加華資本二級市場?客觀講，新消費品牌很難做大，大多數公司是流量型品牌，流量升級後就不掙錢，陷入了流量的陷阱，類似于“勝利者的詛咒”，我來為大家科普一下關于加華資本二級市場?以下内容希望對你有幫助!

加華資本二級市場

客觀講，新消費品牌很難做大，大多數公司是流量型品牌，流量升級後就不掙錢，陷入了流量的陷阱，類似于“勝利者的詛咒”。

文｜《中國企業家》記者 劉炜祺

編輯｜米娜

頭圖來源｜被訪者

3月中旬，上海疫情暴發後，宋向前捐了總價值814萬元的物資，合計500萬元現金。捐贈的那晚，他很開心，聽了很久的音樂。“我從來沒花過500萬，也沒有那麼開心過。”

在投資圈，宋向前是個“異類”般的存在。投資工作之餘，他筆耕不綴，喜歡寫文章、發表觀點，始終保持着較高的更文頻率；他堅持直播，最多時，一周直播三四場，不吝分享自己的經驗見解；他熱衷于投後賦能，始終奔走在企業一線，文和友的線下選址，是他和文賓一起跑的。他曾在朋友圈裡寫道：“投資本質上是個反人性的專業嚴謹的工作。”

他總是習慣性地把“人間煙火味，最撫凡人心”挂在嘴邊，因為在加華資本成立15年，投資的30多個項目裡，幾乎都是“人間煙火”。今麥郎、東鵬特飲、文和友、洽洽食品、巴比饅頭、愛慕内衣、美團點評、滴滴出行等，幾乎囊括了衣食住行各個領域的消費品牌。

深耕消費賽道十幾年後，最近兩年宋向前迎來了自己的高光時刻，消費賽道得到了前所未有的關注和發展。但近期，新消費降溫、行業泡沫破滅的聲音不絕于耳，在接受《中國企業家》專訪時，加華資本創始合夥人、董事長宋向前表示，“過去兩年消費過熱，存在巨大的泡沫，這些是毫無疑問的，現在新消費的估值也确實在下降。”

在他看來，現在很多玩流量的新消費品牌，實際上面臨着很大的壓力。過去的流量邏輯已不再适用，随着流量越來越少、越來越貴，如果繼續玩流量，企業很容易陷入流量的陷阱，淪為“勝利者詛咒”，隻賺吆喝不賺錢。“未來中國的商業競争，是好人做生意的時代，賺辛苦錢的時代。”

宋向前十分贊同王陽明的一句話：“心在事上磨”——小事磨穿磨透，大事自然就磨成了。他認為，未來新消費品牌必須補足供應鍊、産品研發、精益管理和渠道的課，才有可能在市場下行時對沖風險，率先跑出來。

《中國企業家》：除了裁員，外界對文和友最大的質疑是至今沒有成功走出長沙。

宋向前：文和友本質上就不是餐飲品牌，它是年輕人的城市生活空間的再造，玩的是精神和城市文化的挖掘和鍊接。這是個非标的産業，很難做，需要對城市文化有深度理解，每個城市它都有各自的導入期、成長期和成熟期。

未來，文和友會在中國20個千萬人口以上的城市去開20個店，這是一個全新的創新，對這種有難度的創新的事，市場要給予一定的理解和容忍度。

《中國企業家》：文和友作為一個創新業态，目前市場上是否有成功的商業模式是可以借鑒和對标的？宋向前：有點像迪士尼，為年輕人、為城市提供生活空間，不僅有吃喝，也有玩樂、零售、娛樂。它還處于不斷的生長過程中，畢竟是個才成立5年的公司。我們盡量發揮它的優點，發揮長闆優勢，同時補齊短闆，這就是整個産業進步和企業繼續增長的邏輯。阿裡巴巴成為一個平台經濟，成為一個經濟體之前，早期也是個很小的公司。

來源：視覺中國

《中國企業家》：目前整個線下零售面臨着巨大挑戰，文和友是否也面臨類似的窘境？

宋向前：肯定有，這都是企業生産周期所必然遇到的。倒不是線下零售、服務業或是線下産業遇到沖擊，現在全球經濟都遇到沖擊。受到疫情等多重因素影響，其實線上線下都不好，不光是喜茶、奈雪這些裁員，大廠裁的更多，連騰訊、阿裡都在裁員。

《中國企業家》：文和友的優勢是什麼？短闆是什麼？

宋向前：優勢是對市場的理解，對年輕人需求的洞察，有非常強的人性洞察。隻有建立在深刻的人性洞察上，創造出的産品才能真正的形成有人文價值關懷的商業模式，而這種商業模式能夠曆久彌新，因為引發了客戶的共鳴、同理心和情緒價值。

