編者按：一提到日本科技企業，我們會馬上想到各種日本機器人和先進的設備。但是，日本企業在各種新鮮事物不斷浮現，超越想象力的産品和服務如雨後春筍的今天， 如何保持創新的活力？本文編譯自hackernoon的原題為“Why “Chaos” Matters in Work &Life”的文章。

每年我都會定期到日本去，至少兩三次。過去10年來一直如此。本周我一直在日本，就數碼轉型發表演講，講授課程。日本是我最喜歡的地方之一，我也喜歡在這裡度過的時光。但是，最近在和其他來訪日本的外國人交流時，我發現他們對日本有種典型的印象，尤其是第一次來到日本的外國人。

在來之前，外國人都滿心興奮，期待一睹日本高科技社會的風采，以為自己身邊都會是新型、最先進的設備。他們期待看到的是未來智慧城市的雛形。

本田公司的機器人Ashimo

尤其是機器人，大家都以為會看到很多機器人。畢竟很多先進的機器人都是來自日本，本田的Asimo，索尼的Aibo和豐田的T-HR3.

等他們真的到了日本，不免會覺得失望。他們自然會喜歡日本的秩序、整潔、禮貌、文化和食物，還有準點的公共交通，但是滿心期待看到的科技呢？我們找不到自己想象中的新型技術和設備，技術的發展似乎停滞不前。

在二三十年前，在技術方面，社會的面貌可能大不相同，但是現在，總感覺缺了點什麼。

方針管理

确實，日本在技術革新方面名聲在外。而且，就很多方面看來也名副其實。在資本主義工業時期的早期，日本企業結合極簡設計美學和高效量産技術，在科技領域有斐然的成就。日本産品以其優雅、性能和可靠性名揚天下。随身聽和PlayStation都是很好的例子。

現在在北美和歐洲還是能感受到日式管理方法的影響。如果大家都還覺得日本企業是行業的創新帶頭人，那日式的管理方法就還會有市場。

比如典型的日式管理——方針管理

方針管理（Hoshin Kanri）是一種針對企業整體管理的方法，是一個源于日本的企業長期循環計劃和管理概念。Hoshin在日語中本義是—— 閃亮的金屬指針，引申為方針、政策、計劃、目的等。 Kanri則是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri組合在一起，在日語中有調校羅盤、核準指針的寓意。 在管理實踐中， Hoshin Kanri亦被稱作為政策展開（Policy Deployment）或方針規劃（Hoshin Planning）。

在企業的生産管理過程中，方針管理用在戰略規劃和日常管理層面。

方針管理将長期戰略規劃和日常管理相結合，這樣的管理方法，其關鍵在于将生産流程分解為可控的、具體的步驟，然後建立結構化的審查系統，每個步驟的“用戶”都能在産品特征和性能上給出反饋。

反饋會被融入到産品開發的過程（以及全面自我評估的過程）中，讓下一輪産品生産有所進步。最終的目标就是達到用戶滿意，從而實現企業長期增長。

方針管理在日本企業管理中很常見，也擴散到了世界各地。

這樣的管理辦法，在工業資本主義時代，确實大行其道。

如果你是傳統的汽車生産商，方針管理對于大規模生産的産量、産品設計不斷改善和用戶滿意度的提升，确實是很有幫助的。看看豐田、日産和本田公司的成就就知道了。

但是問題來了。

現在的時代已經不是工業資本主義時代了。

時代已經變了，我們現在生存在數碼世界，而這個時代的特點是不斷湧現的破壞性創新。在這樣的大背景下，方針管理的效率就很低下。

比方說，如果企業把重點放在“用戶怎麼想”上，就犯了大忌。以用戶為導向實現的小的進步，确實可以幫助企業在現有模型的基礎上不斷改進，但是不會帶來真正的創新。真正具有破壞力的創新型産品，應該是在用戶意料之外，需求之外的。

