最近，績效管理的趨勢正從年度績效考核轉向定期考核。正如拉茲洛•博克(Laszlo Bock)所言，這一趨勢背後的主要原因是:“如今，績效管理系統越來越表現出取代管理人員管理員工的功能。”

這就是所謂的皮爾斯定律，它說:“當業績被衡量時，業績就會提高。當性能被測量并反饋時，改進的速度就會加快。彼得•德魯克(Peter Drucker)曾說過一句類似的話:“衡量的東西得到管理”，甚至路易斯•郭士納(Louis Gerstner)也說過同樣的話:“人們不會做你期望的事，而是做你檢查的事。”因此，重要的是衡量什麼是重要的。

最近我讀了約翰·多爾(John Doerr)的書(Measure What Matters, 2017)。讓我們看看什麼是OKRs(目标和關鍵結果)以及這個“目标設置系統”是如何工作的。

OKRs的起源:

在英特爾任職期間，安迪·格魯夫于1971年設計并實現了這本書中所述的這套系統。他的靈感來自著名管理學傳奇人物彼得•德魯克(Peter Drucker)及其1954年出版的著作《管理實踐》(the Practice of management)。

“目标管理”成為格魯夫設計的系統的基礎，後來被命名為“iMBOs”(因特爾目标管理)。除了名稱 (iMBOs)之外，它與早期的系統是不同的。“關鍵結果”一詞由格魯夫創造，并在讨論目标時使用。然而，約翰·多爾提倡“目标和關鍵結果”。Intel，谷歌，Uber, AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify, Twitter, Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung，以及許多其他公司如今都在使用OKR。

OKRs是一種簡單的目标設定系統。約翰強調要有“目标”。甚至拉茲洛•博克(Laszlo Bock)在他的著作《工作規則》(Work Rules)中也說:“目标這個話題，學術研究和你的直覺是一緻的:有目标就能提高績效。”然而，我們必須确保設定正确的目标。目标能讓你控制對自己有利的改變方向。——布萊恩·特雷西

圖一

OKR代表目标和關鍵結果。目标是你想要完成的事情。關鍵的結果是“如何”完成它。簡單地說，當我們成功地實現了所有的關鍵結果時，就自動地實現了各自的目标。然而，首先必須适當地描述這一目标。結果必須是具體的、可衡量的;如果你完成了所有的結果，你就達到了你的目标。

OKR系統的獨特之處在于它是透明的，即使是最基層的員工也可以看到每個人的、目标，甚至是最高管理層。正如約翰所說，“精英主義得以在陽光下蓬勃發展。”

通常每個季度你可以有3到5個目标(每個目标有3到5個關鍵結果)，因為這有助于你把精力集中在具體的目标上。顯然，我們很容易把注意力集中在幾個目标上，這有助于我們在朝着正确的方向前進的同時保持一緻。OKRs還可以防止我們向錯誤的方向發展。你可以考慮增加目标和關鍵結果，如果他們符合既定的議程，同時問一個簡單的問題，“什麼是最重要的”。

John說：“季度OKR節奏最适合跟上當今快速變化的市場……最好的OKR節奏是适合你的業務背景和文化。甚至連喬什·伯辛(Josh Bersin)也提倡季度節奏。約翰認為，推動實際工作的是短期目标。

雖然要了解關鍵結果的實現情況，但它們必須是可以通過數據衡量驗證的。John說“有效的KRs是具體的，有時間限制的，積極可行的。“然而，關鍵的結果會随着工作的進展而變化，這取決于目标的性質，這些目标可以延期一年或更長時間。”我們既要考慮數量，又要考慮質量，這樣才能把重要的因素考慮進去。

正如在你的組織中的任何重要倡議一樣，OKRs需要來自最高管理層的信念和支持。約翰說:“okr需要領導層在語言和行動上做出公開承諾。OKRs的成功實施取決于領導層的“有效溝通”。為了提高員工的參與度，領導者應該清楚并定期地闡明“我們想要實現什麼”，甚至重要的“為什麼”。約翰說okr并不是萬能的。okr不能代替合理的判斷、強有力的領導或創造性的工作文化。

OKRs類型：

在書中有兩類okr，即1承諾的目标2願景型目标（或挑戰性）

承諾目标:這些是與産品發布、招聘、營業額等相關的常規目标。管理層從公司層面設定目标、員工則從部門層面設定目标。這些目标應該在規定的時間内全部(100%)實現。

挑戰性的目标:這就是拉裡·佩奇所說的“登月計劃”。它們是在本組織任何一級産生的激進、革命和創新思想。他們的目标是動員整個組織。顯然，它們不容易實現，甚至谷歌也有40%的失敗率。然而，我們必須記住，并不是每個組織都有谷歌這樣的文化和失敗偏好，在設定雄心勃勃的目标時，最好保持謹慎。