它的弱點也很突出，有一長必有一短，雖然創造力很強，理解能力很強，但系統運營管理規範，科學管理能力可能就弱一點。

《中國企業家》：你提到文和友在科學管理方面相對欠缺，你們是如何幫助他們提升科學管理能力？

宋向前：像老鄉雞、愛慕内衣等，我們投了太多的連鎖品牌，所以我們知道怎樣去做連鎖經營、内部預算管控；如何做單店模型、品控、人力資源管理等；如何創造企業的組織紅利、品牌紅利以及人心紅利。一個大企業的成功最終要靠什麼？靠組織紅利，靠品牌紅利，不能隻是單向的靠産品，也不能隻靠創意，創意可以赢一時不能赢一世，創意必須有效地轉化為品牌内涵，才能真正的形成品牌資産。

《中國企業家》：你有給過他們管理層一些具體的建議嗎？

宋向前：當然，整個單店模型、運營管理系統的内控體系都是我們幫忙建立的，連線下20個店的選址都是我跟文賓一起去跑的。

2021年4月，深圳超級文和友開業當天一度吸引了超過5萬人排号。來源：視覺中國

《中國企業家》：未來，具備哪些特征的企業才能成為超級品牌或者是超級公司？判斷的依據是什麼？

宋向前：第一是戰略定位能力。中國很多企業家喜歡把定位應用在品牌渠道上，特别是品牌上，品牌定位很流行，但是戰略定位能力其實更關鍵。戰略定位是什麼？是一個企業究竟是什麼樣的企業，在市場中扮演什麼樣的角色，在同行中赢得了什麼樣的結構性競争優勢，品牌是否能夠赢得百姓的消費尊重。

第二是對市場的理解，這包括兩點：一是理解生産力和生産關系的搭配，生産力和生産關系的搭配帶來組織體系、激勵制度、運營管理方式的不同；二是對消費市場的理解，對消費人群、時代變遷、基礎設施的紅利以及新的消費時代人群的消費偏好、消費心理活動的尊重、理解和研究。我們很多企業家很懶，覺得一代一代人是一樣的，其實5年就是一代人，都不用10年，它變化非常快。

第三是運營管理水平，要有很強的内控能力、組織體系能力、人力組織能力、産品研發能力、市場渠道的能力、渠道開拓能力、成本控制的能力等。未來是短闆競争時代，不是長闆競争時代。

《中國企業家》：6億元投資今麥郎，背後有哪些考量？

宋向前：我們投資上有三個買定：一是買定行業，食品飲料是大賽道，毫無疑問是剛需高頻民生賽道；二是買定企業，今麥郎是在剛需高頻民生的食品飲料賽道中，又具有基礎設施能力的公司，這種公司未來才有可能成為大企業；三是買定企業家，買企業家的學習能力和心性成長，這很重要，因為事是人幹出來的。再好的規劃沒有執行能力、理解能力以及管理水平很高的企業家，最終變現都會不達預期。

《中國企業家》：在投資前，你跟今麥郎接觸了5年之久，5年前為什麼不投？

宋向前：任何一個企業總是要有成長發展期。此外，今麥郎那時正在終止跟統一、日清的合資業務，整個集團的産品線和業務線都在重組過程中。這5年也是今麥郎整個業務系統發力的5年，他們下沉做得很好，5年保持了17%以上的複合增長率，這個過程你就得等，要等到合适的機會，雙方一起牽手。

《中國企業家》：所以這5年你一直在觀察這家企業？

宋向前：不光是觀察，還有深度交往。我們每年都有業務研讨會，不光是讨論中國食品飲料工業的發展，也可能讨論今麥郎的品牌建設、渠道下沉，包括産品定位、産品研發、數據運營，不止是交流，而是深度參與。《中國企業家》：以你的觀察來看，5年前和今天相比，今麥郎最大的改變或者變化是什麼？它有哪些比較大的成長？

宋向前：5年前的今麥郎，我認為隻是制造型的品牌，它的生産制造能力很強，也形成了一定的品牌聲浪，但嚴格意義上來講，它制造能力強過它的品牌力，強過它的渠道力。但是在所有的消費品的鐵三角關系中，産品力是基礎，渠道是王道，品牌才能真正的護航。品牌是赢得企業長期發展最重要的護身法寶，品牌競争的是人心紅利，品牌能為企業賦能。但今麥郎原來是個制造型的品牌，品牌力比較弱。所以，現在今麥郎開始向零售型或向渠道型品牌轉移，在叠代升級。

