三個和尚為何沒水喝?
在企業管理過程中,想要避免“三個和尚沒水喝”的現象,就要明确責任,按照4個步驟去鎖定、落實責任。
一個和尚挑水喝,兩個和尚擡水喝,三個和尚沒水喝。為何會這樣呢?
其實,和尚多了反而沒水吃,這是因為責權利不明,責任、分工不明确。
同樣,在企業管理中也是如此,如果沒有明确的責任、合理的分工、有效的執行以及嚴格的責任管控,就很容易造成員工相互推诿,緻使執行效率低下。因而,想要增強員工執行力就需要确定對象,鎖定責任。
假設你一個人走在熱鬧的大街上,有一個歹徒在追趕你,此時為了獲救你會怎麼做?
有人說大喊救命,引起周圍人的注意;也有人說,找離身邊最近的男士求助。但心理學家曾經做過類似的實驗研究,得出的結論卻與我們的常識相反:在旁觀者越多的情況下,你得救的幾率反而越小。
為什麼呢?這涉及到群體或組織環境中的責任界定問題。從責任的兩個維度,我們很容易看到問題的真相——人越多的情況下,人越感到這件事與我無關。
當周圍有很多可能幫忙的人時,每個人的責任感都會降低。“其他人一定會幫忙的,可能他們已經打電話叫警察了”。每個人都以為責任是别人的,結果卻是沒有人承擔起責任來。這就是責任稀釋定律——責任在人多的環境中,就會像化學溶劑一樣被稀釋,人越多,個人責任感就越單薄。
“濫竽充數”的寓言故事大家都聽過,我們在講到這個故事的時候,總會嘲笑南郭先生。但是,從責任稀釋定律角度我們立即就會發現,問題其實與南郭先生無關。為什麼?
首先,南郭先生為什麼能混進皇家演奏樂隊?其次,為什麼南郭先生能夠在樂隊待了很長時間不被發現?第三,為什麼獨奏後,南郭先生一天也混不下去了?
問題的源頭在齊宣王對樂隊“合奏”的管理制度上,他是怎麼通過招聘考核的?在這種沒有明确責任指向,吃“大鍋飯”的管理制度下,直接導緻了南郭先生的存在。我們可以想象,如果這種合奏管理體制繼續下去,以後還會出現東郭先生、北郭先生等等。
“一個和尚挑水喝,兩個和尚擡水喝,三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知,很多人不解為什麼三個和尚沒水喝?從組織行為學角度看,故事中沒有對挑水這個崗位進行說明,也沒有明确三個和尚的分工,以緻他們的責、權、利不明。同時也沒有對業績不好的和尚采取任何懲罰措施,這就造成和尚們互相依賴,相互推诿,逃避責任。
從這個故事中,我們可以看出,沒水喝不是因為和尚懶,不是因為挑水這件事情不重要,而是因為責任、分工不明确。
大家有沒有發現,責任就像是一隻猴子,轉眼之間,猴子就會跳到你的身上。當參與人數越少的時候,人們更容易推卸責任,因為這樣負起的責任越小。
沒人喜歡一直負責,所有的執行在管理層面上都可以歸結為一點:責權利的對等。
我們都知道,等邊三角形是最堅固的一種三角形,責權利對等原則是管理學的“等邊三角形”。責,是指責任;權,是指權力;利,是指利益。責權利對等原則就是,如果要讓個體或組織承擔一定的責任,就應該賦予其完成責任必需的權力,并給予其與所承擔責任對等的利益。隻有三者對等統一,形成相互支持、促進,又相互牽制、規範的“等邊三角形”,公司的團隊建設和工作目标才有可能順利完成,員工的工作才能得到有效執行,從而形成企業運營管理上的良性循環。
為什麼有人工作量很大,做也做不完?為什麼有人工作相互重疊?為什麼領導難以确切地評價下屬的工作業績?因為我們并不了解每個人的工作量該如何衡量,該如何有效考核員工工作。這就是責任鎖定落實的第一步——明确責任。
在崗位上需要記住4個方面:
1.應知:這個崗位需要具備的知識;
2.應會:這個崗位應該掌握的技能;
3.應做:應該履行的職責和應該做到的績效;
4.應守:應該遵守的制度。
企業管理中,我們都喜歡執行型人才,執行型人才的共同特質是什麼?是百分百責任——誰承擔最大的後果誰就承擔最大的責任。責任鎖定落實,第二步就是——選責任人。
第三個步驟是責任承諾,對内培養擔當責任的能力;對外承擔社會責任的意識。公開承諾比一對一承諾的力量更加的強大。公司給了我們資源,給了我們平台,空間和機會,我們就用好的結果交給公司滿意的答卷。
最後要做到責任管控。所有下屬問問題的目的隻有兩個:一是尋求答案、二是推卸責任。那麼作為管理者回答下屬的提問要給他解決問題的思路,邏輯。具體的方案要讓下屬想:多給方向,少給方案!
我們要訓練員工帶着答案問問題:彙報工作說結果,檢讨工作說流程,請示工作說方案!誰執行,誰受益,誰負責!
執行力是擔當出來的!在企業管理過程中,想要增強員工執行力,避免“三個和尚沒水喝”的現象,我們就要明确責任、分工,按照4個步驟去明确對象,鎖定、落實責任。
管理是一個循序漸進的過程,無論我們從事的是什麼行業,都要多學習,多吸取行業内相關的知識。這樣才能讓我們有更好的發展。
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