綠城四投?僅僅過了半年，綠城的組織架構再次進行調整據綠城中國官方網站顯示，1月29日，綠城中國在“11 5”輕重布局基礎上，優化組織架構，調整為“8 3”将16家子公司整合縮減為11家與此同時，新成立4個事業部，分别為特色房産事業部、小鎮事業部、金融事業部、商管事業部，我來為大家講解一下關于綠城四投?跟着小編一起來看一看吧!

綠城四投

僅僅過了半年，綠城的組織架構再次進行調整。據綠城中國官方網站顯示，1月29日，綠城中國在“11 5”輕重布局基礎上，優化組織架構，調整為“8 3”。将16家子公司整合縮減為11家。與此同時，新成立4個事業部，分别為特色房産事業部、小鎮事業部、金融事業部、商管事業部。

綠城此次組織和人事架構調整背後的意圖是什麼？綠城中國官網表示，貫徹落實“輕重并舉，以重促輕”的發展導向，高效推行扁平化管控。對此，綠城相關負責人的回複是，市場下行，公司根據自身發展進行因時而變的調整，屬正常行為，這次組織架構調整是“11 5”的延續，未來可能會繼續調整。

值得關注的是，在規模訴求下，綠城也罕見實施高周轉與跟投機制。但此前綠城行政總裁曹舟南曾力推合夥人制度，強烈反對跟投。

精簡架構

事實上，半年前，綠城對組織架構曾進行了大刀闊斧的改革，彼時的主導人是曹舟南，前綠城行政總裁，而這次架構調整主導者是張亞東，綠城中國新任掌門人，這也被外界賦予了更多意義與解讀。

2018年年中之前，綠城的組織架構是“一體五翼”，即投資開發（房産集團）、代建開發（管理集團）、金控平台（資産集團）、小鎮建設（小鎮集團）、生活服務（生活集團）。

2018年6月份，綠城按照重資産與輕資産闆塊，對公司業務架構進行了大刀闊斧的改革與調整，變成了“11 5”，即11個重資産公司，分别為小鎮集團、杭州亞運村項目、楊柳郡集團、浙江公司、北京公司、上海公司、濟南公司、成都公司、廣州公司、武漢公司、海外公司；5個輕資産公司，分别為綠城管理集團、資産集團、理想生活集團、房屋科技集團、雄安公司。

經過半年的調試，綠城又對“11 5”進行調整與精簡。1月29日，新的組織架構曝光。據綠城中國官方網站顯示：一是機構進一步整合，原本的子公司組織架構為“11 5”，現在将16家子公司整合縮減為11家，調整架構為“8 3”，即重資産闆塊：小鎮集團（小鎮事業部）、浙江公司、北方公司（雄安公司）、華東公司（海外公司）、山東公司、西南公司、華南公司、亞運村項目；輕資産闆塊：管理集團、生活集團、科技集團。

二是設立事業部，集團内部架構調整為“7 4”，在集團7大中心外，新成立4個事業部（特色房産事業部、小鎮事業部、金融事業部、商管事業部），對相關業務進行統一管理和指導，以承接綠城中國發展戰略，優化内部管理，統籌各項資源，做好溝通協調，促進區域公司的進一步發展，提升公司多方面的經營能力。

記者梳理發現，新一輪的組織架構調整有幾大變化：一是區域公司集體更名，諸如成都公司更名為西南公司、廣州公司更名為華南公司、上海公司更名為華東公司、北京公司更名為北方公司。二是精簡機構，去年大調整中新成立的武漢公司，僅存活半年，就被并入到華東公司，海外公司和上海公司合署辦公。三是突出新業務，諸如将此前“11 5”中輕資産闆塊的資産管理集團一分為二，新成立事業部，分别為金融事業部、商管事業部。

在綠城相關負責人看來，組織架構的調整屬于正常，2018年，房地産處于市場下行空間，精簡機構、合并事業部在房企間都很常見。

綠城中國董事會執行董事、行政總裁張亞東也表示，今天的改革并不是終止，随着未來發展局勢的不斷變化，改革将永遠在路上。

中交收權？

組織架構從“11 5”到“8 3”，并非實質性的調整。值得關注的是事業部的成立以及伴随着兩次組織架構調整，重要崗位上管理人員與職位出現了變化，諸如新成立的四個事業部，李青岸為綠城中國金融事業部總經理（兼），李永前為綠城中國發展投資中心總經理（兼）、特色房産事業部總經理（兼），周衛三為綠城中國商管事業部總經理，蔣安綽為綠城中國小鎮事業部執行總經理。李青岸與李永前均為中交背景人士。而周衛三曾主導綠城資産管理集團。如今，随着金融與商管分家，李青岸負責金融，周衛三分管商管。

此次人事調整，也被外界猜測是中交逐步收權，老綠城人被降級，佐證該猜測的還有以下事件，2018年10月，綠城理想小鎮集團董事長蔣玉奇變更為副董事長，董事長由張亞東兼任，而蔣玉奇跟随曹舟南入職藍綠雙城。2018年12月，綠城建設管理集團董事長由李軍變更為張亞東，李軍為董事兼總經理，而再往前推至7月份，該集團董事長是曹舟南。

