對于很多産品人而言，商業模式是遙遠而模糊的概念，在日常工作中不經常接觸。但随着産品環境的變化，商業能力也成為了許多産品人需要了解與與深入的主題。本文了關于商業模式的相關概念，總結了一些對于商業能力的提高與應用的方法，希望對你有所幫助。

相信對于很多産品人來說，商業模式一直都是一個遙遠又模糊的概念。在工作中很少需要直接參與，畢竟我們大多數人大多數時候都隻是默默無聞的底層打工人。在生活中可能會偶爾聊到，但又似乎很難講清楚那到底是個什麼東西。

但是随着産品人生涯的不斷深入發展，就會發現商業模式會變成繞不開的主題。而在整個産品領域的變化下，商業模式也成為産品人的重要能力。

一、為什麼是商業模式

互聯網産品的概念是從傳統意義上的“産品”延伸而來的，是在互聯網領域中産出而用于經營的商品，它是滿足互聯網用戶需求和欲望的無形載體。簡單來說，互聯網産品就是指網站為滿足用戶需求而創建的用于運營的功能及服務，它是網站功能與服務的集成。

上述是百度對于互聯網産品的通識定義。跟很多标準定義一樣，說的對，但是又好像跟自己想要的答案差了點意思。而我對于互聯網産品的定義是：互聯網産品是企業的商業模式在互聯網端的映射。在這個定義下，産品隻是手段、外殼，商業模式才是本質與核心。而對于産品人來說，其實大多數都應該歸納到商業産品經理的範疇。

對于産品這樣的崗位，既不用像銷售精英一樣談客戶拿項目，也沒法像商業大佬一般拉融資搞合作。那麼商業能力在産品上的主要體現，就是商業模式。商業模式可以理解為，企業内外部業務關系與價值鍊條的解決方案。産品經理需要參與到這個解決方案，因為商業模式關系到企業每個人。産品經理也都在執行着這個解決方案，因為商業模式中涉及到互聯網的部分，都是産品經理的職責範圍。

二、商業模式模型

虛談廢務，任何方案都需要具體呈現，商業模式也不例外。本節推薦兩種比較常用的商業模式模型，能夠更加直觀、系統地了解商業模式本身。

1. 商業模式畫布

商業模式畫布是常用的分析模型，一共包含9大模塊，能夠非常清晰地梳理模式中的關系。

客戶細分Customer Segments，描述商業模式的目标客戶組成。客戶是商業模式的核心，精準地劃分、定位目标客群，是商業模式的前提。

價值主張Value Propositions，描述滿足客戶創造價值的方式。這裡定義了通過什麼樣的方式，滿足客戶什麼樣的需求，是商業模式的關鍵動作。

渠道通路 Channels，描述價值主張觸達到客戶的通道。這裡定義了企業與客戶建立關系傳遞價值的接口，包括時機、形式，以及對應的管控。

客戶關系 Customer Relationships，描述企業與客戶的業務關系。這裡定義了企業以何種身份與方式，向客戶提供服務。

核心資源 Key Resources，描述企業實現商業模式所具備的支撐條件。這裡定義了企業資源的關系、盤剝、部署、協調等重要事宜。

關鍵業務 Key Activities，描述企業實現商業模式所需要執行的重要事項。這裡定義了企業業務開展的關鍵執行點。

重要合作 Key Partnerships，描述企業實現商業模式所涉及的外部關系網絡。這裡定義了企業的外部合作、供求關系。

成本結構 Cost Structure，描述企業實現商業模式所投入的成本開銷。這裡定義了成本結構、投入計劃已經管控方案。

收入來源 Revenue Streams，即盈利模式，描述企業的最終收入來源。這裡定義了營收手段、定價方案等。

我們可以借鑒早期Uber，使用商業模式畫布進行簡單地演練（基于早期版本，僅做參考）：

2. 神奇三角

另一種更為簡化但同樣有效的商業模式模型，來源于《商業模式創新設計大全》的“神奇三角”，或者更形象地稱之為“3W1H三角”。神奇三角将商業模式劃分為目标客戶、價值主張、價值鍊條、盈利機制4部分。