在數碼時代，最好的産品是消費者“想都沒想到”的産品。比如Google搜索，iPod和智能手機。在這些産品和服務面世的時候，消費者對它們沒有需求，它們也沒有市場。

而且，如果某企業中所有人的思維和工作方法，都限制在各自的小圈子裡，那些有創意、思維複雜、有“破壞力”的員工，可能會覺得郁郁不得志，或者實現不了自己的價值。

方針管理的體制之下，容易出現壁壘和盲點，導緻企業發展錯失良機。如果某企業隻關注消費者對自己産品的看法，那企業在市場中肯定不具有破壞性。但更重要的是，如果有破壞性力量出現，企業很難在市場中守住原有陣地。

将生産過程分割開，并且将重點放在用戶滿意度上，是沒有辦法帶來真正的創新的。

那麼，在當前環境下，日本企業如何重新找回創新能力呢？

以下兩個方面，相互之間有聯系，對日本而言尤為重要：

“有組織的混亂”和“分散式的領導”

首先，我們需要改變自己對“混亂”的态度，倡導“有組織的混亂”。

“混亂”給人的印象是很消極的，作為“秩序”的對立面，如果事态脫離正軌，我們隻能想辦法控制住混亂的破環程度。

而在日本這樣一個強調秩序的國家，大家都不想做出頭鳥，一旦冒險就有失敗的可能。所以，“混亂”的思考和行為都不受鼓勵。

但是，這種面對混亂的态度，需要改一改了。

數碼時代的思維需要一定程度的有創意、有組織的混亂。

當然，聽取他人的意見是很重要，但是獨立思考、敢于否定，面對沖突，也是不可或缺的能力。

做生意不隻是建立秩序和高效的系統，把任務和責任分割開就行了，也需要樂意接受風險，敢于嘗試新事物，鼓勵來自有創意的沖突，營造産品設計過程中，多方面積極發表自己觀點的氛圍。

第二個建議與領導力有關，建立新型領導方式——“分散式的領導”。

如果領導是自上而下的，或者中央集權的，或者以有魅力的迷人領袖為主導，那麼企業很難實現持續戰略性創新。畢竟，人才不喜歡受到等級制度的限制，而且，如果失去了領袖，企業就很難繼續繁榮下去。

我們需要創造這樣的一個環境，讓領導者們參與進來，從他人身上學習，與他人相互分享。領導者之間應該避免“一邊倒”，從信賴的員工處獲得反饋，做決定的時候，讓大家都參與進來，有理有據地說服他人。

比較一下企業和體育團隊之間的領導方式，就能看出這兩種領導方式的特點。體育團隊的決策一般是大家集合讨論得出的。

所以，我們需要通過在企業上下實踐分散式領導，來實現創新。

數碼世界的領導力應是更全面、更有包容力，能夠适應環境變化的，這種實驗式的領導方式，能夠帶來“有組織的混亂”，這是數碼轉型過程中必須的，尤其是在未來沒有定數的時候。

日本未來的希望

有些日本企業已經意識到了這兩點的重要性。比如，日本軟銀集團就開始采用更開放、更有包容度的管理方式，接納“有組織的混亂”。軟銀集團撥出一千億美元的資金，打造“全世界最大的技術企業網絡”。

我在日本的時候，軟銀集團宣布和百度合作，百度同意為軟銀集團的子公司SB Drive制作10輛無人駕駛巴士。中國的金龍客車将負責具體的生産，于2019年交付。

百度與SB Drive（日本軟銀集團旗下自動駕駛技術研發公司）、金龍客車（廈門金龍聯合汽車工業有限公司）達成戰略合作，三方将合力開發日本版“Apolong（阿波龍）”，并計劃2019年初期從中國進口包含測試用車在内的10台“Apolong（阿波龍）”。百度國際事業部将全力推動搭載百度自動駕駛系統平台的Apollo巴士落戶日本，并推進以日本國内公共道路行駛為目的的相關業務落地。

共同創造，相互合作、分享相互之間的工作成果，并積極實驗，這是未來打造成功産品的基礎。

編譯組出品。編輯：郝鵬程

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