約翰說，“根據定義，目标是重要的、具體的、以行動為導向的，且鼓舞人心的。根據安迪·格魯夫的标準，即使是在谷歌的目标okr設定為60%到70%的實現。即使業績預期至少有30%的時間達不到要求，也被認為是成功的。

保持協同：

最高目标一旦成功設定，真正的工作就開始了。當目标從計劃轉向執行時，管理者和員工都必須将自己每天的工作與組織願景聯系起來。對任何組織來說，協同的價值無論怎麼強調都不為過。根據《哈佛商業評論》的調查，員工高度協同的公司成為業績最佳者的可能性是其他公司的兩倍以上。

層級與關聯：

按照公司的okr要求，每個人都應該設置自己的個人、團隊和功能okr。你上司的主要成果成為你的目标;你也可以根據公司的目标設定自己的目标。然後為每個目标設置3到5個關鍵結果。你的關鍵結果成為下屬的目标。

正因為OKR是高度透明的，所以隻要各層級在關聯過程中不故步自封，那麼目标就是可以被共享的。如果一個目标服務于更大的目标，那麼它是可以跳過多個級别的。例如，一個目标可能從首席執行官層直接跳到經理層，或者從一個主管層直接跳到某個員工層。正如約翰所說，“公司領導層可能會立刻向所有人展示自己的想法，并信心滿滿地說，‘好吧，現在我知道我們要做什麼了，我将調整我的目标以适應它。’”

與傳統的垂直的目标方法不同，okr為“自下而上”的目标設定提供了空間。該系統提供了必要的靈活性，并鼓勵一線員工提出建議。因為這些人是最接近和最先注意到外部環境變化的人。在健康的組織中，它還可以避免過度的目标協同，提高員工的參與度。員工更有可能追求自己設定的目标。拉茲洛·博克說，你可以立即注意到優秀的員工，以及表現不佳的員工。這有助于你迅速采取行動。透明度為每個人創造了清晰的信号。約翰的這句話恰當地總結了這一點:“在商業實踐中，很少有唯一的正确答案。解放人的思想，并支持他們找到正确答案，這是我們幫助每一個人取得成功的關鍵。”

跨職能合作：

為了解決瀑布式方法的缺點，OKRs系統在橫向上打開了我們部門之間的邊界，實現了跨團隊的開放和協同。約翰說，“為了獲得競争優勢，領導者和貢獻者都需要橫向聯系，打破障礙。”由于每個人都在為相同的目标而工作，因此通過有凝聚力的協作，團隊可以減少孤軍奮戰。它還還使得組織變得靈活和快速地響應外部環境的發展。

OKR導師：

像其他OD計劃一樣，促進變更管理過程。約翰建議在實施過程中任命一個“OKR導師”，這将促進OKR在整個公司的采用。OKR系統的有效性取決于每一位員工的成功采用。這些導師負責通知員工并為有效實施提供必要的支持。

跟蹤OKR：

約翰說，根據這項研究，取得可量化的進步相比公衆的認可、金錢刺激或實現目标本身對人更有驅動力。唯一最大的動力就是‘在工作中取得進步’。人們取得進步的時候是他們感到最積極、最投入的日子。大多數目标管理軟件平台使用視覺輔助工具來顯示目标和關鍵結果的進展。OKR不需要進行每日跟蹤，但是需要定期檢查，最好是每周一次，這是紡織技校下降的必要措施。

OKRs最被低估的優點是，它們可以根據情況進行跟蹤、調整或修改。在跟蹤過程中，我們有四個選項:繼續、更新、啟動和停止。

繼續:目标處在綠色區域，不需要調整

更新:目标處于黃色區域，需要對關鍵目标和結果進行調整

啟動:隻要有需要，可以随時啟動一個OKR

停止:如果處于紅色區域，最好就是放棄這個OKR

總結：

在任何數據驅動的系統中，事後的評估和分析都可以挖掘出巨大的價值。不管是一對一的溝通還是團隊會議，這些總結都包括三個部分:客觀評估、主觀自我評估、反思。總結可以通過評估和分析為我們提供有價值的見解。這是實現數據驅動系統的重要好處之一。

客觀評分：客觀評分為我們的成績提供了最簡單明了的數據。它還告訴我們，我們正在做的是否正确的以及需要改進的地方。如果成績較低，則進行重新評估，以确定目标是否值得追求，以及糾正課程所需要的快速行動。

OKR軟件工具提供了内置的儀表盤，可以自動計算這些分數。John說:“給目标打分最簡單、最明确的方法是通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。”谷歌使用0到1.0分作為計量标準:

●0.7至1.0 =綠色 (目标完成)

●0.4至0.6 =黃色 (目标取得了進展，但還沒有完成)