• 目标客戶（who）：目标客戶是誰？客戶依然是商業模式的核心，準确定位到客群，是商業模式的關鍵前提。
• 價值主張（what）：為客戶提供什麼？通過什麼樣的方式，滿足客戶什麼樣的需求，使商業模式能有的放矢。
• 價值鍊條（how）：如何實現？價值鍊條是企業實現價值主張所進行一系列流程和活動，是商業模式的關鍵執行。
• 盈利機制（why）：為什麼能盈利。盈利機制描述成本構成、利潤生成等方面，闡述了最終使商業模式在經濟上可行的原因。

在神奇三角模型中，更加強調為什麼樣的客戶（Who），通過怎樣的方式（How），提供什麼樣的服務（What），以實現什麼樣的盈利（Why）。可以看做是商業模式畫布的精簡與融合。同上，我們在神奇三角模型中，可以将Uber的商業模式進行如下描述。

三、商業模式應用

在之前的文章中我們提過，邏輯思維能力最明顯的表象就是，讓自己做的産品make sense，對别人做的産品get sense。其實運用商業模式的具體效果，依然可以這麼概括。使用商業模式模型，就可以更加直觀地進行商業分析。

1. 評判

在多年的産品生涯中，總是會遇到各種各樣的創業項目，自然也就會接觸到各種各樣的商業模式。好的商業模式總是讓人眼前一亮，但是又經常說不出個所以然。差的商業模式總是讓人如鲠在喉，感覺有問題但就是說不清楚問題在哪裡。通過模型，就能夠對商業模式進行分析判斷。

在之前的文章中有提到一個工地招聘民工的項目，這裡就可以通過模型來進行分析。項目比較簡單，就是大量的工地都會面臨招工難的問題。公司的想法是将工地和民工都拉上線，讓雙方能夠在線進行溝通、招聘。

我們可以逐一分析問題。首先是客戶細分中的問題，項目是希望在線撮合雙方合作，而民工群體年齡偏大、文化程度不高。所以想要民工在線應聘工作，是一個不能說絕對不行，但是教育成本一定很高的事情。

然後是價值主張中的問題，除了剛剛說的民工很難在線應聘，對于工地來說也并沒有解決最終問題。工地招工需求量大，單點式的逐一溝通，成本太高。平台沒有考核和認證，不能保證民工能力的真實有效。平台沒有保障政策，不能維護招聘方的權益。

再後是關鍵業務中的問題，平台僅僅是做一個開發工作，就寄希望雙方能夠自發地上線互動。如何組織民工群體，如何向項目、公司進行宣傳推廣，隻字未提。

再後是核心資源與重要合作的問題，平台的設計還是在于開發一套系統，而沒有資源能夠支撐業務，也沒有合作夥伴能夠借勢發展。

最後是收入來源中的問題，公司并不知道民工的打工收入是專款賬戶，受嚴格監管。所以說平台并不能夠掌握資金流，就更不可能通過薪酬來盈利。

上述就是真實項目商業模式的分析示例，很容易看出來，這就是一個純粹拍腦袋意淫出的項目。然而在現實中，很多項目并不需要窮舉出所有問題，一個方面說不通，項目也就推不動。就比如我們說一個項目很難起量，那多半是目标客戶定位有問題。就比如我們說一個項目很難賺錢，那可能是成本與收入的管控有問題。再比如我們對一個項目發起人說“憑什麼是你”，那就是不管項目多麼好，在核心資源或者重要合作方面一定乏善可陳。

2. 映射

我們說互聯網産品是企業的商業模式在互聯網端的映射，而這個映射的過程，就是産品經理的執行。在日常工作中，我們總是有各種各樣的方法論去遵照和執行。但是在遇到與業務、企業、行業等相關的關鍵問題時，常規的方法論就會容易顯得不給力了。這種情況下，我們工作的重要依據，就是看産品與商業間的映射關系。映射問題可以歸納為，商業模式有需要的沒有實現，商業模式不需要的做了實現。簡單倆說就是，該做的不做，不該做的做了。