攝影：鄧攀

《中國企業家》：在食品、飲品領域，今麥郎都面臨着強有力的競争對手，比如康師傅、統一、農夫山泉，是不是代表消費行業不一定要去做龍頭，各做各的客群也是一樣的，是這樣的邏輯嗎？

宋向前：如果有機會能夠登頂，當然要做龍頭。肯定誰都想擁有爆品，誰都想成為龍頭，誰都想占領消費者心智，這是毫無疑問的。做消費品的人永遠認同那個道理，我們要競争貨架的排面、人心的排面。因為一個普通消費者，能夠記住的品牌并不是那麼多，一個行業也就能記住兩三個品牌。所以人心貨架的排面越大，物理貨架的排面越大，企業才能雙向成功。

《中國企業家》：你跟今麥郎創始人範現國，見面會經常聊哪些事情？

宋向前：全部讨論新業務問題，品牌怎麼做，渠道怎麼做，産品怎麼做，然後圍繞着什麼展開？除此之外，人力怎麼做，人力資源怎麼排兵布局，包括最終圍繞着效率提升，讓今麥郎成為淨資産收益率水平很高的現代化食品飲料企業。以及要想成為“中國的雀巢”怎麼做？這也是我們讨論的問題。我們每個月都開專項業務讨論會，每個月都有專題，包括怎麼做數字化，怎麼做數字營銷，怎麼做研發，怎麼做品牌，怎麼做全網全渠，怎麼做ROE效率提升等。

《中國企業家》：在這個過程中有沒有解決起來比較棘手的問題？

宋向前：舉個小例子，原來今麥郎的包裝我不滿意，我覺得包裝太老土了，包裝不夠年輕化，不能配合進城的策略。今麥郎要進城還要南下，長江黃河以南的一二線城市，那是康統的市場，今麥郎怎麼增強長闆，補齊短闆？首先是改變外部包裝，包裝是很重要的一個載體，承載了企業對市場的理解，也承載了對消費者的尊重和認可。所以，我就推薦了潘虎老師來設計，最後他們達成了合作。如今的設計老範很滿意，跟我說，“用潘虎很貴，但是不用潘虎就更貴。”

《中國企業家》：今麥郎會不會有被年輕消費者抛棄的顧慮？

宋向前：傳統消費之所以傳統，原因是什麼？就是對市場變化，對消費行為、消費習慣和消費心理變化的漠視，所以它丢掉了年輕市場，丢掉了這個時代人群，企圖靠傳統的品牌、傳統的産品繼續收割市場，這是一種不負責任，甚至是一種有代溝的行為。

但今麥郎是個勇于進取的創新型公司，它們如今在品牌、渠道、産品，包括包裝設計、消費心理、社交電商方面都在創新，滿足Z世代消費人群熱愛的表達和方式，這點恰好也是我們投資的理由。

攝影：鄧攀

《中國企業家》：最近幾年，新消費品牌的營銷打法一度被奉為圭臬，今麥郎有沒有借鑒？

宋向前：包括社交電商、渠道、全網競争，這些都是創新消費做得比較好的地方。那麼傳統消費為什麼傳統？是因為在對基礎設施變化的紅利，以及對時代變化所帶來的消費人群的消費習慣、消費行為的轉變，敏感度不夠。當然要向創新消費的中小型企業進行學習，因為他們反應更快。

但新消費也有一個問題，客觀來講，新消費品牌很難做大，而且大多數的公司都是流量型的品牌，流量升級就不掙錢，大多數陷入流量的陷阱，類似于叫“勝利者的詛咒”，看上去品牌做得很好，渠道營銷做得很好，但是不賺錢，隻賺了吆喝。

《中國企業家》：裁員、銷量下滑、關店、融資不順等消息不斷傳出，新消費賽道正在降溫嗎？

宋向前：客觀來講，過去兩年消費過熱了，存在巨大的泡沫，這是毫無疑問的。為什麼會這樣？這是因為過去兩年發生了巨大的變化，移動互聯網、社交電商、平台經濟、教育、醫療、傳媒等行業都在進行調整管控，一些社會底層運行邏輯發生了變化，這導緻很多賽道沒有那麼好投，于是更多的錢就進入到消費賽道。更多的錢進入了更少的賽道，肯定會有泡沫。

近期，大量新消費企業的市場表現、盈利表現和成長表現，其實是不達預期的。加上疫情的影響，供給側成本的快速上行，需求的減弱，收入水平改善的預期轉弱，所以整個市場下行得很快。大家會看到，喜茶、奈雪、墨茉點心局、茶顔悅色、文和友等新消費品牌都在裁員。當然，我了解文和友的情況，不像媒體講的裁了200人，實際隻裁了46人，2000人的公司裁46人，同時還有很多新的崗位在招人進來，這就是正常的優化和調整。

