促銷策略等。

由此，我們要解決店面營業力的标準化問題，更多從之上層面去作分解和整合，結合公司資源，針對性的于各流程、各運作細節上進行相應的規範，制定相應的标準，以期企業各店面的營業力得到有效的體現。

具體來說，單店營業力的标準化可從以下幾方面入手：

壹、終端銷售體系标準化

是指對店面選址、店面裝修、整體形象、商品陳列、商品售價、折扣促銷等均予以标準化，且将産品賣點提煉為終端推薦的統壹說辭等，通過設立專業的部門和專業的崗位人員進行集中管理，将門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行，這也是高效率低成本運營的基本要求。

二、終端庫存管理标準化

門店主要的職能是銷售，于庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨信息，通過現代化的電腦信息系統，合理設定各店面的庫存基數标準，這就要求企業要進行商品品類化管理，相應的補退貨流程及标準等。且逐步推行自動補貨模式，實現流動庫存或者零庫存，最大限度地降低庫存管理的成本。

三、終端顧客服務标準化

服務标準化就是通過流程和内容的标準化來實現對服務水平的量化考核，是保障服務質量的前提。通過标準化的服務流程和标準化的服務内容來規範門店的服務執行者。現代商業給顧客提供的應當是壹種全面細緻的服務而不僅僅是商品，這樣才是培養忠誠顧客群，保證企業存于和發展的基礎。如通過會員管理模式将顧客服務标準化，營造忠誠顧客群，且且通過會員分析手段掌握消費形态的變化，提供必要的決策指導等。

标準化的管理更多的表當下于各個店面于各個運營中用統壹報表、圖表等方式，且盡可能的量化和定性。但标準化不是僅僅靠制定幾條規則就能夠實現的，更需要為貫徹終端營業力标準提供專業的培訓，相應的激勵和監督機制和體系。這樣才能有效的提升企業的終端營業力和執行力。

結束語：

任何中國連鎖企業要想快速複制自已的連鎖王國，就必須制定相應的标準，因為，隻有标準化的東西才有可能得到快速的複制和推廣，像沃爾瑪、麥當勞等跨國連鎖巨頭的成功于壹定程度上均得益于此，高度統壹的标準化管理再加上先進的信息技術的應用，才能加快擴張速度，降低運營成本，從而占據市場的主導地位。

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