凡客誠品的失敗，就是商業模式映射到産品實現上出問題的經典案例。凡客早期的定位是服裝網絡直銷公司，主打文藝屬性和高性價比。IPO折戟之前，“我和你一樣，我是凡客”的凡客體在網絡上引領了一場全民狂歡，可見當時的凡客發展多麼迅猛。然而成功路上的清醒者總是少數，初期成功的凡客，并沒有平複心情按照原本的商業模式走下去。

于是我們看到了11年後的瘋狂擴張，SKU從原本的服裝擴大到了家居、家電、數碼、百貨等等品類，連創始人陳年都發出過“誰會在咱們這兒買拖把”的怒吼。即便同樣是售賣，不同SKU下的業務方式都有差别。專注度分散，無疑會導緻産品質量問題增加。新門類不斷開辟，大量庫存積壓，成本激增，原本的性價比也就不複存在了。 從比肩阿裡、京東的三足鼎立，到落寞退場，凡客的失敗就是不夠專注于商業模式。

可能有人會說，擴張的決策是老闆做的，員工又能怎麼樣呢。是，也不是。陳年13年邀請雷軍參觀凡客公司，區域清空用來展示樣品。路過服裝品類時，陳年自己都承認，幾百個衣架上沒有一件衣服是拿得出手的。而雷布斯自己的評價是，“他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。不夠專注、不夠極緻是凡客遇到問題的原因”。如果是員工，在老闆心猿意馬躁動不安的時候，仍然保持原有基礎業務穩定增長，凡客會不會還有轉圜的餘地？如果是産品，在上架五花八門的SKU時，仍然給予核心業務最大曝光最多支持，凡客能不能仍然在細分領域占有一席？

企業的未來不僅僅是老闆的未來，企業的失敗也不僅僅是老闆的失敗。“我隻是個打工的”，這種思維是産品職業發展的巨大障礙。

3. 創新

我們在之前創新相關的文章中已經簡單提到的，任何領域都會存在上限，所以創新勢在必行。同理商業模式或早或晚也會遭遇瓶頸，那麼創新也是勢在必行的事情。在很多傳統商業領域，沒有任何事情能像商業模式創新一樣，帶來巨大的震動與價值。

我們借助神奇三角模型，就可以對商業模式的創新有清晰的認識。《商業模式創新設計大全》原書觀點是，商業模式創新要求模型4部分中的至少2個部分進行改進。例如，如果我們隻是把目标客戶進行替換，很有可能就是拿現成模式套用其他行業，就不算創新。如果我們隻是把盈利機制從免費變為收費，很有可能隻是企業開啟盈利而已，也不算創新。

宜家是自助服務模式的佼佼者。通過售賣待裝貨産品，降低生産和倉儲成本，實現價格優勢和巨額營收。越來越多的餐館都推薦掃碼點餐，其實就是自助模式的創新版。通過模型可以看到，目标客戶從家具消費者變成了餐飲消費者，價值主張從家具低價賣場變成了餐飲店便捷下單。兩者都可以通過降低成本提升效率，進而實現盈利。

勞斯萊斯是績效契約模式的先驅。企業并不直接出售飛機引擎，而是按照小時進行計費，這種模式幫助勞斯萊斯實現了70%的利潤。我們身邊随處可見的共享充電寶，也是這種模式的創新版。通過模型可以看到，目标客戶從航空公司變成了有充電需求的個人，價值主張從引擎租賃商變成了充電寶供應商，價值鍊條從點對點營銷變成滿大街覆蓋。

如果我們不能做商業模式的創造者，那麼，通過替代與改進，我們仍然能夠實現商業模式的創新。

四、總結

産品經理具備商業能力，不一定是為了成為商界大佬。産品經理運營商業模式，也不一定是為了創業創造。如果視野一直停留在某個功能、流程、産品，那麼産品經理也就永遠隻是一個工具人。

商業模式能夠幫助産品經理對所做工作，從知其然到融會貫通，也能夠在漫長的職業生涯中建立起更高維的實力護城河。

本文由 @綿竹縣吳彥祖 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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