●0.0至0.3 =紅色 (目标失敗)

主觀自我評價:通過員工的主觀自我評估，可以突出客觀評分中缺失的洞察力。它為他們提供了一個機會來解釋數據不理想的原因。

例如：評分和評估

OKR：獲取10個新客戶

進度：70%

得分：0.9

自我評估：市場不景氣，OKR比我想象的要困難得多。簽下7個新客戶代表我非常努力并獲取了非常好的結果。

總有一些員工對自己的評價要麼過于寬容要麼過于嚴格。在任何情況下，團隊領導都會介入并幫助他們重新校準。在這個過程中，團隊内部的上下文反饋和更廣泛的讨論非常重要。正如約翰所正确總結的那樣，“OKR的得分可以精确地指出工作中哪些是對的，哪些是錯的，以及團隊可能會如何改進，自我評估可以推動下個季度更好的目标設定過程。”

反思：

OKR總是以行動為導向的，但是如果隻是不懈努力而沒有偶爾停下來反思，這跟永不停止的“倉鼠輪”沒有什麼分别。如果能與反思相結合，從直接經驗中學習就會更有效。也就是說，要有意識地去總結、提煉和闡明關鍵的經驗教訓。“我們并不是從經驗中學習，而是經過反思經驗來學習。”

約翰說，對OKR進行總結，既要回顧過去，又要展望未來。在總結期間，我們可能會将未完成的目标推進到下個季度，并重新匹配一組新的關鍵結果。偶爾，我們可能會在分析之後徹底放棄目标，然後“反思”我們學到了什麼，以及我們将來如何使用它。你可以繼續，更新，開始或停止，同時問一個簡單的問題，“什麼是最重要的”。

CFR(對話、反饋和認可)

道格·鄧納萊恩 (BetterWorks)率先提出了與OKR一起使用CFR工具的概念。這種結合為我們提供了一個新的人力資源模型以适應新的工作環境。CFRs的定義在上面的“圖1”中給出。約翰說，“就像OKRs一樣，CFRs在組織的所有層級都倡導透透明、問責、授權和團隊合作。“它們是一個完整的交付系統，用來衡量什麼是重要的。

圖2

當公司的年度評估伴随着定期的簽到和實時反饋時，他們就能更好地在全年取得進展。它還為整個過程帶來更好的一緻性和透明度。John說:“OKRs和CFRs是相輔相成的。”在轉向常規簽到時，OKRs為我們提供了目标和清晰度，CFRs為我們提供了這一旅程所需的能量。

John說:對于那些準備推動和實施持續性績效管理體系的公司來說，第一步要做的事情就是把薪酬與OKR分開，不管是加薪還是獎金都不能直接與OKR相關聯，因為這是兩種不同的對話機制，有着各自的節奏和周期。

對話：員工和他的上級應該定期一對一的會面，按照預定的時間表讨論OKR。然而，約翰建議必須由員工設定會議議程和程序。主管應為員工的發展和目标的實現提供必要的指導和支持。對話必須集中在未來的改進和發展上，而不是消極的批評。

一對一的會談可能是每周、每月或每季度進行一次，具體時間視情況而定。然而，除了日常工作之外，這些會議還應該詳細讨論一些事情。約翰說，“随着職場對話變得越來越不可或缺，管理者正從監工轉變為指導者、輔導者或是引領者。”基于BetterWorks與數百家企業的合作經驗，員工與管理者之間對話通常出現在以下五個重要的讨論範疇:

圖3

反饋：這讓我想起比爾·蓋茨的一句話:“我們都需要能給我們反饋的人，我們就是這樣進步的。”有效的反饋促進了績效的提高，John說，在發展型組織中，反饋通常是由人力資源部門主導和安排的。而在成熟的組織中，反饋多是不受約束、實時和多方向，并且多是不分時間、不分地點在組織内以開放式談話的方式進行的。有一些組織使用360度反饋（雙向）作為持續績效管理的額外工具。通過培養團隊之間的聯系，雙向反饋在跨智能活動中将發揮出極大的價值。随着平行溝通的普及、部門間的團隊合作已經成為新的常态。

然而，在給員工提供負面反饋時必須謹慎。提供良好的反饋相對容易。網上有大量關于“如何”有效地提供反饋的材料。現在有很多軟件工具可以提供匿名反饋。約翰說“反饋是一個傾聽系統”。根據Josh Bersin的說法，除了年度調查之外，我們正在轉向定期的脈搏調查，以獲得實時反饋。

認可：激發員工力量的最終因素是認可。如今的認可是基于績效表現和員工橫向之間的對比。使用内建的系統，任何人都可以為任何人的目标歡呼，無論其智能、部門或頭銜如何。約翰說，它有點像認可衆包。簡單的公衆認可是最有效和最未充分利用的管理工具。

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