《中國企業家》：如今，新消費品牌的估值有所下調，跟過去最火時候相比，估值縮水到什麼程度？

宋向前：估值下調是必須的，新消費的估值确實在下降。但估值不等于市值，市值也不等于價值，我們還是要把企業的長期價值做出來，因為價格并不能違背價值長期存在。時間是企業價值的稱重器，錢是做對事情的副産品，辦企業做品牌要相信長期主義的勝利。

投資本質上是兩件事：一是買流動性，流動性一定要足夠好，即使企業發展的很大，沒有流動性，進去了就出不來了；二是要買增長，本質上投資就是長期主義，不管你樂不樂意，進去了短期之内是不能夠出來的，所以隻能跟企業一起共生共長，共建共赢。

來源：被訪者

《中國企業家》：在新消費降溫的趨勢下，企業如何自保？

宋向前：開源節流，壓縮不必要的動作，對市場結構性變化有深刻的理解，才能夠安然地度過。同時提升企業内部管理能力和運營能力。喜家德的老高跟我說過一句話，特别有道理，他說：“老法師是練基本功的，新消費都是玩流量的。”所以很多玩流量的新消費品牌，實際上現在面臨很大的壓力。因為流量玩不動了，流量越來越貴，越來越少，越來越受擠壓。流量是平台賦予的，平台算法是一個博弈，平台在算法中永遠是赢面大過你的，就跟去賭場一樣，你想赢過算法，赢過平台，機會不大。

所以新消費到今天必須要明白一個道理，純做流量隻是一個線上渠道，不是一個完整意義的公司，隻有從線上往線下全域全場景全流量競争，補上供應鍊的課，補上産品研發的課，補上現場精益管理的課，補上營銷的課，補上渠道的課，同時補上對消費市場、消費者真正的尊重和認可的課，才可能在市場下行時對沖風險，才能在以後複蘇的時候率先跑出來。

《中國企業家》：未來什麼樣的新消費品牌才能跨越周期，成為抗風險能力強的企業？

宋向前：熱愛消費者，尊重消費，老老實實地為社會、為百姓、為市場創造價值。中國以後的商業競争，是好人做生意的時代，賺辛苦錢的時代。陽明心學講得很好，心在事上磨，小事磨穿磨透，大事自然就磨成了。

《中國企業家》：未來新消費會有哪些發展趨勢？

宋向前：未來消費市場的浪潮和新趨勢中一定有兩個特點，就是科技加創新。我個人非常認同熊彼得的創新理論，創新使企業真正具備競争中的結構性優勢，能夠與别的企業迥然不同，所謂的結構性優勢就是巴菲特所講的“護城河”。科技賦能品牌能夠對抗風險，所以要利用數字經濟，利用現代數字傳播媒體，以及現代數字分銷體系，利用好科技賦能的力量，同時構建自己的品牌内涵。

《中國企業家》：最近很多餐飲連鎖品牌都在推進上市進程，比如楊國福、和府撈面等，近期出現餐飲企業上市潮背後的原因是什麼？

宋向前：餐飲行業原來是個傳統行業，就是個手工作坊或夫妻老婆店，是廚師思維盛行的行業。餐飲行業的上市潮在2000年有一次，2010年有一次，但是很少有人做成，原因是什麼？跟這個行業的經營狀況有關，那時沒有這麼強的基礎設施，冷鍊物流沒這麼發達，也沒有這麼強的電子支付，沒有這麼多的商業地産，覆蓋的人群也沒那麼多。但到了今天，這一切都比較成熟，這是基礎設施所帶來的紅利釋放，給中國很多連鎖的品牌餐飲公司提供了機會。第二是餐飲企業開始有品牌意識了，大家都知道要完成品牌化、連鎖化、現代化、标準化、資本化。

《中國企業家》：但很長一段時間，在資本市場上上市的餐飲企業或品牌都很少。宋向前：隻有真正朝向現代化的公司，真正用現代化管理的，能完成五化，即标準化、現代化、品牌化、連鎖化及資本化的公司，最終才能成為市場的強者、行業的強者以及的資本的寵兒。

另外，全球真正做到連鎖，跨越人類種族文化的隻有麥當勞、肯德基、星巴克。為什麼？核心是标準化管理，這才是中式餐飲未來的根本。如果中國餐飲還是跟法國餐飲和日本餐飲一樣，小店文化，口傳心授，還是廚師思想，還是強調美食基因、美食文化，把文化當做拒絕管理進步的借口，永遠沒戲。

《中國企業家》：所以大家其實是在押注未來“中國的百勝”“中國的肯德基”？

宋向前：就是這個邏輯，不可能有别的邏輯。

#宋向前#

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