三個和尚為何沒水喝？

在企業管理過程中，想要避免“三個和尚沒水喝”的現象，就要明确責任，按照4個步驟去鎖定、落實責任。

一個和尚挑水喝，兩個和尚擡水喝，三個和尚沒水喝。為何會這樣呢？

其實，和尚多了反而沒水吃，這是因為責權利不明，責任、分工不明确。

同樣，在企業管理中也是如此，如果沒有明确的責任、合理的分工、有效的執行以及嚴格的責任管控，就很容易造成員工相互推诿，緻使執行效率低下。因而，想要增強員工執行力就需要确定對象，鎖定責任。

假設你一個人走在熱鬧的大街上，有一個歹徒在追趕你，此時為了獲救你會怎麼做？

有人說大喊救命，引起周圍人的注意；也有人說，找離身邊最近的男士求助。但心理學家曾經做過類似的實驗研究，得出的結論卻與我們的常識相反：在旁觀者越多的情況下，你得救的幾率反而越小。

為什麼呢？這涉及到群體或組織環境中的責任界定問題。從責任的兩個維度，我們很容易看到問題的真相——人越多的情況下，人越感到這件事與我無關。

當周圍有很多可能幫忙的人時，每個人的責任感都會降低。“其他人一定會幫忙的，可能他們已經打電話叫警察了”。每個人都以為責任是别人的，結果卻是沒有人承擔起責任來。這就是責任稀釋定律——責任在人多的環境中，就會像化學溶劑一樣被稀釋，人越多，個人責任感就越單薄。

“濫竽充數”的寓言故事大家都聽過，我們在講到這個故事的時候，總會嘲笑南郭先生。但是，從責任稀釋定律角度我們立即就會發現，問題其實與南郭先生無關。為什麼？

首先，南郭先生為什麼能混進皇家演奏樂隊？其次，為什麼南郭先生能夠在樂隊待了很長時間不被發現？第三，為什麼獨奏後，南郭先生一天也混不下去了？

問題的源頭在齊宣王對樂隊“合奏”的管理制度上，他是怎麼通過招聘考核的？在這種沒有明确責任指向，吃“大鍋飯”的管理制度下，直接導緻了南郭先生的存在。我們可以想象，如果這種合奏管理體制繼續下去，以後還會出現東郭先生、北郭先生等等。

“一個和尚挑水喝，兩個和尚擡水喝，三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知，很多人不解為什麼三個和尚沒水喝？從組織行為學角度看，故事中沒有對挑水這個崗位進行說明，也沒有明确三個和尚的分工，以緻他們的責、權、利不明。同時也沒有對業績不好的和尚采取任何懲罰措施，這就造成和尚們互相依賴，相互推诿，逃避責任。

從這個故事中，我們可以看出，沒水喝不是因為和尚懶，不是因為挑水這件事情不重要，而是因為責任、分工不明确。

大家有沒有發現，責任就像是一隻猴子，轉眼之間，猴子就會跳到你的身上。當參與人數越少的時候，人們更容易推卸責任，因為這樣負起的責任越小。

沒人喜歡一直負責，所有的執行在管理層面上都可以歸結為一點：責權利的對等。

我們都知道，等邊三角形是最堅固的一種三角形，責權利對等原則是管理學的“等邊三角形”。責，是指責任；權，是指權力；利，是指利益。責權利對等原則就是，如果要讓個體或組織承擔一定的責任，就應該賦予其完成責任必需的權力，并給予其與所承擔責任對等的利益。隻有三者對等統一，形成相互支持、促進，又相互牽制、規範的“等邊三角形”，公司的團隊建設和工作目标才有可能順利完成，員工的工作才能得到有效執行，從而形成企業運營管理上的良性循環。

為什麼有人工作量很大，做也做不完？為什麼有人工作相互重疊？為什麼領導難以确切地評價下屬的工作業績？因為我們并不了解每個人的工作量該如何衡量，該如何有效考核員工工作。這就是責任鎖定落實的第一步——明确責任。

在崗位上需要記住4個方面：

1.應知：這個崗位需要具備的知識；

2.應會：這個崗位應該掌握的技能；

3.應做：應該履行的職責和應該做到的績效；

4.應守：應該遵守的制度。

企業管理中，我們都喜歡執行型人才，執行型人才的共同特質是什麼？是百分百責任——誰承擔最大的後果誰就承擔最大的責任。責任鎖定落實，第二步就是——選責任人。

第三個步驟是責任承諾，對内培養擔當責任的能力；對外承擔社會責任的意識。公開承諾比一對一承諾的力量更加的強大。公司給了我們資源，給了我們平台，空間和機會，我們就用好的結果交給公司滿意的答卷。

最後要做到責任管控。所有下屬問問題的目的隻有兩個：一是尋求答案、二是推卸責任。那麼作為管理者回答下屬的提問要給他解決問題的思路，邏輯。具體的方案要讓下屬想：多給方向，少給方案！

我們要訓練員工帶着答案問問題：彙報工作說結果，檢讨工作說流程，請示工作說方案！誰執行，誰受益，誰負責！

​執行力是擔當出來的！在企業管理過程中，想要增強員工執行力，避免“三個和尚沒水喝”的現象，我們就要明确責任、分工，按照4個步驟去明确對象，鎖定、落實責任。

管理是一個循序漸進的過程，無論我們從事的是什麼行業，都要多學習，多吸取行業内相關的知識。這樣才能讓我們有更好的發展。

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