對于外界關于老綠城人被“全部降級”的說法，綠城相關負責人表示，諸如8大區域公司一把手，基本是綠城原班人馬，同時，俞麗娅、餘海濤等老綠城人被委以重任等，産品線上的肖力、何信南也是老綠城人，運營線的李駿、品牌營銷線的杜平，也都是綠城核心班底。

宋衛平時代的綠城，産品是其馳騁地産江湖的制勝武器，但是缺乏現代管理制度也為外界诟病，此番中交重構綠城組織架構，從另一個層面來說能幫助綠城建立現代化的管理制度，但是轉型期，碰撞不可避免。或許，最好的方法是，在其産品、品牌營銷等線上保留老綠城人，以延續綠城的優秀基因，在其他闆塊，發揮中交的資源優勢。

諸如金融業務，曹舟南在2016年接受媒體采訪時曾表示，綠城資産未來的目标是做一個全牌照的金控集團，直至其卸任綠城中國行政總裁一職，也未成形。不過，在張亞東治下的這半年，綠城金融牌照獲取速度突飛猛進，2019年1月8日，中國保險行業協會官網披露了百年人壽股東變更情況，綠城收購了大連萬達集團持有的全部股權。

規模焦慮與跟投機制

作為央企，中交旗下地産闆塊不少，但即便疊加起來，其整體規模與保利、中海相比，并不具備優勢。近年來，中交對于規模的訴求愈發強烈，2017年，中交整合旗下中房地産與中交地産，并對規模提出要求，當年的11月份，中交集團相關負責人表示，“地産集團作為中交集團之下從事房地産的二級專業子集團，不應該止步于前，需要有更大的目标，與中交集團的地位匹配，做到前三或者前兩名。”作為旗下重要的地産平台，綠城被中交寄予厚望。

中交入主綠城，對于規模的訴求很明顯。曹舟南在2017年末曾對外透露大股東中交對于綠城規模的要求，“去年，股東發聲了，這麼高的現金倉位，土地倉位這麼低，在想什麼呢？”但曹舟南财務出身，偏穩健，他自己也說，“學财務的人有一個毛病，不喜歡激進。”曾在多個場合，曹舟南表示，做得越大，死得越快。在曹舟南的治下，2015-2017年，綠城的合約銷售額分别為723億元、1139億元、1463億元。年均保持超過20%的增幅。

但是2018年，綠城業績增速明顯下滑。1月7日晚間，綠城中國發布公告顯示，截至2018年年末，綠城集團累計取得總合同銷售面積約812萬平方米，總合同銷售金額約1564億元，同比去年的1463億元增長僅為6.9%，低于2017年的28.4%。

具體來看，1564億元的總合同銷售金額中，投資項目合同銷售金額約為1012億元，低于2017年的1033億元，綠城集團代建項目累計取得合同銷售金額約為552億元，相比于2017年的430億元雖然增長了28%，但是遠低于當年的同比增幅138%。

根據年初定下的1600億元的銷售目标，綠城完成率是97.75%，由于增速放緩，綠城中國的排名稍稍下降。根據克而瑞房企銷售額排行榜的數據，綠城中國2018年流量金額由2017年11名下降至17名。

半年内兩次組織架構調整，綠城也是希望通過扁平化管控，改善機構協調性，統籌資源，提高效能，實現增長。

值得關注的是，在規模訴求下，綠城也罕見實施高周轉與跟投機制。在2018年年中的組織架構和人事調整後，綠城要求加速資金回籠，在一份内部流傳出的《關于全面加強内源性現金流管理的通知》中，對高周轉提出兩個全面加速和一個嚴格控制，全力加速銷售去化，全面加速資金回籠，嚴格控制支付。

在激勵機制上，曹舟南曾力推合夥人制度，強烈反對跟投，他說：“我反對跟投，這種方式我過去反對，當下反對，未來也反對。我認為這是典型的包赢不包虧的方式，激勵基礎上沒有進行強約束，還是務實一點好。”

但為了更好的激活團隊，綠城也效仿萬科、碧桂園等企業，實施跟投機制。2018年12月31日，在綠城中國2018年度總結表彰大會上，張亞東明确了綠城未來三年（2019-2021）的發展規劃，制定了2019年綠城中國的工作計劃。據披露，《綠城中國共赢機制》已通過董事會評審、職工代表大會審議，并于2019年1月1日正式實施，主要内容是建立以“項目跟投”為核心，短中長期相結合的共赢機制。

在業内人士看來，通過項目跟投，能激勵公司管理團隊和一線員工，實現利益共享與風險共擔，直接影響一個企業的業績完成情況。

綠城中國執行總裁李青岸曾表示，“2019年我們可以做到2000億。”通過跟投，綠城能夠實現規模的大跨步增長嗎？

新京報記者 段文平 編輯 袁秀麗 校對 李立軍

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